3如何建立企业机制

DODO如何建立高效的企业机制马方DO制度释放能力苏联的失败主要在于内因。它并没有被世界大战打垮，却在制度竞争中被打垮了。一个制度如果不能让公民自由地呼吸并最大程度地释放公民的创造力，不能把最能代表这个制度和最能代表人民的人放在领导岗位上，它就必然灭亡。马方2DO中国的高科技产业面对美国的发达，只能望洋兴叹，作为个体中国人比美国人聪明，但没有好的机制让聪明才智成体系的爆发。——张朝阳马方3DO几个现象的思考？为什么周武王分封天下，周朝能延续800年？为什么秦始皇中央集权，秦朝只能延续40年？为什么国企干不过民企？为什么多数民企做不大？为什么一包产到户，农民积极性就高？为什么包产到户了，农民还这么穷？马方4DO权力就是不讲道理布什说：“人类千万年的历史,最为珍贵的不是令人炫目的科技,不是浩瀚的大师们的经典著作,而是实现了对统治者的驯服,实现了把他们关在笼子里的梦想。我现在就是站在笼子里向你们讲话。”2020/3/20马方5DO企业机制的三个阶段1、给别人做事；2、给自己做事；3、做大家的事；4、做自己的事！。马方6DO企业机制实际是企业运营机制，是企业的各个组成部分之间，各种生产经营要素之间，在一定条件下，相互自动作用，自动调节与控制的功能和过程.7马方DO规则与道德胡适：“一个肮脏的国家，如果人人讲规则而不是谈道德，最终会变成一个有人味儿的正常国家，道德自然会逐渐回归；一个干净的国家，如果人人都不讲规则却大谈道德，谈高尚，天天没事儿就谈道德规范，人人大公无私，最终这个国家会堕落成为一个伪君子遍布的肮脏国家。”马方8DO企业机制的框架文化塑造能力提升机制结构调整给我做我会做一起做9马方DO建立有竞争力机制的三个方向调整组织结构，改变驱动力方向——让听见炮声的人做决定塑造和推广组织价值观提升组织成员能力10马方DO一、调整组织结构11马方权力奖励责任DO传统结构（机制）的限制上有天花板，我如何成长？外有边界限制，我如何发展？都不关注收入，更不关注成本，企业如何盈利？有利润，无现金，企业如何发展？12马方DO树是被自己养大的虫子毁掉的！2020/3/20马方13DO每个人面前都有个梯子，你不要去想我会不会被别人压下来。你爬你的梯子，争取你的目标。”——麦当劳14马方如何给我自己做DO组织的生命体生命：有机体自我控制、自我复制、自我修复、自我完善组织的机体：有机体？商业组织是最容易犯错误、生命周期最短的组织。——德鲁克2020/3/20马方15DO让听见炮声的人做决定马方16DO让听见炮声的人做决定马方17DO释放一线的创造力马方18建立自主经营体，组织无边界权力下移，组织扁平化让驱动力来自一线、来自市场真名、实利、可持续发展推行管理会计，为经营服务DO自主经营体理论起源美国宪法：联邦制通用汽车：事业部制——斯隆《组织研究》德鲁克：联邦分权制——《管理的实践》、《管理：任务、责任、实践》马方19DO自主经营体理论起源马方20DO自主经营体理论起源一、涩泽荣一：《论语》+算盘二、松下幸之助：左手《论语》右手“算盘”——事业部制（SBU）三、稻盛和夫：哲学+阿米巴——Min-SBU,Cell-SBU马方21DO马方22DO独立核算的“直接利润中心”分成若干个“自主经营”的小集体运用管理会计推行量化分权实现内部交易，直接传递市场竞争压力以独立核算为基础，实现循环改善促使员工从“被动执行”转变为“主动创造”从人心出发，追求艺术与科学融合马方23DO海尔自主经营体马方25DO美的事业部分权体制：马方26集权有道、分权有序、授权有章、用权有度DO建立自主经营体销售产品1组产品2组产品3组生产车间1组车间2组车间3组研发项目1组项目2组项目3组马方27产3大区1产3大区2产3大区4产3大区3产品3组DO2020/3/20马方28DO调整组织结构的框架30马方权力奖励责任DO激励不如机制鼓励不如奖励；奖励不如激励；激励不如机制。案例：一酒店菜品不好，聘请一菜品总监可否解决？一单位总经理突然离职，怎么办？马方31DO二、价值观的塑造和推广我们如何一起做（我愿做）？为我做为我的梦想做为我们的梦想做——有正气，凝聚人心32马方DO如何让大家相信？说到？做到，以身作则？树立标杆，依靠榜样的力量？马方33其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。——孔子DO案例1：稻盛和夫与日航马方34敬天爱人DO稻盛和夫经营三要诀让员工信赖你、钦佩你，为你的人格魅力所倾倒；要仔细确认月度销售额和费用让员工共有正确的哲学马方36DO案例2：聂圣哲与德胜洋楼马方38DO你是在站着挣钱吗2020/3/20马方39DO中国人不了解他们作为社会个体应该对国家和社会所承担的责任和义务普通中国人通常只关心他们的家庭和亲属，中国的文化是建立在家族血缘关系上而不是建立在一个理性的社会基础之上。中国人只在乎他们直系亲属的福址，对与自己毫不相关的人所遭受的苦难则视而不见。毫无疑问，这种以血缘关系为基础的道德观势必导致自私，冷酷，这种自私和冷酷已经成为阻碍中国社会向前发展的最关键因素。马方41DO道德的自觉性信仰的真空会用愤怒和绝望填充积善之家必有余庆；积不善之家，必有余殃去掉利益和成长之后的诉求之后的动力？传播冰山底下的思想进行营销、招聘……感动:自己、客户、员工、世界有穷人就有责任、帮助善良的穷人2020/3/20马方42DO马云致员工的一封信……阿里巴巴从成立第一天起就从没以追逐利润为第一目标，我们决不想把公司变成一家仅仅是赚钱的机器，我们一直坚守让天下没有难做的生意的使命！客户第一的价值观意味着我们宁愿没有增长，也决不能做损害客户利益的事，更不用提公然的欺骗。这个世界不需要再多一家互联网公司，也不需要再多一家会挣钱的公司；这个世界需要的是一种文化，一种精神，一种信念，一种担当。因为只有这些才能让我们在艰苦的创业中走得更远，走得更好，走得更舒坦。……2020/3/20马方43DO冰山理论马方47物质：奢华、第一精神：文化内涵DO最基本价值观：说到做到：追求结果自强不息：勤奋创造未来照章办事：走程序，不走捷径为了员工：客户第一合作共赢：利他，利益由利益相关者组成志同道合：一心为公，与人为善，及以上马方48DO马方49案例4：DO泰山管理学院案例马方50愿景：中国成长型企业商学院使命：推动中国商业文明进步校训（价值观）：登高望远求真务实DO三、组织成员能力的提升如何让我会做51马方标准团队训练DO太多的管理专家将效率视为企业的生命线，陷入了唯理主义的泥潭，而迷信自上而下的集权和控制。但是，人的多样化和对自由的追求是天生的。企业和组织的目的，就是提供一个制度框架，让每一个平凡的员工都能够做出不平凡的事情。——德鲁克马方52DO标准太高怎么办？马方53用人要求高，工作难度大人才难以招聘、难以培养支付工资低，难以留存DO马方54DO工作切割工作切割，实现标准复制给个支点，降低工作难度让事事可复制，进行快速复制利用管理系统降低用人难度让四流的人用一流的标准干二流的事得三流的工资马方55DO切割标准制定横向切割：纵向切割：分解到每个动作量化到每一分钟马方56DO如何克服招聘难度1、切割招聘过程，提高招聘效率信息收集、通知初试复试2、切割工作过程，降低招聘要求3、招聘统计与分析：新增有效人数，人均成本，路径优化马方57DO2020/3/20马方58实践案例：DO管理工具的应用案例：1、组织办公系统：OA2、知识沉淀系统：文件柜2、统一单位邮箱：3、客户关系管理：CRM59马方工具制胜DO提升组织能力的管理工具：员工能力培养：胜任力模型、接班人培养、导师制、岗位培训、网络学习、行动学习、观摩学习、工具筐等员工思维模式：榜样的力量、平衡积分卡、KPI、满意度评估、文化建设等员工治理方式：组织重组、流程再造、六西格玛、CRM、ERP、知识管理等60马方DO马方61伟大的战略会降低执行难度工作切割让工作变得简单让战略得以实现DO企业管理缺乏规范化、从业人员缺乏职业化，是企业由经验型管理向职业型管理的过程之中必须解决的两大问题。—德鲁克62马方DO企业85%的问题源于管理者一个企业的问题只有15%是因普通员工工作过程的失误所产生，而85%源于管理者和管理制度、标准、流程的不完善。马方72DO中国人有智慧缺系统中国管理者欠缺构建系统的能力如Wal-Mart如KFC点餐、考试手册73马方山姆·沃尔顿为我们留下了一份遗产。他创立了一个鼓励我们取得非凡成就的公司与环境。——沃尔玛总裁DO马方74DO未来社会的转变由关注机会、资源到关注员工、客户的转变——由唯上到唯下的转变,把屁股给领导由关注技巧、技能到关注系统、流程的转变由关注个人成长到关注组织成长的转变由盲目学习到面向问题的学习转变75马方……三星的大部分支柱产业将在未来１０年内面临着消失的危险，现在公司必须着眼未来。DO经验交流（自由发言）：经验？困惑？76马方DO做好制度安排，建立长寿企业77马方DO我们看待学习和发展马方78DO市场的力量！市场：是好坏别人说了算，不由你说了算的制度。市场的逻辑：一个想得到幸福，他必须首先使别人幸福。市场经济：是人类最伟大的创造，是人类进步最好的优秀规则。马方79DO马方80如果你看得不够远说明你站得还不够高登泰山观天下谢谢大家！泰山管理学院陪你成长DO马方81DO组织能力：组织能力指的不是个人能力，而是一个团队所发挥的整理战斗力，是一个团队竞争力的DNA,是一个团队在某些方面能够明显超越对手、为客户创造价值的能力。82马方