31企业人力资源诊断框架模型

企业人力资源常见问题综述部分企业没有从战略的高度看待人力资源问题，人力资源管理还停留在简单的人事管理上传统人事管理现代人力资源管理内容管理方式理念档案关系、人事关系、劳动保护等简单的事务性工作工作涉及到从人力规划、录用、整合、奖酬、调控和开发的全过程各部门实行分口切块式管理，难于发挥员工的整体利益人力资源是一种成本的消耗，人事管理的任务是控制这种成本将全体员工作为一个整体进行统一管理，从企业的角度考虑考虑人力问题人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具企业的竞争最终会体现在人才领域的竞争从组织上看，人力资源管理组织的职能缺位会导致人力资源管理的效用不能充分发挥人力资源部职责•建立人力资源管理程序•开发/选择人力资源管理方法•监控/评价人力资源管理实践•在涉及人力资源管理的事务上协助直线经理常见问题在人力资源管理中只有事务性执行，不能参与决策意见没有从全局制定的人力资源规划对人力资源管理效果无明确责任高级专业人员缺乏，难以参与高层管理后果•缺乏与公司发展相适应的统一人力资源管理规划•人力资源管理部门难以向高层提供有力的决策信息支持•人力资源管理成本增高,缺乏控制•企业整体人力资源利用效率降低人才浪费员工对自己的职业生涯发展期望低未来收入预期不明确缺乏激励人上进的组织气氛员工不公平感增强人员不能合理流动员工敬业精神弱化员工士气不高由此带来的众多问题甚至会演变成阻碍企业发展的隐患有人无事干，有事无人干，有人有事不能干，有人有事能干也不干，有人有事愿干却不让干人力资源规划：企业不能根据外部环境和发展战略的变化制定相应的人力资源规划，人员需求和供给凭感觉，缺乏整体感人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程没有考虑：•企业的发展目标•企业的策略方向•人力资源的代谢和替换•组织结构的变化是否合理利用了现有的员工？是否有足够的员工？我们在人力资源方面的需求如何？我们的人力资源现状如何？是否需要开发现有的员工技能？不能回答：没有外部人才供给预测内部人力资源状况不清外部竞争对手及人才市场发展趋势了解不足内部需求预测简单人员配置：企业内部的人才梯队与人才储备的缺乏不利于企业的长远发展企业所急需的人才常常紧缺，市场供给较少激烈的环境竞争实质是人才竞争企业未来发展需求：拓宽经营业务要求进行人才储备缺乏人才储备缺乏人才梯队有效人力资源经常处于过度使用状态，缺乏知识的更新及技能的提高东方电子：•主要竞争对手重视人才，提出人才增长率与同行业人才占有率的概念，近年来高级人才增长率达100%/年深圳华为：•采取人才垄断策略，大量吸纳高级人才不进行人才储备是只顾眼前利益而不考虑将来的短期行为竞争对手采取优秀人力资源的储备战略，进行人才争夺人员配置：许多企业中同时存在着人才浪费与人才缺乏的现象•人力成本配置不合理，不能以高薪吸引顶尖人才•人不能尽其所能也阻碍了各类员工才能的充分施展，员工的稳定性弱，流动性增强一些企业所认为的人才缺乏实质上是人才结构没有得到优化配置的问题人手不足只是表面现象，人力资源未得到合理使用和充分发挥是主要问题所在。人才缺乏的同时也在浪费人才如果人才使用技能不对口、层级不合理，即使人力资本的质量很高，也会影响人力资本总体能量的有效发挥问题后果工作分析：一些企业忽视了针对各岗位的工作分析，无法为有效的人力资源管理创造基础条件工作分析员工培训要求员工薪酬确定工作绩效评价招聘选拔决策工作说明书工作规范工作分析是针对某特定的工作、岗位作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程•无法明确不同岗位对人员的需求，招聘的随意性大•因人而设岗，不是因岗选人•无法根据工作的性质进行合情合理的工作分配•员工不清楚自己的工作职责，造成无所事事或无所适从•无法明确员工的考核指标•不能对员工的未来发展方向提出明确指导，培训经常是无的放矢•薪酬制度不能建立在工作分析与职位评价的基础上，不符合科学管理的要求影响人力资源各项管理职能的不足，难以形成一个良性循环，无法为公司发展提供有力的支持不能做到：吸引优秀人才保留优秀人才发展优秀人才不能招徕到合适人才，人力资源部门和用人部门沟通不足企业迅速发展，人才相对短缺，培训少且没有针对性激励手段单一，薪酬结构不合理造成员工的不公平感组织及岗位设计不明晰，人员职责不清，人才需求不明确招聘激励岗位设计分析培训考核流于形式，不能建立组织目标和个人目标的有机联系招聘：招聘中的问题导致有的企业无法通过招聘满足企业的用人需求人力资源管理基础薄弱不能通过招聘满足企业用人需求无基础岗位评价，招聘人才标准缺乏依据人员甄选随意性大企业不明确迫切需要什么样的人才招聘人才不重视企业的实际需要，“充门面”招聘人才渠道单一人才市场上吸引力低招聘针对性不强招聘职能未充分发挥没有配套吸引人才的措施培训：培训不足使得企业不能整体提升员工知识与技能，无法起到增强企业竞争力及凝聚力的作用营销技能培训潜能开发培训技术知识培训管理知识培训新员工培训沟通技能培训企业文化培训培训技术人员不能赶上技术发展趋势，技术优势减弱市场人员不能充分了解产品情况，服务能力不足，市场竞争力差开发个人潜能少，难于满足个人发展需要新进人员不能迅速认可企业文化企业凝聚力弱化管理人员难以有效行使管理职能人际关系不够融洽新员工熟悉企业环境慢，不利于迅速适应考核：迅速发展中的企业往往疏于考核企业初创阶段，人员少，管理者能经常与员工接触，经常直接考核企业发展壮大，管理层次增多，管理者与员工接触减少，直接考核每个人业绩不现实初创阶段成长阶段公司管理进入规范化管理阶段公司管理模式大多是经验管理企业对考核的要求管理的特点许多进入成长期的企业考核仍旧靠主观领导拍脑袋决定，无法对员工绩效给予公正评价，造成员工不满考核：实施考核时的一些问题影响着考核效果的有效发挥•检查员工有效性标准：保证员工工作努力方向与企业发展目标相一致•人事决策：为员工加薪、晋升和奖励提供依据•员工职业发展：使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向•培训计划和目标：有利于针对员工的不足开展针对性培训•组织诊断：发现组织中存在的问题考核目的常见问题•企业经营者固守集权式领导，不肯授权或不愿合理运用考核结果•考核指标不能全面地衡量考评者的业绩、能力和态度•考评人不能本着对企业负责的态度公正公平的进行考核•受评人不能正确了解考核的含义，产生抵触情绪•上下级之间不能充分进行考核沟通，考核的作用发挥不出来后果•考核成了“走过场”、“形式主义”，无法有效地把员工的绩效的优劣区分开•考核不仅没有起到积极作用，还会在员工之间造成不满意倾向的增加•无法通过绩效考核建立起组织目标和个人发展目标的有机联系考核：考核的参加者单一，不利于员工绩效的公正体现同级人员被考评人相关部门下属上司业务协作业务配合•考评方法单一，没有从同级人员和相关部门的角度考评•凭印象进行的考评可能有失公允•考评时上下缺乏交流，起不到指导下属的作用，考评功能未充分发挥考评考评上司在考评中起了决定的作用!激励：企业的激励手段单一，无法对员工形成有针对性的激励•给员工以更高的成就感和责任感，满足自我发展的需要•令员工随时感到受关注和尊重•肯定工作业绩和能力的直接和长期表现激励内在激励外在激励参与管理决策权承担更大的责任升迁、涉外机会直接间接基本工资奖金福利排忧解难保险津贴股权•给员工以归属感•体现企业对员工的关心企业往往简单的把对员工的激励理解成员工的货币收入，这样直接导致了员工工资的螺旋式上升激励：企业薪酬制度不合理导致员工产生不公平心理•薪酬自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高•薪酬内部不公平，造成员工之间互相攀比•薪酬外部不公平，难以引进外部人才同一企业中员工所获得的薪酬应正比于其各自对企业作出的贡献同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同员工所获得的薪酬应与其贡献成正比自我公平内部公平外部公平企业的薪酬结构、薪酬水平不合理会造成员工的不满意程度的增加职业生涯：企业没有对员工进行职业生涯指导，员工个人发展方向不明公司员工感受不到对个人发展的关心和指引录用时无明确的在积成内发展方向的指导人员凭感觉摸索提高自己,公司的培训不满足需要上级与人员的沟通不足，缺乏对员工发展的支持和引导未帮助员工很好的分析自身，考核绩效未成为引导发展的标准并反馈简单的激励不足以鼓励员工积极进取培训:聘用:使用考核激励个人内在驱动(个人发展+责任心)组织对员工的外在驱动高低低高失落共同发展消极引导方向可能的退变职业生涯：企业为员工设计的晋升通道往往只有提职一条途径职能人员产生问题•各类人员只有到了管理岗位，待遇才有明显提高的可能，提职是晋升的唯一途径•优秀的技术人员走管理通道影响公司技术人员专注于研究、发展技术、增强公司技术实力•管理工作要求相应的知识与能力，不是所有技术优秀的人员都适合到管理岗位。否则，只会造成少了一个优秀的技术人员，多了一个蹩脚的管理人员单一管理通道满足不了发展需求有效的人力资源管理建议：现代企业人力资源的素质特点是我们进行人力资源管理的出发点•建立适当的激励机制和价值导向，把企业内潜在智力资源变成现实可利用资源•员工成为企业最重要的财富，通过他们的智慧、技能和创造性的活动使企业获得抵御外来风险的力量，源源不断地获取利润的驱动力•人力资源具有可塑性和自我学习、自我提高、获取新知识和新技能的能力•人力资源根据组织内外部环境的变化，调整自己的思想观念、知识结构、思维方式和行为模式，始终跟上时代和企业发展步伐•人力资源能够在共同价值观念下形成一个整体，组织具有向心力、内聚力、员工有荣誉感和归属感•人力资源处于不断流动、调整和再配置当中，为保持工作的连续性，要求企业人员具备适时补缺的素质人力资源管理模型的运用外部环境因素劳动法宏观经济环境同行业国内外的竞争激烈程度劳动力的供给本企业所在地区的经济发展状况内部环境因素企业发展战略企业目标组织文化领导者的风格和经验社会认可；提高竞争意识；提高服务意识规划和招聘•人力资源规划•工作分析分析•职位设计•招聘和筛选培训和能力开发•入职培训•在职培训•职业生涯计划绩效考评•绩效考评奖酬•工资•奖金•福利人力资源管理过程以人为本,注重结果人力资源管理需要解决几个问题人与工作的匹配：•事得其才，人尽其用人的需求与工作报酬的匹配•酬适其需，人尽其力，最大奉献人与人的协调合作：•互补凝聚，强调团队精神工作与工作的协调合作：•权责有序，灵柔高效，发挥整体优势人力资源管理对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助协助工作分析调查工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息写出工作说明说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划运用公司的评估表格对员工进行绩效考核绩效考核面谈汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体计划开发绩效考核工具组织考核，汇总处理考核结果保存考核记录开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发人力资源部门的工作部门经理的工作招聘与录用工作分析考核人力资源计划职能人力资源部门和各直线部门要共同承担人力资源管理的工作根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新的业务的开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量决定公司要提供给员工的福利和服务准备培训材料和定向文件根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职