质量管理纵横

质量管理纵横——世界质量管理及其发展一、质量管理发展历程质量是一个永恒的话题原始社会--（采集食物、猎人）村落--劳动分工，形成了专门技术，出现了农民、渔民、牧民和其他手工业者如鞋匠、石匠、铁匠、织布匠等农村集市--天然产品的交换、交易，凭感官识别质量城镇--（集市的所在地）产品的交换、交易扩大•商业--从人类社会生产部门分离出来，形成了新的职业—商人，生产者与消费者不直接接触，为了维护消费者利益，就产生了质量规范、质量担保、测量•手工业者协会--为维护生产者利益，由师傅和徒弟们组成行会，为保护行会成员的利益，行会对制造过程、成品检验、测试等制订了相应的规则•工业革命--（加工机械化、经营规模化、资本集约化）工厂体制--手工作坊的解体，大批量生产，要求部件互换性，产生了标准化，为符合规格要求，通过质量检验来进行管理操作者的质量管理--靠操作者的感官进行检验工长质量管理--由工长实施质量检验质量检验（QC）--检验独立于生产部门统计质量管理（SPC）--避免全数检验的浪费全面质量管理--（TQC60年代-80年代中期TQM80年代中期开始）4质量管理百年历程.ppt质量管理发展历程给我们的启示——决定和影响质量管理发展的主要因素：1、社会生产力的发展（前提）●自然经济用品为了生存●产品经济产品为了生产●商品经济商品为了销售●全球化经济极品为了享受2、质量观变化（动力）社会需求不断增长，质量观从狭义到广义，从符合性、适用性到满意、欣喜、富有魅力3、科学技术的发展（保证）检验技术、统计技术、保证技术、网络技术4、管理理论的发展（基础）科学管理（泰勒制）、管理科学、现代管理5、政府的作用（战争需要、各方利益维护）调控、涉及健康安全和环境方面的立法。质量管理的四个等级四级“完美”三级二级“预防”“保证”一级“检查”●通过检查保证质量●提高工艺稳定性●开发阶段工艺能力●面向直接客户，以及可否生产性产品质量优越●几乎没有质量意识●工人开始参与●供应商一体化●企业文化重组及专门知识次品数480900300＜100废品数5%3.11.8＜0.8返工率3%2.71.7＜0.8质量提高与企业兴旺同步质量管理各个等级的利润与销售增长率百分比，1987-1991销售利润率销售增长率第一级0.65.4质量检查第二级4.67.1质量保证第三级6.78.2预防次品第四级9.716.0完美无缺平均4.0%平均8。0%日本质量管理经过了五个阶段•1945-1960思变阶段二次大战日本战败，经济遭到毁灭性的破坏。日本的产品质量在全世界“声名狼藉”，“东洋货”、“日本制造”成了劣质产品的代名词。为了恢复经济，在资源缺乏、市场恶化的环境中求得生存，日本企业忍辱负重、卧薪尝胆，决心改进质量。邀请美国专家进行质量培训，酝酿质量管理的变革。1961-1973质量振兴阶段大力推行CWQC•全部门参加的质量管理•全员参加的质量管理•综合性的质量管理•质量管理为中心，其它方面的管理与成本、交货期等结合起来。●经营思想革命，以市场、顾客、消费者为中心●重视智力开发、多形式的质量教育●坚持开展QC小组活动●灵活运用数理统计方法●充分发挥职能部门的作用•1974-1981追赶欧美阶段短短二十年时间中，日本创造了世界经济发展奇迹，一跃成为仅次于美国的经济大国、经济强国。坐上了世界质量管理的领袖地位。•1982-1990海外扩张阶段（日元汇率影响）•1991-2000倒退阶段（泡沫经济、金融危机、政局动荡、年青一代思想西化，创业精神淡薄）美国•现代质量管理发展史是美日共同创造的•但美国是质量管理科学的诞生地、发源地•SQC、TQC、TQM的理论和方法大多都源于美国•60年代-80年代，日本在美国的帮助下超过了美国，确立了质量管理的领袖地位。•80年代后期，美国衰退，美国市场被日本占领，教训了美国，他们又转过来向日本学习。美国产品在竞争中节节败退70-89年主要商品市场占有率下降70年89年电视机50%2%收音机90%2%汽车76%28%复印机90%20%照相机90%5%钢铁40%30%1980年美国广播公司(NBC)电视专辑《日本能，我们为什么不能》，系统介绍了戴明帮助日本创造质量和经济奇迹的历程，至此美国人认识了戴明、朱兰1981年福特汽车公司在戴明指导下重新启动TQC1984年联邦政府决定每年十月为质量月1985年海空指挥部推动TQM1986年里根政府设立联邦质量学院负责质量教育的训练设立“质量改进奖”设立“总统质量奖”表彰政府机构成功实施TQM1987年设立“波多里奇国家质量奖”表彰企业1988年责成管理及经济局统筹推动行政机构“质量生产力改进计划”，为美国人提供高质量、零缺陷、成本低的、适时的产品与服务。摩托罗拉公司启动6σ1989年美国国防部发布《TQM指南》1990年成立质量力资源中心1992年颁布国家质量承诺奖1994年颁布美国满意度指数（ACSI），在《全球竞争力年度报告》中荣登首位。各国质量管理发展状况比较后的启示：1、培育先进的质量文化传统文化的改造和融入先进的质量文化高层领导者主动参与并在这一文化中扮演实践者的角色，TQM才能成功。成为一个优质企业需要一种新的公司文化结构集中组织结构分散职能组织程序核心流程复杂业务系统简单专制形式合作内部定位外部弹性学习愿望自我教育第三方责任价值体系自我负责/决定/决定检验质量保证预防完美文化2、企业的目光应瞄准“世界级”不仅要满足最挑剔的客房的要求为标准，还要确实超越这个苛刻的标准的世界领先的目标。在国际交流与合作的背景下，对形势作出无偏见的评估，才能发现质量差距并切实予以提高。3、构建一个“以零缺陷生产”和“优质开发”为核心程序面向生产的组织机构。从传统机构到务实机构减少生产中的等级层次例证：英国供应厂商最主管理层生产经理段长部门主任组长最高管理层车间主任生产经理工长车间管理责任，成本中心（部门）主任雇员引入小组方案小组成员与小组长主管人数16898层次数量851136185485127511618840+73#912-42%4、质量链要超出企业本身范围而一起延伸到供应商客户和所有相关方5、政府的作用出口管制标识制度质量奖质量法制发挥中介及其它机构的作用专业协会消费者组织工会三、质量大师的理念戴明：1900.10.11~1993.12.20被誉为：“第三次工业革命之父”、“质量之神”81年~90年美国每年听取戴明质量讲座的人数为万人，10年间的美国听众超过了100万人NBC组织的专题电视序列片称：日本的质量是由于戴明所教的统计方法所致。“质量是董事会中制造出来”“利润是真正来源是忠诚的顾客所给予的”“员工是公司最有价值的珍宝，管理者要以领导的风格挖掘每一个人的潜能”“美国在质量竞争中输给日本，是由于美国的不良管理风格所形成的劣质企业文化所致”——《远离危机》“解决问题要比思考容易，需要的是系统的方法”“知识是无可替代的，辛勤工作与出力最多不能说明什么，因为它不能代表成功”“没有渊博知识的管理行动，常是导致失败的元凶。”“一个范例不会对管理有太大帮助，除非你借助理论进行了解剖。提供成功范例而未对理论进行研究，可能会导致一场灾难。”管理中可怕与致使的病菌：（“管理病”症状）可怕的病菌：1）缺乏一致的目标2）强调预期利润3）急功近利4）管理的流动性（管理者流动频工繁，职工流动率较高）5）数字经营6）过度检验成本7）进度的责任成本致命的病菌：寻求解决质量问题的范例创造性的会计（虚假）将管理责任下授它人问题的发生是由作业人员的错误所造成以严格检验保证质量只要符合规格即可再设计戴明循环图市场调查设计（行动）AP（计划）（检讨）CD（执行）销售制造质量意识→→→→→戴明的质量改进连销反应图改进质量成本降低，由对减少重做、延迟、阻碍、以及对机器时间与物料作更佳的利用。生产力改进以更优质量与更低价格攫取市场企业得以持续经营提供工作与更多的工作机会戴明质量观14条要诀方法原则目标领导合作教育训练过程改进不以结果作为评判刑优劣的标准应重视过程的改进1、建立一致的目标。14、采取行动，完成转变。11、消除数字目标与定额，以领导方式连成工作要求12、排除剥夺员工以工作为荣耀的权利。8、排除恐惧。7、建立领导风格。9、破除部门音质障碍。4、停止仅以价格作交易的基础。2、采取新的经营理念6、进行在职训练。13、拟订有活力的教育与自我改进计划。3、停止大量检验，以获得品质。10、避免向员工喊口号、训诫或订目标。5、不断地改进生产与服务系统。朱兰：1904~朱兰的重要质量理念，可归纳为下列数项：（1）管理是质量的关键：A.80%的问题，是由管理不当所造成的；B.质量需靠高层管理者的领导才能够获得；C.直线管理者必须参与质量管理；D.公司必须逐年从事重大质量改进；E.需建立长期训练制度以改进质量，训练要从高层管理者开始。（2）鉴别最重要问题产生的原因有二种方法A.柏拉图分析法；B.质量成本分析法。（3）质量管理应以下列三方面为指标：A.适合使用；B.符合顾客需求；C.使用者不仅是顾客与消费者，他们包括产品生产中自始至终的参与者。（4）朱兰认为质量管理的准则可按质量三部曲的观念进行，包括：质量策划、质量控制、质量改进。（5）要以突破的观念，统计手法，从管理与技术面不断从事研究—开发—设计—制造—检试—售后服务之改进，形成永不休止的进行螺旋。质量策划：识别外部与内部顾客明确顾客的要求开发能满足顾客需要的质量特性确定符合顾客与供应商需要的质量目标并以最低的成本实现确定优化的生产过程判断工程能力指数质量控制选择控制对象（特性）确定测量单位的测量方法设定绩效标准测定实际绩效分析实际与标准的差距采取控制措施质量改进：证明改进的必要制订改进计划采取相应的改进措施诊断螺旋式上升图研究产品开发产品开发规格制造规划供应商采购制程管制生产检验测试销售市场研究使用零售批发维护保养售后服务服务（6）大Q与小q观念：A.在产品方面：小q以制造品为主。大Q包括所有的产品、半成品与服务，无论其出售与否，均包括在内。B.过程方面：小q包括与产品制造有直接关系的过程。大Q则将制造、设计、销售、服务等所有的过程均包括在内。C.设施方面：小q以工厂为主。大Q则将公司所有的设施均包括在内。D.职能方面：小q只联合与制造产品有直接关系的部门。大Q则将所有的职能部门皆包括在内。E.产业方面：小q以制造业为对象。大Q则包括各行各业及政府部门，无论其为营利企业或非营利企业。F.不良质量成本方面：小q只管不良产品。大Ｑ则追求事事完美以消除不良质量成本。G、顾客方面：小q仅以外部顾客为对象。大Q则将企业内部顾客包括在内。克劳斯比：1923.6~1999年•第一次就把事情做好，而且每次都很好•质量改进过程的最终目的是“零缺陷”提出“零缺陷日”的方法，管理层肯定其对质量的承诺，也让员工做同样的承诺。以“零缺陷”作为评定工作绩效的标准，而不是“可接受的质量标准”（AQL）。•“质量是免费的，但它不是礼品”质量与成本不是对立的，质量提高，成本自然降低，故质量并费钱。•质量“病菌”组织中存在的问题是“病菌”，要使组织健康必须预防注射“疫苗”，注入抗体防止“病菌”滋生，并列出了“疫苗”的21种成份。质量管理成熟度及其判定量测项目第Ⅰ阶段困惑（uncertainty)第Ⅱ阶段觉醒（Awakening)第Ⅲ阶段启蒙（Enlightenment)第Ⅳ阶段理智（Wisdom)第Ⅴ阶段卓越（Certainty)管理阶层对质量状况之了解及态度不了解质量为管理之工具，遇有质量问题时，即责任质量部门之趋势。认知质量管理有价值，但不顾提供预算及时间去推展。经过质量改进方案，皆得质量管理，开始支持并协助质量活动。管理阶层参与了解质量4原则。体认其个人特色，并持续强调。管理阶层认为质量管理为整个体系中最重要之一部分。质量组织情况质量组织隐藏于设计或制造部门中，检验可能不是组织的一部分，强调鉴定与剔选。有较能干的质量主管质量组织仍为制造或其他部门内之一部份仍着重鉴定及时程。质量部门可直接向最高管理阶层提报质量状况，所有鉴定工作予以结合，