质量管理小组活动基本知识讲座

质量管理小组活动基本知识讲座二O一一年五月质量的基本常识质量一组固有特性满足要求的程序质量管理经历的三个阶段：第一阶段：质量检验阶段第二阶段：统计质量控制阶段第三阶段：全面质量管理阶段内容介绍第一部份：QC小组活动的基础知识QC小组概述QC小组的组建QC小组活动QC小组成果QC小组成果的评审与激励QC小组活动中常用的方法工具第二部份：QC小组活动的指南QC小组活动的程序选择课题现状调查设定目标原因分析要因确认制订对策对策的实施效果检查制订巩固措施总结和下一步打算第一部份：QC小组活动的基础知识n第一章：概述n一、QC小组的概念概念：是在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。人员：在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，包括领导、管理者、技术人员、工人。第一部份：QC小组活动的基础知识范围：围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题。目的：以改进质量、降低消耗、提高人的素质。手段：运用质量管理的理论和方法。强调运用多种方法技术，突出科学性。二、QC小组的性质和特点性质：是企业中群众管理活动的一种灵活、有效的组织形式。是职工参与民主管理的经验与现代管理方法相结合的产物。与企业中的行政班组、传统的技术革新小组有所不同。特点：明显的自主性：自愿参加、自主管理、自我教育；广泛的群众性：领导、管理人员、技术人员、服务人员；高度的民主性：组长民主推荐也可轮流担任，讨论问题时人人平等；严密的科学性：活动中遵循科学的工作程序，用科学的方法来解决问题，不凭想象或经验。三、小组活动的宗旨和作用宗旨：提高职工素质，激发职工的积极性和创造性；改进质量，降低消耗，提高经济效益；建立文明、心情舒畅的生产、服务、工作现场；5S（第一条是关键三条相辅相成缺一不可）作用：开发智力资源，发扬人的潜能，提高人的素质；预防质量问题和改进质量；实现全员参与管理；改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神；改善加强管理工作，提高管理水平；提高职工的科学思维、组织协调、分析与解决问题的能力；提高顾客满意程度。四、开展小组活动的基本条件民主管理是开展小组活动的基础外部条件：改革开放将中国的经验与国外先进的管理方法相结合，我国相应的法律法规人保障；内部条件：领导对小组活动从思想上重视，行动上支持，资源上保证；职工对小组活动有认识，有要求；有一批小组活动的骨干力量；有建立健全的小组活动的规章制度。五、我国小组活动的基本情况50年代：毛泽东号机车组、郝建秀小组、赵梦桃小组60年代：大庆“三老四严”、洛轴的“质量信得过”小组70年代：原国家经委倡导的“信得过”班组1978年9月北京内燃机配件厂在学习日本全面质量管理经验的基础上，诞生了中国的第一个质量管理小组，同年12月召开了第一次质量管理小组成果发表会。1979年8月北京召开全国第一次质量管理小组代表会议。09年已经是第31次。质量管理小组国际会议“制度”1976至今，现在已有25个国家和地区参加。1980-2002年全国累计注册QC小组2000万个，累计为企业直接创造经济效益3600亿元。六、小组活动的发展方向几个新的特点：更加注重提高职工素质，激发职工的积极性和创造性为主要目的。作为尊重人、开发智慧、调动人积极性的一种活动。更加强调自主性向多行业和全社会发展改善劳资关系、与外企业中建立工会等相结合第二章：QC小组的组建一、组建的原则：自愿参加，上下结合；实事求是，灵活多样。自愿参加：不搞行政命令、强迫、义务；上下结合：是指把来自上面管理者的组织、引导与启发员工的自觉自愿相结合，而不是指每个小组都要有管理者参加；实事求是：注重活动过程，以解决问题为出发点，不搞“穿鞋带帽”；灵活多样：模式多种多样，不拘一格。二、对成员的要求组长的职责：小组活动的组织领导者。具体是：抓好小组成员的质量教育；制定小组活动计划并组织实施计划；做好小组的日常管理工作。对组长的要求：热心人；业务知识丰富；具有一定的组织能力二、对成员的要求对组员的要求：按时积极参加活动。在活动中发挥自己的特长和聪明才智；按时完成分配的任务。只有每个成员都按时完成任务，小组活动的目标才能实现；争取成为积极分子。不断发现身边的问题，并提出合理化的建议。三、组建程序与注册据企业和活动的课题不同其组建程序也不尽相同，大致可分为三类：1、自下而上的组建程序：由员工主动提出课题，组成小组，选举组长，然后向上申请注册。特点：较适用于同一班组中组建小组，课题一般都是成员力所能及的问题，主动性高，持续性好。三、组建程序与注册2、自上而下的组建程序：由主管QC小组的部门提出开展QC小组活动的设想和方案，然后协商车间（部门）的领导，提出组长人选，选择小组成员，由车间或主管部门完成小组登记。特点：适用于”三结合“的技术攻关小组，课题难度较大，涉及面较广，直接效益大，易取得成效，资源容易得到保障，但活动的主动性积极性不易激发，有完成任务的感觉。三、组建程序与注册3、上下结合的组建程序：由主管QC小组的部门推荐课题范围，下级讨论认可，上下协商组建小组，成员按课时内容选择。由车间或主管部门完成小组登记。特点：可取前二种所长，避其所短，是一种值得推广的形式。三、组建程序与注册小组的人数：人数多少应根据课题涉及的范围确定，一般3-10人为宜，不宜过多，但强求一致，以能够很好发挥作用标准。注册登记：是组建小组的最后第一项工作，注册的目标是便于管理，便于得到支持和服务。小组的注册登记是每年进行一次，而小组活动课题的注册登记，则是应在选定一个活动课题后在开展活动前都要进行注册登记，两者不能混淆。一般停止活动半年的小组应予以注销。第三章：QC小组活动第一节：小组活动涉及的管理技术：QC小组解决课题所涉及的管理技术主要有三个方面：遵循PDCA循环。循环前进，大环套小环。如程序中P阶段有4步，D阶段有1步，C阶段有1步，A阶段有2步。这就是通常所说的“四段八步”；以事实为依据，用数据说话。在活动过程中大量收集数据；应用统计方法。对收集的数据进行整理，采用“新老七种工具”进行数据分析。第二节：小组的类型根据小组活动的特点、活动内容，可将小组活动的课题分为五种类型：攻关型课题：通常以解决技术关键问题选题。课题难度大，周期长，投入资源较多，通常经济效益显著。现场型课题：通常以稳定工序质量、改进产品质量、降低消耗、改善工作环境为选题范围，题目较小、难度不大、成员力所能及，周期短、易成功，但效益不一定大；服务型课题：通常以推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高服务质量和效益为选题范围。课题小、时间短、经济效益不大但社会效益明显；管理型课题：通常以提高业务工作质量、解决管理中存在的问题、提高管理水平为选题范围，课题有大有小、难度也不相同，效果差别也较大；创新型课题：运用新的思维方式、创新的办法，开发新产品、新方法，实现目标的课题。这类课题无现状可调查，但实现目标可有多种方案，对各种方案可能要进行模拟试验，选择最佳方案。第三节、小组活动的程序一、问题解决型课题活动程序（包括：现场、攻关、管理、服务型）1、自定目标值的课题活动程序2、指令性目标值的课题活动程序二、创新型课题活动程序（创新型）创新型课题的涵义：是指小组成员运用新的思维方式，创新的方法，开发新产品（项目、服务）、新工具、新方法，实现预期目标的课题。1、自定目标值的课题活动程序选择课题现状调查设定目标分析原因要因确认制订对策实施对策检查效果制订巩固措施总结和下一步打算是否达到目标P：1－6D：7C：8A：9－102、指令性目标值的课题活动程序选择课题设定目标可行性分析分析原因要因确认制订对策实施对策检查效果巩固提高总结和下一步打算是否达到目标P：1－6D：7C：8A：9－103、创新型课题活动程序选择课题设定目标提出各种方案并确定最佳方案制定对策表按对策表实施确认效果标准化总结和下一步打算是否达到目标三、创新型课题与问题解决型课题的区别项目问题解决型创新型立题在原来基础上改进、提高从未有过的事情现状要把原来现状调查分析清楚无从现状调查，而是研究创新的切入点设定目标在原来基础上，上升一个新的台阶完全是新的要求原因分析针对存在的问题症结分析原因，找出主要原因不用分析原因；为达到目标，广泛提出各种方案，寻找最佳方案。决策依据用数据说话评价、比较、选择（有数据时，也要用数据）应用工具以数据分析用工具为主，非数据分析工具为辅以非数据分析工具为主第四节：问题解决型课题小组活动中各程序一、选择课题（一）如何选择课题1、课题的来源一般有三个方面：指令性课题、指导性课题、自选课题。2、选题要点：考虑三个方面：针对上级目标在本部门落实的关键点选题；从现场或小组本身存在的问题选题；顾客（下工序）不满意的问题中选题。3、选题时应该注意的问题：选题要宜小不宜大。成员能够发挥作用、时间短、见效快、易成功、易总结发表；尽可能选择能以特性值表达并有可比性的具体问题的课题；可从上级下达的难点、现场存在问题、顾客抱怨多等方面；在可选课题有多个时，要经小组全体成员民主协商；题目应与小组的目标、成员相一致。如：以班组成员为主组成的小组，不能选择企业改革方面的大课题等。3、课题命名课题的名称应该一目了然，针对性强，直击要解决的问题。如降低**不合格品率等。忌“大帽子，如：创世界一流…，忌用所采取的主要对策、手段冠以课题名称。如：运用正交试验方法，解决…；4、选题理由的陈述要简明扼要且充分，如顾客（标准）要求是什么？实际情况是什么？差距有多少？等等，尽量用数据表达。一、选择课题二、现状调查1、目的：弄清现状，为设定目标提供依据；2、内容：收集资料和数据。明确存在问题的程度，最高、最低达到多少，波动有多大，与要求有多少差距等；3、应用工具和方法：调查表、排列图、直方图、控制图、散布图、分层法、过程能力指数等。在症结所在时分层法是最常用的方法；4、要注意的问题：要用数据说话。收集数据时应该注意：有关的数据、数据的代表性和客观性、数据的时间性。对取得的数据进行整理、分类。如按时间、地点、症状、作业来划分。三、设定目标（一）怎样设定目标1、目标要与问题对应。目标的名称与课题的名称要一致，如：降低×产品加工的废品率，目标则应是×产品的废品率由现在的×降到×；2、目标要明确。目标要定量化，定量的目标通过活动或改进后便于检查比较，不用定性的目标。3、目标设定不宜过多。如是一个课题设二个以上目标，则要分别以二个以上目标为中心进行活动，使解决问题过程复杂化，不易表述，易出现逻辑性混乱。（二）怎样设定目标水平1、目标值设定的水平目标要有一定的挑战性；目标应该是通过小组努力可以达到的；当课题目标与上级考核目标一致时，可以把上级的考核指标或产品工艺规格要求作为活动目标。2、目标值设定的依据上级下达的指标必须达到顾客的要求必须予以满足与条件基本相的同行业企业的水平进行比较；历史上曾经达到过的最好水平通过现状调查，找出症结所在，预计解决程度，测算出能够达到的水平。四、原因分析原因分析中应注意的问题：1、要针对问题进行分析，查找造成问题的原因所在；2、如果是指令性的课题和目标，而现在存在的问题还不明确，则应该在分析之前先把现状与目标值之间的差距调查分析清楚；3、要展示问题的全貌避免遗漏，(可从“人、机、料、环”4M1E或5M1E增加一个“测”)。如果分析是管理的问题，则经常从影响它的各管理系统展开分析；4、逻辑性要强，要合理；四、原因分析5、原因分析彻底。要注意开阔思路，从所有可能的角度，广泛查找、收集可能产生问题的因素。一层一层地展开，展开到可以直接采取对策的程度为止；6、正确选用工具。工具名称适用场合原因之间的关系展开层次因果图对单一问题进行原因分析原因之间没有交叉影响一般不超过四层树图对单一问题进行原因分析原因之间没有交叉影响没