银行分行基层网点转型和功能建设的调查与思考

银行分行基层网点转型和功能建设的调查与思考基层网点是市场竞争的前沿,是农业银行经营的基础。网点众多、联通城乡一度是我们在同业竞争中的显著优势。但随着我国经济金融的发展、客户需求层次的转变和提升,我行基层网点服务功能单一、营销能力弱化等问题日益突出,已成为制约全行加快推进经营战略转型的重要因素。在金融业已经全面对外开放、农业银行正在实施股份制改革、并确立了“面向三农、商业运作”市场定位的新形势下,如何推进基层网点转型,强化网点功能建设,为我们的客户提供更多、更好的金融服务,有效提升全行的市场竞争力,具有重要的现实意义。为此,我们深入基层开展了一次专题调研,并对全行基层网点建设情况进行了分析和思考。一、我行基层网点建设的现状和存在的突出问题到6月底,山东分行共有基层网点1555个,其中支行营业部173个,二级支行117个,分理处587个,办事处415个,营业所96个,储蓄所167个。基层网点在岗员工15013名,其中网点负责人1604名,客户经理2005名,大堂经理279名,会计主管和三级主管1544名,综合柜员8205名,后台人员1376名。经过连续多年的努力,全行基层网点建设取得了—1—初步成效。2001年以来撤并低效网点853家,现有网点结构和布局逐步趋向合理,集约化经营程度明显提高,点均存款1.7亿元,是“九五”末期的4.2倍。网络和科技支撑进一步增强,产品更加丰富,基层网点的服务能力不断提升。对232个网点进行了迁址,对全部网点进行了装修改造,服务环境和社会形象得到了明显改善。建设自助银行90处,共有ATM、CDM等自助设备1394台,日台均业务量高达224笔,网上银行年交易量突破了万亿元大关,自助渠道和电子渠道对传统柜面业务的分流作用日益明显。但与新时期我国金融业国际化、综合化发展的趋势相比,与客户日益增长和日趋复杂化的金融需求相比,与我行经营战略转型的要求相比,我们的基层网点建设还存在很大差距。(一)基层网点的金融供给与不断增长的金融需求之间的矛盾日益突出。实行商业化经营以来,我行基层网点的调整收缩力度不断加大,网点收缩了35.4%,但服务的客户群体越来越庞大。8月末,全行共有法人账户17.9万个;个人账户5525万个,是2004年初的2.2倍。2006年,我行柜员日人均业务量187笔,高居全国第2位。并且,随着客户金融意识的增强和金融需求的提升,我行提供的金融服务不断升级,业务办理的复杂程度明显提高。据统计,一笔基金开户业务需要15分钟左右,是一笔单纯存取款业务的5倍。受主客观条件限制,全行基层网点所能够提供的金融供给增长潜力有限,难以满足日益增长的金融服务需求。这是造成部分基层网点排队现象严重、一些临柜人员长期超负荷工作的重要原因。据济南市天桥区洛南支行反映,在旺季时期,该行客户经常排队到网点门外,单个柜员日均业务量高达400笔以上。(二)基层网点功能单一,定位不够清晰。在向商业银行转轨的过程中,随着全行市场营销层次和信贷审批层次的不断提升,基层网点对自身的功能和定位出现了模糊认识,部分基层网点的功能趋于单一化,只是在履行着单纯的“存取款机”和“交易结算中心”的职能,并没有成长为全行最基础的营销中心和利润中心。能够基本达到“客户分层、功能分区、业务分流”标准的综合性网点太少。调研发现,当前大部分基层网点都把主—2—要精力放在了组织存款上。调研的6个市分行、15个支行的50多个基层网点,有70%以上的网点基本没有对公客户,近40%的网点基本没有资产业务(注1),一半左右的网点只能办理汇款、代发工资等简单的中间业务。60%以上的基层网点没有有效的市场营销力量,客户经理和大堂经理严重短缺,贷记卡、网上银行、转账电话等重点产品,主要是依靠网点负责人和柜员进行业余营销。缺乏有效的市场营销力量,是基层网点功能难以提升的重要因素。同时,通过问卷调查还发现,在县域的一些基层网点,虽然对全行“面向三农”、“商业运作”新的市场定位,在思想上有了一定程度的认识,但对如何服务“三农”、具体服务“三农”中的什么客户、基层网点在服务“三农”中的地位和作用等方面,认识还不充分。(三)人力资源结构性短缺问题十分突出。人员总量过剩与结构性短缺是全行性的问题,但在基层网点尤为突出。一方面,基层网点员工总量偏少。2001年以来,全行在岗员工减少40%,但支行及以上机关增加926人。基层网点员工总量一直短缺。到一季度末,全行还有198个综合网点没有达到柜员配置的最低要求。根据问卷调查,由于缺乏调剂余地,柜员生病请假、怀孕生育、被上级行抽调,已成为支行领导最不愿碰到的日常管理问题。全行配备2名及以上专职客户经理的网点569个(注2),配备专职大堂经理的网点279个,占比36.6%和17.9%。一批新装修改造的网点,功能分区很完善,却因为人员缺乏而形同虚设。如济南槐荫区大舜支行营业面积493平方米,是第一个按照完全功能分区理念装修的综合网点,现金区、低柜区、理财区、贵宾区、自助区一应俱全,但只有10名员工,其中2名行长、1名客户经理、1名大堂经理、1名三级主管和5名柜员,低柜区、理财区没有开启,贵宾区利用率也很低。实现网点由“交易结算型”向“营销服务型”转变,还需要付出艰苦努力。另一方面,基层网点员工结构亟待调整。由于缺乏吸收人才、留住人才的机制和条件,基层网点高素质管理人才和专业人才极度匮乏。2001年以来,全行新进员工1232人,但到目前仍留在基层网点的仅757人,占比61%。基层员工年龄结构和知识结构一直没有得到有效改善,服务能—3—力和对外形象提升较慢。6月末,全行还有55个网点有56个年龄在50岁以上的柜员。大堂经理配备较好的济南市槐荫区支行,为14个网点配备了7名大堂经理,但其中只有2名大堂经理具有较高的综合素质,能够为客户提供良好的咨询、引导和理财等服务。加快改善基层网点的知识结构和年龄结构,已成为提升网点功能,提高服务水平的当务之急。(四)基层网点服务的客户结构不尽合理。伴随着网络技术、产品功能和服务水平的不断提升,我行服务的客户群体迅速膨胀。但由于缺乏有效的客户价值识别和具体的准入标准,在中高端客户不断增加的同时,低效客户也大量涌入。到6月底,全行星级优质个人客户31.8万户,占比仅1.3%。但存款2000元、1000元和500元以下个人账户分别达到2942万户、2766万户和2651万户,占比为77.6%、73%和70%。在滨州市城区的典型调查表明,农行优质客户存款占比仅为24%,分别低于工、中、建行18个、12个和25个百分点。大量低效客户的存在,不仅占用我行的网络和服务资源,也对优良客户形成了挤压和驱逐。基层网点普遍反映,部分代理业务,如代发养老金、代收话费和水电费等业务,是进入大量低效客户,造成网点排队严重的重要因素。如省行营业部代理济南市13万户养老保险金。每月养老金发放以后的27日和28日,退休人员集中取款或补登折,对网点服务造成了很大压力。从全行来看,这样的客户结构,除增加大量业务量以外,并没有带来实质意义上的发展。2006年末,我行在四大银行中基层网点占比54.8%(不含青岛),但存款份额仅25.5%,点均存款低于四大行平均水平1.3亿元,集约化程度还有待进一步提升。(五)网点布局和形象有待提升,业务流程和转授权亟需改进。近几年来,各级行高度重视网点布局、功能改进和形象提升,对基层网点迁址改造的投入很大。但由于历史因素的影响,所处区域位置不佳、布局不合理、营业面积狭小、装修不规范、标识不统一等问题,在部分基层网点还不同程度地存在,已经和正在影响着网点形象提升和全行业务的发展。如广饶县支行商业街分理处,营业面积在110平方米左右,装修陈旧,室内—4—空间狭小,客户排队及休息的地方均不充分。而该分理处的正对面即是广饶县农村合作银行的精品网点。两相对比,视觉冲击非常强烈。金融业之间的竞争,表面上是服务和效率的竞争,实质上是制度与流程的竞争。我行的部分业务制度陈旧,手续过于繁琐,签字多、环节多、时间长,客户望而却步。比如,质押贷款、个人生产经营贷款、综合消费贷款管理办法等,均是2002年或2003年制定的,很多规定和流程已经滞后于形势发展,亟需修订完善。举例来讲,《个人质押贷款管理办法》规定,对非本行所(柜)开出的权利凭证作质押的,在办理止付手续后,方可受理。但在现有操作程序中规定要在审查、审批后,借款合同签订前办理止付手续,前后矛盾不一。比如,网上决策系统仍实行双轨运行,还需要手工报送材料,流程更复杂、时间更长、财务成本相应增大。再比如,基层网点授权业务偏多,也影响到了业务办理效率。随着业务的不断发展,基层网点大额现金支取、转账授权业务越来越多,而我行授权金额起点较低,一些风险较低的业务,如出售结算业务申请书等也需授权,占用了会计主管大量精力。邹平西王支行平均每天业务量800笔以上,授权业务在100笔以上,有时达到150多笔,等待时间过长,引起了部分客户的不满。同时,对基层网点转授权限相对较小,也是制约资产和中间业务发展的重要因素。目前,一些基层网点除质押贷款业务以外,其它低风险资产业务均无法办理。全行开办国际业务的网点仅有139个,占比8.9%,远低于其它行。一些基本服务功能的丧失,使得优质客户的需求很难满足,在一定程度上导致了高端客户的流失。二、几个经济学理论的应用以及对解决现实问题的指导意义理论来源于实践并用于指导实践。我们在调研中,结合供需平衡理论、巴莱多定律、竞次选择和格雷欣法则,对网点转型和功能建设问题,进行了深入的研究与思考。(一)供需平衡理论与基层网点排队现象。金融服务供需平衡是指在单位时间内金融服务生产与消费相等的状态。供给和需求总是在不断变化,因而在市场经济条件下,供需也总是在价值规律引导下,处于由平衡—5—走向失衡,再由失衡走向平衡的波动之中。基层网点出现的大量排队现象,就是金融服务供需失衡的表现。这种供需失衡有两个突出特点:第一,这种失衡是金融服务供需由低层次均衡走向更高层次均衡的过程。商业化经营以前,各家银行提供的金融产品单一,服务层次较低。与此对应的是,客户金融意识淡薄,消费需求也不多。此时的金融供需处于简单的均衡状态。在向商业银行转轨过程中,各家银行纷纷收缩阵地,加强精品网点和自助渠道建设,集中精力提升产品功能,提高服务能力,金融供给有了显著增加。但与此同时,客户的金融消费水平迅速提升,需求结构也发生了巨大变化,由原来单纯的“存贷汇”需求升级为个性化、综合性很强的金融需求。这种金融供给与需求升级的不同时、不同步、不同向,是导致目前金融供需失衡的根本原因。这种失衡是低层次均衡向更高层次均衡升级过程中的必然现象,在市场“看不见的手”和政府“看得见的手”的共同作用下,必将会由目前的失衡状态逐步走向更高层次的均衡状态。第二,这种失衡只是结构性失衡。总体来讲,近几年来金融供给总量大幅度增加。以我行为例,目前开办的业务有四大类240多种,较十年前增加了一倍有余。各种产品的业务量也大幅攀升,2006年国际结算量突破了百亿美元,网上银行交易量突破了万亿元大关。但由于各家银行定位趋同,都把主要精力投向了少数高价值客户,对中等价值客户和普通客户投入相应减少,这就导致了对高端客户的服务供给过剩,对中低端价值客户的服务供给不足,形成了目前独具特色的金融服务结构性失衡现象。解决供需失衡的问题,应从供给和需求两方面入手。一是合理调整经营定位。不管是城市还是农村,金融市场都是立体化、分层次的。大型银行、中小股份制银行、城市商业银行、农村信用社、村镇银行等各类金融机构,都应当根据自身的条件和优势,在立体化市场中,确立相应的定位,合理分工,优势互补,合作共赢。农业银行应当抓住这次供需结构调整时机,根据股改目标和原则,确立在城市和农村金融市场的定位。这是基层网点定位的前提和方向。二是适当提高部分金融服务的价格。根据价值规律,供不应求必将导致价格上扬。各家银行根据自身的市场定位,通过—6—价格手段对非目标客户的金融需求进行调节,集中精力为目标客户提供更多更好的金融服务,是解决结构性失衡的重要手段。三是加大创新力度,培养