勘察设计阶段过程管理

11.4.2.2勘察设计阶段过程管理5.1范围管理项目勘察、设计范围管理程序：5.1.1项目范围管理的内容及目标的确定原则1、项目范围管理的内容（1）确定项目的目标，做到正确识别和分析顾客的需求，质量、进度、投资、使用功能等，包括明确的和隐含的，将顾客及其他受益者的需求转化为以文件形式表述的项目目标。（2）定义或规划项目的范围，根据项目目标编制项目勘察、设计范围的书面说明书，确定项目全过程或阶段完成的标准，作为未来决策的基线，说明书应定义或规划项目勘察、设计的目标、可交付成果的性能指标、功能、进度、投资等约束条件、工作的原则、边界条件如：是否包括外檐设计、室内二次装修设计等；执行标准规范、管理策略、确定项目勘察、设计的范围，根据需求的定义将项目范围分解。（3）制定范围管理计划，描述如何管理和变更项目范围，包括对可能发生范围变更的原因、频率和变更量的评估，对变更的分类以及对实施变更的程序，以书面形式做出。（4）范围管理的实施，控制项目中实际执行的工作，按照项目勘察、设计的范围管理计划实施和控制，分析潜在的、可觉察的和实际的范围变化采取措施，在规定的时间内达到确定的项目目标，必要时利用变更控制系统修改项目目标。（5）范围变更控制管理，对项目的范围计划修改或重新规划，识别项目中存在的或潜在的变化，采取正确的策略或方法，成功的处理，以工作分解结构、项目进展报告、确定项目范围管理内容项目范围计划编制项目范围定义项目范围界定项目范围核实项目变更控制2项目内外的变更请求、范围管理计划为依据，建立变更控制系统，设置文档，进行分类管理，如：建筑专业、结构专业、电气专业等，变更管理部门对质量、投资、进度的影响进行风险分析，制定变更流程，做出效果分析，记录造成范围变更的各种因素、采取的措施及理由、吸取的教训及经验、形成的结论，形成书面文件。（6）范围核实，核查项目计划规定范围内的各项工作或活动是否已经完成，勘察设计成果是否满足要求，核查哪些工作已完成，哪些未完成，其结果是否符合合同、规范、及强制性标准要求，使用测量、测试、检验等手段对勘察设计成果进行核查，形成文件。2、项目目标确定的原则确定项目目标的根本目的在于明确项目及项目组成员共同努力的方向，遵守原则如下：（1）具体原则：目标应具体、清楚的表述为书面形式，明确说明必须完成的工作（2）可度量原则：目标应该是可以度量的，可以追踪做了什么工作，什么工作还没做。（3）可达成原则：所确定的目标是可以实现的，目标的确定必须以实现为基础。（4）相关原则：目标必须能够支持上级组织的目标和战略。（5）时限原则：目标中应该规定时间限制，确定项目的结束时间。5．1．2项目范围计划编制1、项目范围计划的内容（1）勘察报告、设计图纸、预算文件等成果的说明（2）项目章程（3）约束条件（4）项目假设2、范围计划的依据（1）成果说明书（2）项目许可证（3）制约因素（4）假设前提3、范围规划的工具和技术（1）成果分析：通过对勘察报告、设计图纸、概预算文件等成果分析，可以加深对项目成果的理解，确定其是否满足功能使用等要求。主要包括系统工程、价值分析、功能分析、质量功能分析等技术。（2）成本效益分析：成本效益分析就是估算不同的勘察设计项目方案的有形和无形费用可效益，利用投资收益率、投资回收期等财务计量手段，估计各项目方案的相对优越性。（3）项目方案识别技术：项目方案识别技术泛指提出实现项目方案目标的所有技术，3如：头脑风暴法等。（4）专家判断：请土建、给排水、电气、设备、经济等专业领域专家对各种方案进行评价。4、范围规划的结果（1）范围说明书：项目合理性说明；项目成果的简要描述；可交付成果清单；项目目标的实现程度。（2）辅助性细节：包括项目的有关假设条件和制约因素的陈述。（3）范围管理计划：该文件包括以下内容：说明如何管理项目范围以及如何将变更纳入到项目范围之内；对项目范围稳定性的评价，即项目范围变化的可能性、频率和幅度；说明如何识别范围变更以及如何对其进行分类；范围说明书做到内容全面、达成共识。5.1.3项目范围定义1、范围定义的依据（1）范围说明书：项目合理性说明；项目成果的简要描述；可交付成果清单；项目目标的实现程度。（2）制约因素（3）假设前提（4）其他计划结果（5）历史资料2、范围定义的工具和技术（1）工作分解结构模板：该结构定义并组成了项目的全部范围（2）分解：把主要的项目可交付成果分成较小的、更容易管理的组成部分，直到可交付成果定义的足够详细。5.1.4项目范围界定1、项目范围界定的过程（1）充分研究客户的需求建议书（2）依据项目范围说明书将项目范围内的工作分解为具体、细致、明确的执行单元（3）绘制工作分解结构图WBS（4）编写项目工作分解结构词典，对项目工作分解的所有工作包进行详细说明（5）责任分配，将工作分配给项目每一成员（6）建立描述项目责任落实情况的项目组织分解结构OBS（7）为个项目成员配备资源，建立描述资源配置情况的项目资源分解结构RBS2、工作分解结构（1）工作分解结构规定项目的全部范围，基本要素有：层次结构、编码、报告4（2）工作分解结构的方法：类比法自上而下法自下而上法使用指导方针（3）工作分解步骤：首先明确并识别出项目的各主要组成部分，土建、给排水、电气、设备等，即明确项目的主要可交付成果。确定每个可交付成果的详细程度，勘察文件应，满足图纸设计、施工要求，设计图纸要满足适用合理、安全可靠、节能经济、环境协调要求，是否已经达到了足以编制恰当的成本和历时估算。确定可交付成果，即勘察文件、设计文件的组成内容。核实分解的正确性。5.1.5项目实施与范围核实1、制定项目计划（1）清晰的定义项目目标，此定义必须在客户与执行项目的组织之间达成一致，工作范围明确；（2）把项目范围详细化分为工作包；（3）为了实现项目目标需要界定对应每一个工作包必须执行的具体活动；（4）以网络图表的形式描绘活动，图表表明了为了实现项目，各种活动之间的必要次序和相互关系；（5）进行时间估计；（6）为每项活动作成本预算；（7）估算项目进度计划及预算额。2、编制里程碑计划5（1）里程碑计划编制流程否是否是否是（2）里程碑的关键事件项目的开始主要工作环节的完成保证项目成功的关键性决策项目的结束3、项目的执行（1）编制项目进展报告，包括：日常报告、例外报告、特别分析报告（2）项目进展报告的内容：实际执行的数据包括：活动开始或结束的实际时间、使用或投入的实际资源和成本等有关项目范围、进度计划和预算变更的信息上次报告以来的成果，列出对项目有重要影响的事项和事件目前项目的执行情况，有关成本进度和工作范围的资料要与基准计划作比较，并对重大偏差做出解释最后一个目标反向依次确定各个里程碑界定明确，无疑义？不重叠？符合因果路径？成图增加、删除或改变因果路径定义6以前发现的问题的解决进度，如果问题没有得到解决应说明原因存在的问题、困难与危机在下一个计划期内期望达到的里程碑对出色的人、事进行表扬，以鼓励项目团队成员努力工作项目进展报告报告期年月日至年月日报告人自上次报告以来的成绩项目实施的当前情况费用进度质量工作范围以前发现的问题的解决进展存在的问题、困难与危机计划采取的改进措施下一个计划期内期望达到的里程碑表扬人事4、项目范围的核实（1）核实的依据工作结果勘察设计成果文档工作分解结构范围说明项目计划（2）工作内容核实项目范围界定勘察设计的结果，确保所有的、必须的项目工作和活动都包括在项目工作分解结构中，而一切与实现项目目标无关的工作和活动排除在项目范围外，以保证项目范围的准确。对勘察设计的各个阶段完成的可交付成果进行检查，审核其是否按计划或者超计划完成并形成文件。（3）项目范围审核表7项目范围审核表项目范围审核表项目工作分解结构审核表项目目标是否完整和准确项目目标的衡量标准是否科学、合理、有效项目的约束条件、限制条件是否真实并符合实际项目的重要假设前提是否合理，不确定性较小项目成功的把握是否很大项目的范围界定是否能够保证上述目标的实现项目范围能够产生的收益是否大于成本项目范围界定是否需要进一步进行描述性研究项目目标的描述是否清楚明确项目产出物的各项成果描述是否清楚明确项目产出物的所有成果是否均为实现项目目标服务WBS中的工作包是否均为形成项目某项成果服务项目目标层次的描述是否清楚WBS的层次划分是否与项目目标层次的划分和描述统一项目工作、项目成果、项目目标和项目总目标之间的逻辑是否正确、合理项目目标的衡量标准是否可度量WBS中的工作是否有合理的度量值指标项目目标的指标值与项目工作绩效的度量标准是否匹配WBS的层次分解结构是否合理WBS中各工作包的工作内容及相互关系是否合理WBS总体协调是否合理8工作范围工作分解结构范围计划项目跟踪、核查数据采集、处理是否偏差偏差分析趋势分析分析偏差影响识别调整方法识别调整措施指定范围变更计划项目阶段收尾变更结构优否里程碑是否达到要求5.1.6范围变更控制是否是否项目范围变更控制程序91、识别变更的来源（1）某个外部实现（2）发现了新的生产技术或手段或方案（3）项目团队本身发生变化（4）最初制定范围计划时，存在失误或遗漏（5）业主对项目提出新的要求2、变更的处置要求出现范围变更请求时，项目团队应该核查该项目所有领域，以确定变更的影响，并对时间、质量、投资等方面可能造成的影响进行估算，对相应的基准文档进行修改，以反映已批准的变更并作为未来变更的新基准，形成调整后的基准计划，并及时通知相关人员。3、范围变更控制系统文档工作项目实施跟踪系统项目范围变更审批制度4、范围变更控制的依据和工具以工作分解结构、项目绩效报告、来自项目内外的变更请求和范围管理计划为依据，利用范围变更控制系统、绩效测量和补充计划编制作为变更控制的依据。10项目范围变更申请表申请日期需求变更内容的关键词申请人归属WBS编码变更内容变更理由对其他工作的影响及所需资源申请人评估负责人评估若不变更，负责人批复意见若变更，那么优先级编号执行人结束时间负责人负责人签发日期5.2项目整体管理5.2.1目标整合1、整合勘察、设计与业主、政府部门及各专业设计间的不同意见，形成统一共识。2、使项目勘察、设计成果、目标能被项目各方所接受。3、项目目标能被项目各方有整体化理解。4、利用有效的工具，如：图解分析法，对可变要素进行权衡分析。5.2.2方案整合1、不同的方案对不同的项目各方有不同的影响，如：对业主的使用功能、周围环境协调、施工过程的扰民等多方面比较，权衡考虑，找出可接受的方案，尽可能满足各方的需求。2、使用经验判断法，利用人们在所需领域及相关领域里的知识、经验和主观判断能力对方案进行评价，如：头脑风暴法、专家会议法、专家调查法、评分法等。3、经济计算法对已量化的指标进行准确的计算，得到的结果作为比较、评价、选出最优方案的依据，如：成本比较法、投资回收期、投资收益率等。5.2.3过程整合项目管理是一个整体化过程，重点做好三个关键性的过程整合，即：项目计划、项11目执行和整体变更控制。挣值法是在三个关键的管理过程中实现整合管理的有效技术。1、项目计划过程要求把各个专业领域――土建、水暖、电气等计划过程的成果整合起来，包括范围计划、质量计划、组织计划、人力资源计划、采购计划等，形成一个首尾相连、协调一致、条理清晰的文件。2、项目执行过程要求对项目中各个分项、各种技术和各个部门之间的界面进行管理，协调整合矛盾、冲突使计划得以顺利的实施。3、整体变更控制过程是处理、执行项目计划中产生的偏差，为了控制和纠正这些偏差，需要采取变更措施，评价变更是否必要和合理，预测变更带来的影响和后果。5.2.4项目整体管理的内容一、项目规划1、整合项目管理目标和计划项目规划项目计划实施综合变更控制项目整体管理1、其他计划编制的输出2、历史信息3、组织的政策4、约束条件5、假定1、项目计划2、详细依据3、组织的方针4、预防措施5、纠正措施1、项目计划2、绩效报告3、变更申请1、项目计划2、详细依据1、工作结果2、变更申请1、输出计