如何做一个合格的主管

Page1如何做主管如何做主管-----与各位主管探讨互动Page2如何做主管目录壹、序言贰、主管的概念叁、主管的工作方法肆、主管的工作技能伍、主管重要的是行动ⅠⅡⅢⅣⅤPage3如何做主管壹序言一、从案例谈起二、孙子兵法论主管Page4如何做主管东北一家国有企业破产，被日本财团收购。厂里的人都翘首盼望着日方能带来让人耳目一新的管理办法。出人意料的是,日本人来了,却什么也没有变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果不到一年，企业扭亏为盈。日本人的绝招是什么？执行，无条件地执行。日本人的聪明在于，他们排除了所有羁绊，一针见血地抓住了企业的本质。一、从案例谈起再好的制度不执行也是无效的，企业管理的关键在执行案例一：Page5如何做主管联想在1999年进行ERP改造时，业务部门不积极执行，使流程设计的优化根本无法执行。长此下去，联想势必瘫痪。最后柳传志不得不施以铁腕手段，才杀灭了企业内部试图拖垮ERP以保全既得利益的阴暗心态。在一次会议上，他雷霆震怒：“必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤撤掉（当时的联想集团副总裁）”李当即站起来说：“做不好我下台，但我下台之前先要把杨元庆和郭为干掉！”。案例二：执行的关键在主管！主管带头做，底下照着做，即所谓的“上行下效”，这就是管理诀窍！Page6如何做主管关键的少数制约着次要的多数,管理人员是少数,但属于关键性人物,员工是多数,但从管理角度看,即处于从属地位,员工干得不好,主要是管理人员指挥的不好。案例三：全称为“80/20效率法则”,也称“二八原理”是,是意大利经济学家帕累托1897年发现的.它的意义是:一个事物的20%的特性决定了事物的80%的重要性,即关键的少数决定着次要的多数,因此应该把80%的时间花在20%的事情上.海尔与80/20原则：某次,海尔某公司财务处一位实习员工在下发通知时漏发了一个部门，被审核部门发现。由于该员工系实习生，没有受到任何处罚，但对于作为责任领导的财务处处长则根据“８０／２０原则”而罚款５０元。继“８０／２０原则”之后，海尔管理层进一步提出了“员工的素质就是领导的素质”的观点。董事长张瑞敏对公司中层领导讲过这样一句话：“部下的素质低，不是你的责任；但是，不能提高部下的素质，就是你的责任。”海尔认为:Page7如何做主管论决胜于庙堂之上。1、主孰有道-----看谁的经营战略、愿景目标号召力强。2、将孰有能-----看谁的主管精通管理手法，能打善拼会管。3、天地孰得-----看谁环境分析做得好，掌握市场先机。4、法令孰行-----看谁制度能得到有效的执行。5、兵众孰法-----看谁能掌握先进的方法，提高生产经营效率；6、士卒孰练-----看谁的培训工作做得好，员工队伍素质高。7、赏罚孰明-----看谁的绩效管理工作做得好，能充分调动员工积极性。二、从孙子兵法论决胜之道看主管的作用“孙子兵法”始计篇上面七条，除了第一条可能是老板重点要做的工作外，其余六条都是主管应该做的事Page8如何做主管主管在组织中属于关键的少数，但却制约着次要的多数，员工做得不好就是主管的责任，没有不称职的员工，只有不称职的主管由此得出结论企业管理的关键在执行执行的关键在主管，Page9如何做主管贰、主管的概念一、主管的定义二、高中基主管之使命三、主管的任务与定位四、主管的四大工作Page10如何做主管1、定义：任期内对其掌握部门(单位)之资源与业绩负责之人。2、主管职层：一般来说，每一个组织内都可以将主管大致分为三个职层：即高管，中管，基管。3、主管的类型：1）实干型：以完成任务、达到目标为标准来对待工作，不喜欢授权、愿意尽可能多地承担具体工作。2）开发型：以能使员工完成任务和达到目标为标准来对待工作，授权给员工，善于开发员工潜力：A尽可能多地授权B给员工创造提高技能、丰富经验的机会C帮助员工提高能力。一、主管的定义Page11如何做主管1、拟定公司经营计划与基本政策、方针；2、尝试做对的事情；3、分派任务并督导完成；4、培训优秀人才；5、完成公司使命。（一）高层----策略使命导向二、高中基主管之使命Page12如何做主管1、参与制度、流程之拟定；2、完成份内之任务；3、把事情做对，做到位；4、督导控制管理过程；5、对制度、流程的运行情况不断进行检讨，提出改善建议，确保其永远保持有效。（二）中层----任务导向Page13如何做主管1、完成各项过程中某方面的专业任务；2、对各项过程的领导人员提供专业服务；3、按标准要求完成任务；4、按规程要求填写各种记录表格，确保各项过程受控。（三）基层----专业导向Page14如何做主管三、主管的任务与定位Ａ、维持成果；Ｂ、突出目标。（一）主管的任务Page15如何做主管在交叉点设立第一的目标，当最优秀的主管。（二）主管的定位★Page16如何做主管传统意义：计划、组织、用人、指挥、控制，简称计组用指控。现代的定义：筹划、授权、指挥、沟通、激励、监控，简而言之：即通过别人把事情办好。四主管的四大工作（一）工作的管理Page17如何做主管那么，作为主管人员，致力于寻找工作中的“短板”、“缝隙”，并通过努力修复、解决它，永远致力于工作的改善！（二）工作的改善木桶盛水的多少取决于最短的木板，而不是最长的木板，所有的漏洞与缝隙都会导致水的流失。木桶理论：Page18如何做主管员工需求1、在工作中我知道公司对我的期望；2、我有把工作做好所必须的器具和设备；3、在工作中有机会做我最擅长做的事；4、在过去的七天里，我出色的工作表现得到了承认和表扬。5、在工作中我的上司把我当一个有用的人来关心。6、在工作中有人常常鼓励我向前发展；7、在工作中我的意见一定有人听取；8、公司的使命和目标使我感到工作的重要性；9、我的同事们也在致力于作好本职工作；10、我在工作中经常会有一个最好的朋友；11、在过去的6个月里，有人给我谈过我的进步；12、去年，我在工作中有机会学习和成长。（三）创造爱的人际关系作为主管必须关注员工的需求，努力在你的部门营造一种温馨和谐的工作环境，关爱你的部属，这样才能调动他们的积极性，从而提高绩效。Page19如何做主管培训是主管的一项重要工作！通过工作的管理，工作过程的改善，找出员工在工作中的“短板”，然后通过实施有效的培训，提高员工的技能！（每周一次的集中培训，班前班后会、以师带徒，现场观摩，技术比武等等）针对员工的特点，给员工的职业发展提出建议！培养自已的继任者（主管要想得到提升，至少应培养三名继任者）（四）培育部属Page20如何做主管叁、主管的工作方法一、戴明循环法二、5W2H工作方法三、海尔OEC管理法Page21如何做主管-计划Plan-执行Do-检查Check-总结处理-Action。-P—D—C—A循环-又称管理上的闭合原则按照公司的总体部署，制定出满意的计划执行计划和实际对比，检查执行情况总结处理一、戴明循环法Page22如何做主管二、5W2H的工作方法1）内容：Why为什么？计划、目标、目的何在？When何时？时间表Where哪里？地点Who何人？责任人、部门What何办法？具体做什么，怎么做，方法、程序How如何？怎么样？检查、落实、质量Howmuch多少？评估一下自己。Page23如何做主管2）主管只有干劲还不够，需应用5W2H提升业绩。WhyWHENWHEREWHATWHOHOWHOWMUCHPage24如何做主管3）5W2H的要求.1）不仅要有一套具体可行的经营策略，还要注意细致的检核管理工作2）半年考虑大方向一次，并有文字总结和修改；3）一个月检视一遍；4）日日之所为以5W2H进行检查；5）从早上出发到晚上回家，务求应用，并达到滚瓜烂熟，养成习惯。Page25如何做主管三、海尔的OEC管理法（一）OEC管理的含义：O－－overallE－－everyone、everything、everydayC－－control、clear“OEC”管理法也可以表示为：日事日毕、日清日高。即每天的工作要清理，并每天有所提高。概括起来讲，OEC的内容就是总帐不漏项，事事有人管，人人都管事管事凭效果，管人凭考核。Page26如何做主管（二）OEC的构成：1、目标体系2、日清控制体系3、有效激励机制目标体系1、自上而下传达、自下而上认同。集团本部事业部各职能部责任部门员工个人Page27如何做主管2、目标的科学性，目标的动态性。因为：市场唯一不变的法则是市场永远在变。3、指标具体，可以度量。4、目标分解坚持责任到人的原则，管理不漏项。根据上述原则，目标分解保证了企业内任何一件事情、任何一件物品都处于有序的管理状态；每个人都清楚每天干什么、干多少、按什么标准干、达到什么目标。从而保证了工作的目的性和有效性，减少浪费和损失。Page28如何做主管“日清”控制体系：“日清”即“日事日毕，日清日高”。它是OEC管理的核心和精髓。其意义在于：（1）所有人每天的工作任务心中有数，达到自主管理。（2）工作效率高，强调当天的事情必须当天完成。（3）每天都有进步，确保企业发展和个人的成长。1、“日清”的含义：Page29如何做主管2、“日清”的原则：（1）比较分析原则。（2）闭环原则。即凡事要善始善终，必须遵循PDCA原则。P(Plan)—D(Do)—C(Check)—A(Action)关键一点是日清必须找出原因，并拿出具体解决方案。存在问题并不可怕，怕就怕出了问题还弄不明白问题所在。（3）不断优化原则。Page30如何做主管3、日清控制体系的执行操作形式：自我日清，现场复审。关键环节：复审。六个要点：1）日清项目围绕既定目标展开，目标有主项、辅项之分。2）通过与目标的差距分析原因，找出优劣典型，抓点带面。3）发现不了问题就是最大问题。4）对问题“三不放过”。5）自下而上的报审。6）自上而下的复查。Page31如何做主管有效激励机制激励目标：向自主管理过渡。激励原则：“三公原则”：公平、公正、公开。激励方法：即时激励。激励内容：赛马机制。1）与员工绩效挂钩的激励机制。2）干部制度：竞争上岗，在位受控，届满轮换。3）用工制度：“三工”（优秀、合格、试用）并存，动态转换4）班组升级制度。合格－－信得过－－免检－－自主管理－－SBU班组5）精神激励。（海尔奖、海尔希望杯奖、职工合理化建议奖和以职工姓名命名的小改小革等）赛马机制Page32如何做主管（三）OEC运行程序运行程序分为三段九步：第一段包含三个步骤：1、召开班前会，明确当日目标和需求。2、按目标和标准工作。生产系统按质量、工艺、设备、物耗、生产计划、文明生产、劳动纪律等7项日清要求进行生产；管理系统针对7项日清要求，实施瞬时控制。3、填写日清栏。Page33如何做主管第二阶段：即班后清理。分五步按组织体系进行纵向清理。4、自清。5、考核。6、车间主任审核。7、分厂厂长、职能部门审核。8、公司副总复审后签署意见和建议，反馈各管理者，并汇总报总经理。第三阶段：整改建制。9、由各职能部门会同有关部门、岗位根据“日清”中反映的问题进行分类分析，在提出解决措施的基础上，制定和完善相应的管理制度，提高薄弱环节的目标水平，作为下一循环的依据。Page34如何做主管（四）OEC管理法的特点：1、经营以市场为中心，管理以人为中心。2、管理上坚持高质量、高效率、高标准。3、管理精细化、系统化。有了OEC不一定能够保证企业成功，但没有了基础管理，企业肯定不会成功。－－张瑞敏Page35如何做主管肆、主管的工作技巧一、主管应扮演的角色二、主管应具备的五种管理能力二、主管应了解员工三、主管如何赞扬下属四、主管如何纠正有问题员工的行为五、主管如何批评员工六、主管如何使用无薪激励手段七、主管如何提高工作效率Page36如何做主管1）作之君：有学问，有道德，受人尊敬，身教重于言教。2）作之亲：如父母