质量管理 品质管理一章

品质管理1质量概述2组织中的全面质量3质量理念与框架4以顾客为中心5质量领导与战略6人力资源管理7过程管理8质量信息管理9建立并保持全面质量的组织10六西格玛管理11质量改进12质量统计第一章质量概述实验现场，主持人摆出一个装满沙子的塑料桶，放在十米之外，然后安排一个手枪手和一个弓箭手上来，让二位做好向沙桶射击的准备。根据二者的速度，手枪子弹是每秒300~500米，跟音速差不多，而弓箭的速度连子弹速度的四分之一都不到。主持人给现场观众出了一道题：你认为子弹和弓箭，谁能够穿过这只沙桶？小讨论：子弹与弓箭的实验小讨论：子弹与弓箭的实验试验开始了，手枪手先来，“啪”，子弹飞出去，一头钻进沙桶里，却不见它从另一边出来。轮到弓箭手了，他拉开弓弦，“嗖”的一下，想不到箭居然从沙桶的一端穿过了另一端。这实在让人不可思议：子弹那么快的速度都射不透沙桶，弓箭那么慢的速度为什么能轻而易举地穿透过去呢？小讨论：子弹与弓箭的实验答案就在弹头和箭的重量上。弓箭要比弹头重得多，尽管弓箭的速度比弹头的速度慢，但凭借它的重量优势，依然能发出比子弹大得多的威力。也就是说，速度并不一定是成功的决定因素，而在此质量是成功的关键所在。要速度还是要质量：丰田召回门启示从2009年11月至2010年2月，丰田公司接连曝出油门踏板、驾驶座脚垫、刹车等部件缺陷，先后宣布在全球范围内召回多款车型合计850万辆。不少人将此次召回事件的导火索归结于丰田的扩张策略。丰田汽车全球销量从2005年至2009年的五年间几乎增加了50％，并在2008年超越通用成为全球最大汽车企业。然而，水满则溢，其在日本本土顺风顺水的精益管理模式在快速扩张到全球后遭遇失控，最小成本和最优产品之间的平衡被打破，降低成本成为公司压倒一切的要务，结果是成本一降再降，质量问题也是一出再出。你能举例说明：现实生活中追求速度而轻视质量的事例吗？一、质量概念的发展阶段符合标准质量：以符合技术规范和规格要求为标准符合使用质量：符合使用适用性及成本适用符合需求质量：以提高顾客满意度、减少危害等为标准二、定义质量基于评判的观点：质量既为优异或卓越基于产品的观点：质量的差异反映的是某些产品属性在量上的差异基于用户的观点：适用性质量基于价值的观点：性价比基于生产的观点：符合规范顾客分销生产设计营销基于用户的质量基于价值的质量基于生产的质量超凡的质量和基于产品的质量价值链中各种质量观ISO9000：2005标准关于质量的定义一组固有的特性满足要求的程度质量的核心在于“一组固有特性”，固有的是指本来就有的，尤其是那种永久的特性。质量的核心问题是满足需要。三、质量管理的演进1质量检验2统计质量控制3全面质量管理质量检验阶段从观念上看，仅仅把质量管理理解为对产品质量的事后检验；从方法上看，是对已经生产的产品进行百分之百的全数检验。存在两个问题：一是事后检验无法在生产过程中就对质量进行了预防和控制；二是全数检验成本太高。统计质量控制阶段代表人物：休哈特（控制图，出版《产品质量的经济控制》一书，奠定了质量控制理论的基础）；道奇和罗米格（抽样方案）缺陷：把质量的控制和管理局限在制造和检验部门全面质量管理阶段通用电气的菲根堡姆：《全面质量管理》，全面提出了全面质量管理的原理和方法朱兰“三部曲”：全面质量管理的三个环节：质量策划、质量控制和质量改进，并出版了《质量控制手册》，成为质量管理领域的权威著作全面质量管理在日本的成功（戴明的贡献）三阶段比较项目质量检验统计质量控制全面质量管理管理范围生产现场生产过程+设计过程产品质量形成全过程管理对象产品质量产品质量+工序质量产品质量、工序质量、工作质量管理特点事后把关，管结果从把关向预防发展防检结合预防为主管理依据符合规格按既定质量标准控制以用户为中心、重在产品适用性管理方法运用技术检验方法技术检验方法+数理统计方法运用多种管理方法，提高工作质量以保证产品质量管理标准化重视技术标准技术标准发展为质量控制标准技术标准、控制标准和管理标准并重管理经济性忽视质量经济性重视质量的经济性讲求质量的经济性参与人员依靠检验部门和检验人员依靠技术和质量检验部门全体员工四、全面质量的原则以顾客为关注焦点全员参与和团队合作过程方法与持续改进以顾客为关注焦点组织依存于顾客。因此，组织应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。为此，组织应：识别顾客（包括潜在的顾客）了解顾客的需求和期望将顾客的需求和期望转化为要求传递这些要求到组织的各个层面改进组织的所有过程，为顾客提供满意的产品组织遵守本原则就可以：通过顾客满意增加信任感，招来回头客。了解顾客的需求期望，抓住市场机遇，扩大市场占有率。讨论：你如何理解“顾客就是上帝”或“顾客永远是对的”。案例：瑞安航空：以“超低价位航班”为竞争利器金融危机中最赚钱的航空公司：2009年6月2日公布的2008年财务报告让欧洲老牌航空巨头们汗颜：--客流量增长15%，达到5850万人次；--收入增长8%，达到29.42亿英镑；--在燃油成本上升4.66亿英镑（59%）的同时，净利润仍然达到了1.05亿英镑。爱尔兰瑞安航空是欧洲最大的廉价航空公司，拥有32个基地和830条廉价航线。多年以来它已经逐步发展成世界上最赚钱的航空公司。2001年9.11事件后，航空业普遍陷入困境，瑞安航空仍保持着盈利纪录，连续12年盈利。国际油价屡创新高，航空企业困难重重。瑞安的平均票价只有英航、汉莎航空、法航、意大利航空公司的20%左右要维持低票价运作的唯一方法就是要不断地削减成本，瑞安航空公司明显模仿了美国西南航空公司的经营模式，通过进一步完善美国西南航空的业务模式取得了成功。既让人恨又让人爱的大富豪“葛朗台”——瑞安航空CEO（迈克尔·奥利里），他把成本啃得几乎只剩下骨头了，而且他还不打算停瑞安航空班机大部分都是在一些便宜的、二线的机场降落，这样降低了机场服务费用，而且周转时间更快，误机时间减少批量购买同一种型号的飞机，这样不仅能够在谈判中降低采购成本，同时维修成本也非常低。客舱只保留最基本的设施。安装不能后仰的座位使其可以乘载更多的旅客；座椅背面的杂志袋也被拿下——减少了一个易堆杂物的角落。飞机不对号就座，以节省登机时间，对“优先登机”和“预留座位”这类自选服务进行收费。想托运行李？那你要付每件最高9.5美元的手续费。有免费的饮料和小吃？算了吧，哪怕一瓶饮用水也要你打开钱包。据说公司还打算向胖乘客加收费用每航班只配2名空姐，机长也要负责搬运行李据说上卫生间要投币，而且要推站票（6——12美元）思考：有乘客抱怨瑞安航空的服务质量差，你是如何看待这一问题的？你认为瑞安航空在经营上取得成功的关键是什么？全员参与各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益。组织应通过以下方式鼓励全员参与：•识别过程活动的能力要求•选择人员，进行职业策划和培训•规定职责和权限•建立个人和部门目标，对实施过程进行管理并评价其结果•促进员工参与机会，发挥个人潜力•制定并实施奖励制度•推动公开的双向交流•创造条件，鼓励创新、建议和观点的交流应充分考虑分包或临时雇佣人员的参与2011年8月25日苹果公司宣布，史蒂夫·乔布斯辞去苹果CEO职位，将成为董事会主席做海盗比做正规海军棒多了。让我们一起干海盗吧！1992年9月底，乔布斯率领麦金塔电脑小组举行了一次静修大会。地点在离苹果公司100多英里的帕哈楼沙丘城。参加大会的成员约有100人，平均年龄为28岁。活动开始时，乔布斯在黑板上写下一句鼓舞士气的口号：“做海盗比做正规海军棒多了。让我们一起干海盗吧！”接着，他又写下一句富有煽动性的口号：“热爱你的工作，一周奋斗90个小时吧！”通过海盗的寓意，乔布斯向大家灌输了这样的理念：你们参与的工作意义非凡。霎时，掌声和欢呼声响彻整栋大楼，与会成员纷纷站立起来向这位“海盗王”宣誓，他们都想做特立独行的海盗。乔布斯：让我们一起干海盗吧！“海盗”这个主题是鼓舞团队士气的强力黏合剂，它给“海盗队员”们得感觉是，我们是特立独行的，我们生产出来的计算机与苹果公司其他员工设计出的计算机是完全与众不同的。有人，甚至在麦金塔大楼里树起了一面带有白色头骨图案的海盗骷髅旗帜，以表明海盗团队的独树一帜。过程方法将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。任何使用资源将输入转化为输出的活动或一组活动可视为一个活动。为使组织有效运行，必须识别和管理许多相互关联和相互作用的过程。通常，一个过程的输出将直接成为下一过程的输入。系统地识别和管理组织所应用的过程，特别是这些过程之间的相互作用，称为“过程方法”。采用过程方法：•必须识别和管理大量相互关联的过程•识别过程之间的接口•重点管理能改进组织关键活动的各种因素如资源方法和材料中式快餐如何拼过洋快餐真功夫的过程改进标准化：与华工共同研发了电脑程控蒸汽柜便捷性：提出45秒上餐承诺持续改进与学习持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒目标。确保实施持续改进的步骤：•明确、测量和分析现状•建立改进目标•研究可能解决的方案•评价解决方案•实施所选择的方案•测量、验证和分析实施的结果•正式进行更改•必要时，对结果进行评审以确定进一步改进的机会。质量管理评审也可以用于识别改进机会。案例：由日本媒体炮制中国高铁“盗版”新干线，想到日本发动机的故事日本发动机的故事日本发动机起步较晚，上世纪50年代还处于引进美国技术阶段60年代日本的发动机开始返销美国，并且性能比美国还优良，价格便宜美国人非常惊讶：短短十年，日本如何造出这么先进的发动机？派团到丰田参观的结果更让人震惊，原来日本沿用的还是当时引进美国的技术，只是每一项技术都被日本人了改良，并且管理更精细！进入80年代，日本的汽车已经成为世界上最具竞争力产品。五、全面质量的支撑基础架构：1、顾客关系管理2、领导和战略计划3、人力资源管理4、过程管理5、信息和知识管理惯行：指为了实现高绩效目标而在组织架构的每一要素中所发生的活动。工具：包括了大量的图表、统计方法等。原则全员参与工具和方法基础架构以顾客为中心过程方法与持续改进惯行全面质量的范围六、质量与竞争优势质量与竞争优势朱兰：20世纪是生产力的世纪，21世纪是质量的世纪。彼得斯：今天和明天的取胜之道日趋明朗——质量和灵活性。克劳士比：未来的质量，将不只是“最好能有”而已，质量将是进入市场的基本条件。有小商铺打出这样的广告牌：德国品质，绝对放心；日本原装，品质保障！德国优势：精（聚集+执着）日本优势：小（精细+快速）我们的竞争优势应是什么呢？我们的竞争优势应是什么呢？2011.3.11,日本大地震，日本国内食品短缺，中国的一些企业认为机会来了，可日本并未为此而降低进口标准，而中方大量企业也并没因此而“发财”。这一事实该给以我们怎样的思考？中国人有没有质量基因？我们的优点也非常明确：一是善于学习，二是灵活性和变通性。此二点，也许就是我们开创中国品质时代的竞争利器。案例：“全质量服务”造就竞争力‘全质量服务’理念体系领先优势网络领先优势人才领先优势管理领先优势物流领先优势控制领先优势绿色领先优势竞争优势摩托罗拉全质量服务造就竞争力‘全质量服务’核心宗旨通过一流的全质量服务为顾客提供更加多姿多彩、充满人性关怀的服务体验。具体内容确立服务管理流程创建全质量服务学院强化零售支持建立质量管理体系引入精益生产理念成立了智能手机大讲堂引入“质量智商”概念