360度测评

LOGO360度测评风波索引•背景•人物简介•曝露问题•问题解决及方案•总结背景案例背景•大腾煤炭设计院是一家改制企业，公司目前的管理层大都是文革前最后一届的“老专家，老革命”。中层的所长，总工等很多都是由他们一手带起来的业务尖子。谢涛就这样带领着国企文化根深蒂固的改制企业能够做到飞速增长已经很不容易。现在他的问题是面临着今明两年，老人家们要陆续退休，缺口30多个干部的窘境。于是，在他和人力资源部的推动下，360度测评工具运用到了大腾煤炭设计院。•但现如今，原本以这个测评为工具选拔人才的项目却引起了企业上下员工的不满，士气低落。谢涛和人力资源总监需要分析这个项目失败的原因和相应的对策。人物介绍•钟一凡：大腾煤炭设计院建筑所所长。具有传统国企文化背景，从小受谨防“引蛇出洞，秋后算帐”的思想熏陶。欣赏手下有能力的人才。强烈质疑360度测评在公司运用的公正性，客观性，有效性和可操作性。•曹秋林：大腾煤炭设计院建筑所H项目组组长。高绩效，低领导力的员工。业务能力扎实，为公司业务骨干，为公司创造很多利润。自己对进入人才梯队具有很高期望。•于小溪：大腾煤炭设计院人力资源总监。为完成谢涛交给其3个月的干部选拔项目而匆匆和咨询公司合作，引进360度测评工具。•谢涛：大腾煤炭设计院总经理。主张改革的开明领导，喜欢学习新的管理理论和工具，并希望在自己的公司加以实行。自己对360度测评工具能为公司选拔合适的人才梯队来填补中高层岗位空缺具有很高的期望。•武大翰，大腾煤炭设计院建筑所H项目组副组长，主要业务在土木结构上，对曹秋林更改图纸结构，有比较大意见。•朱强，热力工艺所的所长，测评前要求相关参与测评人员实事求是，导致本所没有人一个人进入第一，第二梯队。问题360测评的不适合作为选拨干部的标准，更不适合作为选拔人才的标准。软件没有经过一定范围的模拟测试，就大规模推广使用。选拔标准与实际人才特性的偏差，360不能面面俱到。7条21个标准的权重，没有清晰定义，没有真真取得管理层的统一。在HR没有宣布最后结果之前，测评结果泄露是大忌在测评以前，对基层员工未进行具体宣讲，导致各部门测评偏差较大，部分人员有抵触情绪360暴露出来的问题，没有通过人事和管理层的对测评结果进行分析和统一部署，直接由上司向下属反馈结果，简单粗暴综上：公司的人才选拔机制和育成机制不完善，以软件的测评直接替代了选才，育才机制的作用，是本次测评风波的根源所在！人才（包括曹秋林）干部360遴选任务直接任务1、平息风波2、完善选干标准3、达成院长的选干任务中期任务1、强化人事敏感信息管理制度2、强化管理层人事管理意识，提升管理层人事管理水平远期任务人才选拔机制和育成机制的建立方案直接任务方案1、平息风波1-1召开管理层会议，澄清本次360度评估是以发展为目的，不作为后备干部的唯一评判标准。1-2在一定范围内，选取一定的人员试用此360度测评软件，确定效果后再规模使用。1-3鼓励考评对象，以“自我提升”为本次考评的主要目的，鼓励通过此次的考评发现自己不足，发展方向。2、完善选干标准2-1补充360的主观考评，追加例如部门交叉考评来平衡主观评价偏差。2-2就干部选拔进行类别区分和调整考核权重。在360以外，追加考核标准，例如技术骨干的评价标准追加技术专业标准的权重。2-3建立岗位胜任力指标，让所有员工明白公司对其目前岗位能力的期望，任职资格，以及对未来岗位能力的要求。3、达成院长的选干任务3-1根据360测评及其他评价结果，针对评价对象的报告内容进行归纳和分析。3-2针对360测评及其他评价结果中暴露的个人的凹点，进行分类，按类别分别制定育成计划。3-3统一管理层，共同参与人才育成。3-4追踪育才进度，以更完善的全面评价体制作为本次选干的最终标准。方案中期任务1、强化人事敏感信息管理制度制定相关的制度以保障人事机密，包括具体的信息的权限等级设定，并取得院长的支持，向管理层宣讲重要性和纪律性。2、强化管理层人事管理意识，提升管理层人事管理水平。对于管理层在评价结果后，表现出的“沟通不善”现象（例：所长对曹秋林的“安慰”却变“导火索”），应加强管理层的沟通技巧培训，如何让对方更加接受自己的意见。长期任务人才选拔机制和育成机制的建立总结案例总结任何先进管理工具或经验的运用都有其特定的背景，人力资源管理工具也不例外。这些流程和工具能否成功实施，很大程度上取决于人的因素。360度测评工具本身是一个非常好的工具，如果能够正确运用，无疑有助于被测人充分了解自己，他对人才的培养和发展会起到非常积极的作用。但是360度测评系统仅仅是一个工具，就好比他不是药而是保健品，需要长时间的使用才能出效果。如果急功近利，那么既无法治本，也无法治标。