2-采购过程和信息流

采购过程和信息流夏烨2011-11采购过程发现需求准确定义需求选择货源与供应商确认报价与采购条件准备采购订单订单跟催收货与检验支付评估与记录信息流信息系统课程概述发现需求需求的定义与概述需求分析ABC分析法统计分析法物资消耗分析法推导分析需求预测其他与需求相关的问题采购过程–发现需求采购过程–发现需求在企业的采购活动中，“需求”至少包含以下几个方面采购什么采购多少在什么时候采购除上述内容外，采购者还应该弄清楚：为什么采购指定的商品？必须满足什么样的指标和规范？此类需求的规律运输的手段有哪些特殊的要求并不是每一个需求者都清楚自己的采购需求简单标准品的需求通常可以被清晰描述复杂工业品、订制品容易出现遗漏部分需求要求和指标含糊不清需求不具备可执行度系统工程、各类复杂服务项目容易出现需求的根本目的不清需求的方向性错误，与期望的目标偏差过大需求频繁变更采购过程–发现需求需求分析通过多种技术手段找出需求规律的工作输入信息：历史采购记录分析方法：ABC分析法、统计分析法等输出信息：采购需求预测采购的基础工作却未必总由采购掌控需求分析需要全面的知识涉及部门职责划分、生产流程、技术工艺、物料计算等需要采购管理部门统一组织协调采购的基础工作，科学与主动采购的基础。采购过程–ABC分类法ABC分类为多种同时采购的物资设定优先级别、相应分配工作重点的方法源自人口理论，类似“20-80”理论适用于多种工作和生活场合ABC分析方法“少量的品种决定了大部分的销售额”A类：价值高、品种少、供应风险高。通常只占采购品种（SKU)的10%-20%耗用70%-80%的采购资金贡献70%-80%的销售额B类：价值较高、品种较多、存在一定的供应风险。占采购品种（SKU)的20%-30%耗用20%-30%的采购资金贡献20%-30%的销售额C类：价值低、品种繁多、通常供应风险较低。占采购品种（SKU)的60%-70%耗用10%左右的采购资金贡献10%左右的销售额供应商选择与管理也以对物料进行ABC分类为基础展开（第八章）采购过程-ABC分类法ABC类的管理方法A类：重点监控长期的供应商关系维护严密的库存控制精细的保管措施确保供应，时刻防止断货，断货后迅速调动主要力量解决。品种少，因而可以精心照顾B类：兼顾照料、不能忽视仍然趋向于和供应商维护长期关系、有数量稳定的供应商群体库存、保管、供应等仍然重要，但是问题相对A类少只要细心、不忽略，通常可以避免重大问题C类：供应源整合、持续的服务提升、价格降低通常是简单、大量、低价的物料持续追求更低价、更快速、且质量不容下滑供应源众多整合供应源，以较少的人力管理最大量的物料品种。对于制造企业来说，ABC类物料缺一不可。采购过程-ABC分类步骤ABC的分类步骤通过ABC分类来分析需求实质上是一个简单的统计分析过程时间：合理的时间夸度、具有类似的市场环境，如：去年同期样本选自正常的运营状态、有代表性数据：主要指采购量、销售量、品种（SKU号）分析：基本以销售量/采购量由大到小排序为主结论：找出占销售额/采购额最高的前10%品种（SKU号）采购过程-ABC分类步骤商品编号单价/元需求量/件商品编号单价/元需求量/件A4.00300F2.00150B8.001200G6.0040C1.00290H2.00700D2.00140I5.0050E1.00270J3.002000采购过程-ABC分类步骤分类每类金额(元)库存品种数百分比(%)占用金额百分比(%)A=B,J15600.002078.7B=H,A,F2900.003014.6C=C,D,E,I,G1330.00506.7采购过程-ABC分类步骤采购过程-ABC分类步骤前述的例子是定量的分析法，默认每一单位的采购/销售额重要性相同如商品的重要性不完全由数量决定，而是对某些性能有高度的关注，可以采用定性分析法对商品性能、要求的重要性进行加权设立商品受关注的项目由相关的技术或市场部门划定其重要性占比用数量乘以其占比得出加权值按照加权值排序，找出ABC分类教材P33-P34采购过程-ABC分类应用ABC分类在什么情况下发挥作用采购组织中的人力资源配置采购战略、策略的制定采购工作计划的制定贸易流通企业：采购的资金不足物流运力紧张销售渠道、区域有限优先采购A类，在B类中筛选部分采购生产制造企业供应商或我方工厂产能紧张物料供应环境不理想物流运力紧张按ABC分类调配人力、制定采购计划，缺一不可。讨论供应问题时不能简单地看采购额分ABC类，需要综合考虑周期、产能、技术专利等。采购过程–统计分析法统计分析的通用步骤与内容“P”：Problem，定义研究的问题“P”：Plan，打算采用的调研和分析计划“D”：Data，数据来源、样本数量、样本范围“A”：Analysis，分析手段的采取“C”：Conclusion，结论和建议“Problem”：需求采购多少？在什么时间送达？“Plan”：搜集订单数据、采用简单统计手段制作需求预测“Data”：各品类商品的采购申请单销售日、周、月记录出库记录、领料单生产计划销售指标其他历史数据采购过程–统计分析法“Analysis”：简单汇总法：各类需求数量简单相加、按要求时间采购优点：有计划性缺点：分析方法简单，市场响应不灵敏。库存容易在不知不觉中增高周期（日、周、月）销售记录统计法时间函数法：ContinuousStatisticsModel把每日销售数据贯连起来在一个连续的时间轴上分析下一个时间点可能出现的需求采用简单微积分工具，Ri=∫fi(t)dtE有序数列法：DiscreteStatisticsModel把日、周、月销售数据列明寻找数列的内在关系，把以往的数据作为参考，预测未来同时期的销售数量，Ri(t)=fi(t)统计周期越密集、样本越大、预测越准确优点：预测相对科学、相对准确缺点：需要销售、采购团队有一定的统计能力样本搜集、假设前提条件设置、数字处理手段容易偏差采购过程–物资消耗定额管理物资消耗定额管理通过研究关键物资的消耗记录，推算所有物料的生产或采购需求类物资必须是商品中的标准配件/指标，即每单位商品含有相同数量的该类物资核心物料作为研究对象：发动机、钢铁原料等除此之外，辅料、燃料、电力等皆可作为消耗的研究对象分析方法确定一个或数个作为参考的消耗配件/指标按定额关系和参考配件/指标的消耗预测推导其他部件的需求分析手段：统计分析法：类似成品级别的统计分析，只不过研究对象为参考配件或指标经验预估法：在真实生产中最常见的情形关于技术分析法：根据图纸或设计方案找出所有零部件了解零部件的加工工艺和流程确定每个零件的加工周期、加工的原料用量（含损耗量）找出每个零件和参考配件/指标的定额关系严格说来，技术分析法是更精确定义参考配件/指标与其他部件消耗关系的方法，是保障统计分析和经验预估更准确的办法，而非与其相提并论的分析手段。采购过程–推导分析推导分析：从成品级别的生产计划拆分为部件计划的过程主生产计划：按销售商品为单位的需求计划生产计划：将成品级别拆分为部件级别按部件的数量和生产周期安排生产计划采购计划与生产计划相匹配BOM(BillofMaterial)的概念MRP的重要功能即在于自动、快速、详细、精确地制定生产计划采购过程–预测分析预测分析：根据企业过去的物资消耗找出企业物资消耗的规律使用丰富的统计手段预测企业的物资需求例如：一元线性回归分析（LinearRegressionModel）采购过程–几种分析方法的关系前述几种分析方法并非平行的、可相提并论的方法研究目的不完全相同ABC分类：研究物资对企业的贡献、即研究物资在需求上更重要目的：确定采购次序、有侧重地配置采购资源统计分析法和物资消耗法：研究商品或关键部件的历史销售/消耗记录目的：推测出未来销售/生产的需求量和时间，从而制定采购计划推导分析：推导分析的前提是企业已经有明确的主生产计划（订单或销售预测）推导分析是在成品级别的需求已经明确的前提下展开的因而，推导分析并不是找出需求规律、预测需求的分析方法目的：把已知的成品需求进一步拆解为部件级生产、采购计划预测分析：需求预测是统计分析法和物资消耗法追求的目标或者说，教材上的分析预测法是统计分析和消耗分析中都会采用手段，并不是与其平行的另外一种方法更多地使用统计手段采购过程–关于预测预测:预测是一个模糊数学的研究范畴统计学是其基础从过往的现象中总结现象与现象间的内在关系，找出导致这些现象的背后的驱动力量和逻辑预测与多数自然科学的差异在于它是一个总结的过程，追求自表面的现象找出未知的理论，而不是从已知的理论推导新的理论、或解释现象商品，尤其是终端消费品，的需求包含太多的变化因素经济指数（CPI、GDP、银行利率、失业率等）政府政策（房产调控、家电下乡补贴等）国际经济气候其他因素：天气、时尚、广告宣传、环保健康等理论上来说，只有具备完整的数学模型来表达或模拟这些变化的因素才具备进行预测的能力多数企业在实际操作中是以经验预估，配合少量统计方法制作预测的，这意味着预测的准确率在几乎所有企业都是大问题采购需要为企业准备一定的供应和价格缓冲采购过程–其他与需求相关的问题供应商早期参与（EarlySupplierInvolvmemnt，ESI）供应商在需求阶段就参与采购行动获取必要的需求信息、提前准备对于金额高、技术含量高、采购周期长、采购牵涉环节众多的采购案显得更加重要“紧急”订单未必都紧急出于需求者占用采购资源的习惯错误的市场预判错误的库存数据对采购团队缺乏信心连续的、频繁的小额订单连续频繁的小额订单是不健康的现象占用采购资源占用供应商资源只满足次要的需求可以采用下列方法规避：总括订单（BlankOrder）定期结算、采购信用卡系统自动订单与供应商约定的持续补货（ContinuousReplenishment，如JIT、Kanban等)采购过程–课堂讨论课堂讨论：供应链的核心是采购么？准确描述需求的原因明白物资的需求和规范化地发送正式需求是两回事我方内部人员理解的需求和供应商能读懂的需求是两回事口头能说明白、听了能理解的需求和受商业约束的需求时两回事准确描述的需求至少要包含、但不限于以下信息：日期产品编号（我方SKU号，或供应商物料号，最好兼有）申请部门供应商的准确名称性能、规格的描述数量金额（单价、总价、各个分列的价格项目）需要收货的时间物流配送方式其他特殊需求完备地审批、确认手续采购过程–准确描述需求采购申请的传递纸质的申请，手动的窜签移动采购申请（TravelingRequisition）重复出现的标准件，履行一次申请手续，接下来的多次采购不再需要申请越来越多地被IT系统取代使用物料清单（BOM）：只需发送成品订单，一切部件订单由供应商根据BOM拆解总括或开口订单（BlankOrder）系统订单、系统合同频繁、快速、准确的配送少量的库存对于信息交换的速度、准确率要求很高采购过程–准确描述需求供应商选择与管理是采购活动中的重要内容供应商调查供应商开发供应商业绩考核潜在供应源评价供应商选择供应商的使用、激励与控制采购过程–选择货源与供应商分析报价、确定价格与相应条款报价是否满意合格没有固定的标准价格与合同的各项条款是息息相关的仔细查看是否有明显不合理的报价或错误过度低廉的价格可能是陷阱对方的错误不是我方的便宜采购过程–确认报价与采购条件按照企业的采购订单手续准备采购订单清晰掌握供应商的接受和反馈订单的流程发送的采购订单需要由供应商做出明确的反馈发出的采购订单需要被仔细地归档和保管结算依据考核依据分析依据诉讼依据审核依据采购过程–准备采购订单订单跟催的重要性行业竞争激烈的商品更新换代频繁的商品生产周期长、工艺复杂的商品质量不稳定、风险高的商品对于订单时间由严格要求的用户使用稀缺物料的商品受政策、人力、自然资源制约的商品商品中使用了有技术门槛、供应商有专利的物料供应商获得了市场特权的物料（独家代理权）采购过程–订单跟催订单跟催的做法：本质上，订单跟催是向供应商施加压力，以追求订单按要求及时完成但是，订单跟催不是简单粗暴地逼迫，它要求：充分的产品专业知识（市场