供应链管理目标达成系统--思博培训笔记2019-2-23

供应链管理目标达成系统思博培训笔记2019-2-23吴自成老师企业演变模型与困局企业演变模型与困局阶段业绩指标突破策略婴儿期30万--100万老板的基本素质100万--300万老板的专业能力学步期300万--1000万老板的综合能力1000万--3000万执行力团队建设青春期3000万--1亿管理体系；行销，产品，生产，团队1亿--3亿盛年期3亿--10亿策略联盟或并购10亿--30亿行业与市场策略稳定期30亿--100亿产品与行业门槛100亿--300亿产品与行业标准1，干部吃“铁饭碗”2，老板天天忙中层缺失做不出来成本高生产与人资不良高激励机制缺失员工流失高责任心缺失新品出不来样品出不来行销与研发新客户进不来老客户流失业务团队缺失企业职能构成研销产人财物供应链管理有哪些职责•订单管理和交付•生产计划•供应商管理•采购成本控制•物料供应保障•物料保管•物料管控•供应链管理职能供应链系统痛点•财务方面的问题：采购成本高，库存周转率不足2次，呆滞金额高。•客户方面的问题：订单准交率不足80%，订单交付周期长•学习成长方面的问题：人员能力不足•内部营运方面的问题：帐物相符率低，来料准交率低为何您企业的供应链系统有这些问题•因为你一直在做着跟单员的事情制造企业订单交付价值流收发料采购工序1工序2成品入库供应链客户出货物料计划供应链管理角色•总规划师•分享：角色定位决定了价值•总参谋长•总调度员目录Contents•01供应链管理目标系统•02供应链管理经营计划系统•03供应链管理预算系统01供应链管理目标系统1.1•目标设计理念•以解决问题为导向的目标设计•以经营目标为导向的目标设计01供应链管理目标系统1.2供应链目标来源•承接公司总目标•内容BSC分解01供应链管理目标系统1.2-供应链目标来源公司总目标市场面研发面生产面供应面人资面财务面01供应链管理目标系统1.2-供应链目标来源要点：目标应分解成“目标网”01供应链管理目标系统1.2-总目标分解目标设计天依无缝高度广度深度动态目标设定的3度1动原则深度：分解目标，确保实现广度：部门之间的目标相互衔接高度：承接公司总目标动态：确保适应当下1.4供应链目标设计目标维度KPI指标单位目标指标解释财务采购降本数值库存周转率比值呆滞金额数值客户订单准交率比值来料准交率比值来料不良率比值帐物准确率比值学习成长培训达成率比值1.4供应链目标设计目标维度KPI指标目标关联性财务采购降本供应商管理，采购成本控制库存周转率物料管控呆滞金额物料管理，物料保管客户订单准交率订单管理交付，生产计划来料准交率供应商管理，物料供应保障来料不良率供应商管理，品质检验管理帐物准确率物料保管学习成长培训达成率团队建设•以小组为单位•根据贵公司的实际情况设计公司2019年度“供应链部门年度目标”，并解读为什么这样设计。课堂演练02供应链管理经营计划系统—目录•2.1年度检讨•2.2现状分析•2.3部门目标•2.4计划展开•2.5组织配置•2.6教育训练•2.7管理对策•2.8所需支援•2.9年度计划执行总表2.1年度检讨2.1.1得目标类非目标类2.1.2失目标类非目标类2.1年度检讨得WHAT(得到什么）XX指标目标值多少？实际达成值多少？WHY（为什么会得到）：达成目标的核心措施是什么？HOWTODO(如何坚持）：如何持续的达成目标？WHAT(失去什么）XX指标目标值多少？实际达成值多少？WHY（为什么会失去)：达成目标的核心措施是什么？HOWTODO(如何改进）：核心改善措施是什么？失目标1—订单准交（问题现状）客户天天在催货做了不出货，没做催货订单交付周期长跟单员多出货时间变来变去客户说要出货就马上要出货目标1—订单准交•订单准交率低•是谁的责任？？？1.1订单准交低的原因--销售部订单交期不确定销售部原因急单，插单多超负荷接单订单变更多订单要求不明确1.1订单准交低的原因—研发部产品开发周期长研发部原因设计变更多工艺变更多产品品种多产品资料及时和准确率偏低工装和模具不及时1.1订单准交低的原因—计划部没有产能评估或不准计划部原因没有生产计划或不准没有物料计划或不准生产计划无效产销方式不对物料计划方式不对1.1订单准交低的原因—采购部物料准交率低或数量不够采购部原因物料齐套率低来料不良高1.1订单准交低的原因—仓储部帐物准确率低仓储部原因物料找不到物料不良（仓库保管不当）备料不及时1.1订单准交低的原因—生产部不按计划生产生产部原因品质不良高生产效率低1.2订单准交率提升方法—年度产销平衡产销平衡每日订单评审月度产销平衡1.2订单准交率提升方法—订单准交率统计表关键因素分析急单，插单统计表计划变更统计表生产计划达成率统计表生产异常统计表1.2订单准交率提升方法之—统计：•按影响因素划分原因：•按责任部门划分原因1.2订单准交率提升方法—订单式生产产销模式调整混合式生产，半订单半库存；按物料进行库存式生产；对某些工序进行库存式生产；但要设好安全库存量，且此量需做月度评审）比如：海翼客户的订单交期要求短，做一些预测裸机的备料，客户下单时只需包装就可。库存式生产课堂演练•以小组为单位•根据企业实际情况对影响订单准交的因素进行分析，并作出改善对策。案例后的思索•发现了什么？•感受到了什么？•联想到了什么？•怎么去运用？目标2：采购降本—问题现象•净利润不足5%•2年没有降过采购单价•同一类型物料供应商有3家以上•功能相同的物料型号多2.1采购成本高的原因—采购部没有采购降本意识采购部原因没有降本的方法2.1采购成本高的原因—研发部产品种类多研发部原因物料变更频繁物料通率低2.1采购成本高的原因—供应商管理成本高供应商原因品质不良高生产效率低包装成本高物流成本高2.2采购降本方法—集中采购供应商集中，一家百分八十，一家百分之二十，并不断开发）集中采购物料型号和种类集中采购时间集中大宗采购2.2采购降本方法--成本分析法采购降本方法公开招标法供应商辅导我司采购降本的关键因素点—案例台铃•客指供应商的关键材料占30%•采购量不集中•采购人员不稳定，技能不足•主材市场波动较大•量小批量多•因环保安全问题•供应商能力差，与供应商建立合作关系•研发设计因素采购降本的关键点•设定采购降本目标•梳理采购成本与数据与供应商，找出重点要降本的材料和供应商•针对不同的供应商制订不同的降价策略采购降本的核心动作提炼—案例提炼人员的评估数据的统计充分的准备：造成多家供应商的竟争的局势，知已知彼百战不贻有效的资源正面的激励：萝卜加大棒启示：不要想的太多，做的太少，干就成了！案例分享•从中发现（或观察）到了什么？•感受到了什么？•联想到了什么？•回去要怎么运用？课堂演练•以小组为单位•根据企业实际情况对采购成本高的因素进行分析，并作出改善对策。目标执行计划的制定方法•上一年度未达成目标的原因分析及对策•本年度达成目标的影响因素分析及对策•达成目标关键瓶颈分析（TOC)及对策•支撑目标达成的流程，制度，标准•支撑目标达成的团队数量和能力•支撑目标达成的奖惩机制•支撑目标达成的防呆措施•反推（以结果反推措施是否可行？）案例格式（台铃厂）•项目背景-1•案例背景-2•问题分析：影响降本的因素分析：零部件成本构未分析（没有标准SOP，核价员未作专业培训），上价的原材料价格未分析，供应商体系未优化，产品规格过多，成本控制专业知识不够，成本控制未做绩效管理，未做成本核查，未做价格横向对比，单品量大未做降价谈判，爆款车型未做降价谈判，技术降本未做绩效管理。体系过多的因素：体系准入管理无标准，体系运行无考核，体系供应商无主次评价。体系过多的劣势：供应商配合能力差，无法以量制价，产值低，价格不宜谈。案例问题分析-3•规格过多的因素：零部件规格未设定标准值，新旧生态链不良性循环，标准化程度不高•规格过多的劣势：单品采购量不高，供应商模具成本过高，配件库存管理压力大，生产换线频繁，售后服务压力大案例改善策略-4•改善思路：降本：成本措施；材料单价；公司策略；量大降价；，横向对比；技术更改；定价是控制成本的关键，了解产品结构，熟习材料工艺；二次开发寻求性价比更高的产品替代；产品定型，产品规格梳理；供应体系优化；建立采购成本分析表；制定材料包装改革，物料运输优化；制定培训计划；绩效管理，降本金额与报价员工资绩效管理•做好执行总表•推行计划•推行过程：供应商考核制定和实施/零部件成本分析-报价方式优化，原材料价格播报/物料成本稽核。案例分析格式•改善成果—5（从业绩上和从管理上）•改善感悟—6（以思维导图方式看待及处理问题）目标3：库存周转率现金流越来越少仓库面积越来越大，但还是不够用仓储人员越来越多生产现场多在制品，半成品多3.1库存周转率低的原因—销售部订单变更或取消销售部原因订单交期延期销售预测不准3.1库存周转率低的原因—计划部多计划物料计划部原因计划提前或推后生产安全库存设置过高生产计划不同步，造成中间工序半成品多3.1库存周转率低的原因—采购部多采购物料采购部原因提前采购供应商提前送货3.1库存周转率低的原因—生产部多生产生产部原因不按计划生产3.2库存周转提升方法—控制来料按市场需求进行销售预测控制来料按订单或安全库存需求进行物料计划按物料计划进行采购按订单交期安排生产按生产计划到料按生产指令生产分享：•产品只有流动的才有价值课堂演练•以小组为单位•根据企业实际情况对影响库存周转的因素进行分析，并作出改善对策目标4—呆滞金额财务报表上有利润，帐上却没钱企业问题现状库存物料很多，却没有多少可用的变更后不能用的物料发到生产仓库空间不够用4.1呆滞金额高的原因—销售部销售部原因订单变更或取消订单下错销售预测不准订单要求不清晰4.1呆滞金额高的原因—研发，工程部研发工程原因研发变更工程变更资料错误4.1呆滞金额高的原因—计划部计划部原因物料多下计划物料计划下错安全库存，设置过高4.1呆滞金额高的原因—采购部采购部原因采购单下错多下采购不良品没有处理4.1呆滞金额高的原因—仓储部仓储部原因物料保管不当造成不良生产时找不到物料呆滞料没有处理来料不良没有退货没有先进先出帐物不符4.1呆滞金额降低方法—呆滞金额降低方法预防呆滞产生快速处理呆滞课堂演练•以小组为单位•根据企业实际情况对产生呆滞的因素进行分析，并作出改善对策目标5---来料准交供应商承诺来料，到时候却没到企业问题现象要老板出面，供应商才会送货生产计划因为物料临时没到变更生产停工待料5.1来料准交率低的原因—销售部急单，插单漏，错下单销售部原因5.1来料准交率低的原因—研发部设计变更样品确认时间长研发部原因5.1来料准交率低的原因—计划部物料漏计划物料错计划计划部原因物料少计划5.1来料准交率低的原因—采购部跟进不到位错，漏下采购单采购部原因采购周期不合理5.1来料准交率低的原因—供应商不是重要客户不重视供应商产能不够供应商原因供应商产品开发或样品周期长供应商生产效率低供应商品质不稳定5.2来料准交率提升方法1—安全库存•按安全库存进行物料计划步骤•1）统计近一年所有产品的销售量•2）确定物料最低库存量和安全库存量•3）低于最低库存量启动物料计划•4）循环修订物料最低库存量和安全库存量5.2来料准交率提升方法2—采购跟进表来料准交率提升方法重要物料采购看板采购物料交（周）期评估供应商的交付协议供应商考核供应商辅导课堂演练•以小组为单位•根据企业实际情况对影响来料准交的因素进行分析，并作出改善对策目标6--帐物相符率•按仓库帐计划物料，到生产时物料不够•问题现象•按仓库帐计划物料，生产完仓库却多出很多料•物料计划员每天到仓库查料6.1帐物相符率不准的原因—收不准收不准供应商/生产车间包装数量乱供应商/生产车间标签错仓管员收货没有点数点数方法不对漏点数货单不一致6.1帐物相符率不准的原因—发不准发不准员工自已到仓库拿料没单发料货单不一致6.1帐物相符率不准的原因—帐不准帐不准单据丢失盘点调帐不准入帐错误仓库没有帐6.1帐物相符率不准的原因—存不准存不准物料摆放不正确仓库和物料的标识不全仓库物料太