投融资管理制度(初定本)模板

1公司投融资部管理制度目录序号标题具体内容一部门职责投资计划的制定与实施投资项目库项目融资人才培养专题研究绩效考核人员培训融资渠道融资计划融资前准备工作项目跟踪、档案管理配合金融机构贷款前中后期工作配合金融机构评审工作监督资金使用情况其他业务事项其他工作二岗位设置业务总监1名项目经理2名综合管理工作人员1名三岗位职责投融资部业务总监职责项目经理岗位职责综合管理岗位职责四部门高风险行为10条风险行为10条风险行为控制五风险行为控制七章三十四条六投融资部管理制度规则条例2公司投融资部管理制度（初稿）部门名称：公司投融资业务部直接上级：公司总经理一、部门职责广州统汇资产管理有限公司（以下简称统汇公司）投融资业务部作为公司的核心业务部门之一，主要负责公司项目的前期挖掘、项目可行性分析、项目启动期及发展期的运作、项目专用资金管理、项目股权管理和资产管理工作，并通过各种渠道为项目融资，确保有充足的资金作为后盾，具体职责如下：（一）负责合作项目投资计划的制定与实施，挖掘符合市场的投融资项目，对意向性投资项目进行投资价值分析报告的编写，同时进入项目的投资性时段安排、资金储备安排以及完成备选项目的其他前期准备性工作的具体操作阶段。（二）建立投资项目库，选择投资合作项目，负责组织对投资合作项目前期考察、论证，负责起草投资项目建议书等相关文件；Ps：建立项目库，合理管理项目数据，保证备选项目前3期报告的编写、后期融资资料的提供。（三）配合好合作的金融机构做好项目融资工作；（四）针对前期挖掘的项目从项目分析、项目谈判、项目资金运作等流程，充分培养部门员工能完整有序的参与项目前中后期的工作，作好集团公司人才培养基地的示范点。Ps：项目主协办制。（六）负责公司项目投融资管理相关的专题研究工作。（五）积极参与公司绩效考核工作，按规定对项目运作实行具体责任人资金激励制度。（七）分阶段、有目的性的派遣部门工作人员外出学习充电、考察挖掘备选项目，形成长久有效的个人素质提高机制，备选项目持续输入机制。Ps：部门发展要求业务素质较高，员工需不断加强学习，同时也希望得到公司支持，多创造让员工学习深造的机会。（八）以公司发展宗旨为依据,发展目的为导向，多渠道筹集资金，确保项目投融资的顺利进行。（九）做好项目融资的前期工作,包括了解项目的相关情况和融资洽谈等，并及时办理各类融资的手续。Ps：跟踪项目，了解项目开展情况、收集相关资料。（十）对融资项目进行全程跟踪,做好融资档案资料的收集、整理、归档工作。Ps：专人管理，有序借还。4（十一）负责配合相关合作金融机构开展贷前调查、贷中审查、贷后核查工作,配合银行对项目贷款资金的监督检查。（十二）负责配合金融机构开展项目评审工作和项目融资方的信用评审工作。（十三）同公司其他部门进行协作统一,完成公司其他重大业务事项。（十四）完成领导交办的其他工作。二、岗位设置现公司正是发展壮大之际，投融资部作为核心部门之一，拟定岗位设置为：1名业务总监，2名项目经理，多位工作人员。业务人员按融资项目要求分别负责投资、融资和内控。三、岗位职责现投融资部编制人员5人，包括业务总监1名、业务经理3名，综合岗位1名，各工作岗位职责分工如下：（一）业务总监岗位职责全面负责集团投融资部运行及管理，实现投融资部门的最有效管理，承担本部门因错误或过失产生的所有影响及责任。1.在总经理助理的领导下，全面主持投融资业务部工5作，并对本部门负责。2.负责对本部门职责范围内的工作进行指导、指挥、协调和监督管理；3.定期检查部门人员工作任务完成情况，负责对下属人员进行考核、评比和激励；4.组织制订、完善部门工作规章制度和流程；5.组织协调公司经营计划、绩效考核方案的制订，协调考核结果的落实；6.组织召开经营活动分析会议；7.负责组织、协调投资合作项目的实施和督办；8.负责对外投融资合作的联络及谈判，为公司决策提供参考；9.组织制订公司投融资管理制度和流程；10.完成领导交办的其他工作。（二）投融资项目经理岗位职责：1.负责投资类项目前期分析、后期评价，为公司决策层提供参考意见；2.组织、参与投资合作项目评审、尽职调查及谈判；3.建立完善各种投融资项目的成本核算参数内部标准；4.建立并完善BT、BOT、TOT、委托融资等各类项目尽6职调查、项目分析评价模板；5.全程参与融项目方案设计和调查；6.参与公司投资项目的前期分析、后期评价，并为公司决策层提供参考意见；7.参与投资合作项目评审及谈判；8.通过对项目的了解及分析，适时做出可行的融资方案；9.与各银行、金融机构、政府部门对接，参照具体项目融资方案做好项目融资工作，确保各类融资项目顺利进行；10.建立并完善投融资档案库；11.完成领导交办的其他工作。（三）综合管理岗位职责：1.规范投融资档案管理流程，建立健全的投融资档案库；2.部门内务管理及费用控制；3.负责与外部文件传递、商务接洽、日程安排等；4.参与项目分析及谈判；5.完成领导交办的其他工作。四、部门高风险行为1.违反规定对外投资、担保、融资等；2.接受或者索取本企业的关联企业、与本企业有业务7关系的企业，以及管理和服务对象提供的不正当利益；3.将业务来往中的折扣费、中介费、回扣、佣金、礼金等据为己有或者私分；4.利用职务上的便利从事有偿中介活动；5.利用企业的商业秘密、知识产权、业务渠道为本人或者他人从事牟利活动；6.违反规定用公款进行高消费娱乐活动；7.用公款支付或者报销应当由个人承担的购置住宅、住宅装修、物业管理等生活费用；8.超过规定标准报销差旅费、业务招待费；9.非法占有公共财物，或者以象征性地支付钱款等方式非法占有公共财物；10.其他谋取私利损害企业利益的行为。五、风险行为控制1.按照规定履行公司职务消费制度的规定；2.制定完善的投融资内部控制制度；3.积极参加公司开展的各项培训与主题活动，特别是法律法规、廉洁从业方面的活动；4.部门内部人员加强学习，注重学习有关工作的知识与技能；5.参与组织生活会，自觉接受领导、党员和群众的监督；6.部门多开展工作交流会，使团队成员团结奋进，积极向上；87.分阶段、有目的性的派遣部门工作人员外出学习充电、考察挖掘备选项目，形成长久有效的个人素质提高机制，备选项目持续输入机制；8.全面考察部门成员德、能、勤、绩、廉，注重考察成员工作实绩；9.定期召开项目投融资分析会，使部门成员间信息量对称。六、集团公司投融资部管理制度规则条例第一章总则第一条为了规范公司项目投资运作和管理及投融资行为，实现投资决策的科学化和经营管理的规范化、制度化，使本公司在竞争激烈的市场经济条件下，稳健发展，赢取良好的社会效益和经济效益，并依照《中华人民共和国公司法》等国家有关政策法规，结合公司章程及具体情况制定本制度。第二条本公司投融资业务部在进行各项目投资时，均须遵守本制度。第三条本公司投融资业务部的重大投融资项目由总经理和董事会审议决定，由总经理和各项目经理负责组织实施。第四条本制度中的融资，包括权益资本融资和债务资本融资两种方式。权益性融资是指融资结束后增加了企业权益资本的融资，如增加实收资本；债务性是指融资结束后增加了9企业负债的融资，如向金融机构借款、发行企业债券、融资租赁等。短期债务性融资，是指负债期限不超过一年（含一年）的债务性融资。长期债务性融资，是指负债期限超过一年（不含一年）的债务性融资。第五条本制度适用统汇公司的一切投融资行为。第二章项目的初选与分析第六条各投资项目的选择应以项目公司的投融资真实需求为依据，综合考虑其产业的主导方向及产业间的结构平衡，以实现投资组合的最优化。第七条各投资项目的选择均应经过充分调查研究，并提供准确、详细资料及分析，以确保资料内容的可靠性、真实性和有效性。项目分析内容包括：１.市场状况分析；２.投资回报率；３.投资风险（政治风险、汇率风险、市场风险、经营风险、购买力风险）；４.投资流动性；５、投资占用时间；６.投资管理难度；７.税收优惠条件；８.对实际资产和经营控制的能力；９.投资的预期成本；10.投资项目的筹资能力；11.投资的外部环境及社会法律约束。第八条各投资项目依所掌握的有关资料并进行初步实地考察和调查研究后，由项目投融资需求单位提出项目建议，并由编制可行性报告及实施方案，按审批程序及权限报送公司分管领导审核。分管领导对投资单位报送的报告经调研后认10为可行的，应尽快给予审批或按程序提交有关会议审定。对暂时不考虑的项目，最迟五天内给予明确答复，并将有关资料编入备选项目存档。第三章项目的审批与立项第九条投资项目的审批权限：投融资金项目的审批权限原则上由业务总监提出意见报总经理审批。第十条凡投融资1000万元以上的项目均列为重大投资项目，应由公司投融资业务部在原项目建议书、可行性报告及实施方案的基础上提出初审意见，报公司总经理审核后，进行复审或全面论证。第十一条总经理对重大项目的合法性和前期工作内容的完整性，基础数据的准确性，财务预算的可行性及项目规模、时机等因素均应进行全面审核。必要时，可指派专人对项目再次进行实地考察，或聘请专家论证小组对项目进行专业性的科学论证，以加强对项目的深入认识和了解，确保项目投融资的可靠和可行。经充分论证后，凡达到立项要求的重大投资项目，由总经理签署予以确立。第十二条投融资项目确立后，凡确定为公司直接实施的项目由公司法定代表人或授权委托人对外签署经济合同书及办理相关手续。其他任何人未经授权所签定之合同，均视无效。第十三条各投融资项目负责人由业务总监委派，并对总经11理负责。第十四条各投融资项目的业务班子由项目负责人负责组织，报总经理核准。项目负责人还应与项目方协商签定经济责任合同书，明确责、权、利的划分。第四章项目的组织与实施第十五条各投融资项目应根据形式的不同，具体落实组织实施工作：１.属于外部机构的融资项目，由业务总监协助总经理委派项目负责人及组织业务班子，进行项目的实施工作，设立办事组织，制定业务人员责任制、经营计划、企业发展战略以及具体的运作措施等。同时认真执行项目报表形式将本月经营运作情况上报公司总经理。２.属于公司投资项目控股的，按全资投资项目进行组织实施；非控股的，则本着加快资金回收的原则，委派业务人员积极参与合作，展开工作，并通过项目公司决策机构施加公司意图和监控其经营管理，确保利益如期回收。第五章项目的运作与管理第十六条项目业务部门的运作管理原则上由公司业务总监及项目负责人负责。并由本公司采取总量控制、财务监督、业绩考核的管理方式进行管理，项目负责人对业务总监负责，业务总监对总经理负责。12第十七条各项目在完成投融资进入正常运作后，属公司全资项目或控股项目，纳入公司全资及控股企业的统一管理；同时接受公司各职能部门的统一协调和指导性管理。协调及指导性管理的内容包括：合并会计报表，财务监督控制；年度经济责任目标的落实、检查和考核；企业管理考评；经营班子的任免；例行或专项审计等。第十八条凡公司持股及合作开发项目未列入会计报表合并的，应通过委派业务人员以投资者或股东身份积极参与合作和开展工作，并通过被投资企业的董事会及股东会贯彻公司意图，掌握了解被投资企业经营情况，维护公司权益；委派的业务人员应于每季度（最长不超过半年）向公司递交被投资企业资产及经营情况的书面报告，年度应附董事会及股东大会相关资料。因故无委派人员的，由公司投融资部代表公司按上述要求进行必要的跟踪管理。第六章项目的变更与结束第一十九条投融资项目的变更，包括发展延伸、投资的增减或滚动使用、规模扩大或缩小、后续或转产、机构投资者的变化、中止或合同修订等，均应报集团公司审批核准。第二十条投融资项目变更，由项目负责人书面报告变更理由，按报批程序及权限报送集团公司有关领导审定，重大的变更应参照立项程序予以确认。13第二十一条项目负责人在实施项目运作期内因工作变动，应主动做好善后工作，如属公司内部调动，则须向继任人交接清楚方能离岗。属个人卸任或离职，必须承担相应的经济损失，违者，所造成之后果，应追究其个人责任。第二十二条投融资项目的中止或结束，项目负责人及相应机构应及时总结清理，并以书面报