人力资源管理情景二组织结构设计与工作分析

情境二组织结构设计与工作分析1.熟悉组织结构设计的概念和影响因素2.熟悉现代组织结构的类型3.掌握定岗定编的原则4.了解岗位设置的原则和常用形式任务一组织结构设计一、组织结构设计概述(一)组织结构设计的有关概念1.组织；动词，名词2.组织结构组织结构的概念有广义和狭义两种。其中，狭义的组织结构是指为了实现组织的目标，在组织理论的指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式；广义的组织结构，包括狭义的组织结构内容，还包括组织之间的相互关系类型3.组织结构设计免费提供触类旁通1、企业组织结构一个企业好比一座房子——组织结构好比房子的框架——部门就是各个不同的房间——岗位设置就是在各房间摆椅子——工作分析就是判断坐在椅子上的人应做哪些工作，应给什么回报以及坐在这把椅子上的人应具哪些条件要素关键问题工作专业化部门化指挥链管理幅度集权与分权正规化1、任务应该分解细化到什么程度？2、对工作进行分组的基础是什么？3、员工个人和工作群体向谁汇报工作？4、一位管理者可以有效指导多少员工？5、决策权应放在那一级？6、应该在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者的行为？（二）组织结构设计的六要素（三）组织结构设计的影响因素1.企业环境2.企业规模3.企业战略目标4.信息沟通（一）直线制简单结构：是一种扁平式组织结构形式，通常仅有2～3层垂直层次，员工之间的联系比较松散，决策权力集中在一个人身上。——优势：简单。反应敏捷、费用低廉、责任明确。——缺点：只适用于小型组织，难以适应组织扩展的需要；风险性。二、现代企业组织结构的类型（二）职能制，又称为官僚结构——优势：它能够高效地进行标准化活动操作，能实现规模经济。管理人员处理问题比较容易，因此可以节约成本。——缺点：部门化导致了部门间冲突。对于变革的反应速度太慢，效率低，抑制了员工的创造性和积极性。——趋势：把官僚结构分解成小型的、职能较少的官僚结构单位，这种单位一般拥有150-260个员工，每个单位有自己独立的经营宗旨和利润目标。（三）直线职能制在直线制和职能制基础上的融合优点：保证企业管理体系的集中统一可在各级行政负责人的领导下，发挥专业机构力量缺点：部门间合作差职能部门工作向上级请示多（四）事业部制优点：适应不稳定环境下的高度变化清晰的产品责任和联系环节实现客户满意适应不同的产品、地区和顾客跨职能的高度协调在产品较多的大中型公司效果最好决策分权缺点：失去了职能部门内部的规模经济导致了产品线之间缺乏协调失去了深度竞争和技术专业化产品线间的整合与标准化变得困难（五）矩阵（动态）结构——矩阵结构是这两种部门化形式（职能部门化和产品部门化）的融合。——矩阵的结构最明显的特点是突破了控制统一性的框框。——矩阵结构组织中的员工有两个上司：职能部门经理和产品项目经理，因此，其指挥链是双重。矩阵式图例工程部主任项目A经理项目Ｂ经理项目Ｃ经理项目Ｄ经理原始设计负责人机械工程师水利工程师电气工程师冶金工程师三、管理幅度和层次（1）管理幅度和层次的关系管理幅度和管理层次的关系非常密切——具有反比例的数量关系，管理幅度增大，组织层次就会减少；——管理幅度与管理层次之间相互制约，其中管理幅度起主导作用，决定着管理层次；管理幅度具有限性——任何管理的知识、经验、能力、精力都是有限的，因而其能够管理的下属人员的数量是有限的；——下级人员的素质和信息界限也对上级的管理幅度提出了限制；——管理幅度制约管理层次的同时，管理层次也对管理幅度产生制约作用。四、定岗定编概述(一)定岗定编的定义定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称。其中定岗指的是设计组织中的承担具体工作的岗位；定编指的是设计从事某个岗位的人数。通常将“定员”“定岗”“定编”一起称之为“三定”。(二)定岗定编的原则1.以战略为导向，强调岗位与组织业务流程的有机衔接2.以现状为基础，强调岗位对未来的适应3.以工作为中心，强调人岗匹配4.以分析为手段，强调对岗位价值链的系统思考(三)岗位设置的原则1.因事设岗原则2.整分相结合原则3.最少岗位数原则4.规范化原则5.客户导向原则6.一般性原则(四)岗位设置的常用形式1.基于任务的岗位设置2.基于能力的岗位设置3.基于团队的岗位设置任务二职位分析职位分析的最初理论基础科学管理时间研究动作研究泰罗(Taylor)吉尔布雷斯(Gilbreth)一、职位分析概述（一）职位分析的概念职位分析，也叫工作分析、岗位分析，它是指采用科学的方法对组织内部的职位进行分析，并用一种格式把与这种职位相关的信息描述出来，如工作职责、任职资格等，从而使其他人能了解这种职位的过程。在一个组织中，职位分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，它是一种重要而普遍的人力资源管理技术，是人力资源管理的基本工具。（二）职位分析要解决以下6个重要问题，5W1H：——员工完成什么样的体力和脑力活动？最重要——为什么要完成此项工作？——工作将在哪里完成？——工作将在什么时候完成？——员工如何完成此项工作？——完成此项工作需要哪些条件？最重要（三）在三种情形下才需要进行职位分析：——当新组织建立，职位分析被首次引进时；——当新的工作产生时；——当工作由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而发生重要变化时职位分析价值何在？工作分析招聘甄选职位分析是现代人力资源管理所有工作的基础和前提员工培训绩效管理人力资源规划薪酬管理职位分析中应该注意的几个问题职位分析很难为企业产生直接和立即的效应不要被一拖再拖，成为跨年度工程职位分析工作不是人力资源部门单独可以完成的需要企业内部每个部门和员工的通力协助和支持职位分析是一个连续的工作要随企业的经营环境和经营战略的变化重新进行职位分析不是建立“岗位责任制”资格要求不要抄、不要束之高阁、不要一成不变亨利·福特一世不仅是一位家族老板，而且是企业工作分析的行家里手与始祖亨利·福特一世《我的生活和工作》记述了T型轿车8000多道工序对工人的要求：949道工序需要强壮、灵活、身体各方面都非常好的成年男子3338道工序需要普通身体的男工剩下工序可由女工或年纪稍大的儿童承担其中50道工序由没有腿的人来完成2637道工序由一条腿的人来完成2道工序由没有手的人完成715道工序由一只手的人完成10道工序由失明的人完成福特一世对企业的工作流程了如指掌，对降低成本、管理企业、避免人力资源浪费意义巨大亨利·福特案例工作职责分歧机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上车间主任叫操作工打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文车间主任顾不上查原文，找来一名服务工来做清扫工作但服务工同样拒绝，理由是任职说明书里也没有包括这一类工作，说这个工作应由清杂工来完成，因为清杂工的责任之一是作好清扫工作车间主任威胁说要解雇他，因服务工是分配到车间来做杂务的临时工服务工勉强同意，但干完后立即向公司投诉有关人员审阅了任职说明书：机床操作工、服务工和清杂工。机床操作工的规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板服务工的规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作清杂工的规定：确实包括了各种形式的清扫工作，但其工作时间是从正常工人下班以后开始那么到底是谁的责任？案例估税员办公室每天上午8点开始一天的工作。员工包括一个主任、两个秘书、两个打字员和三个档案管理员。前年以前，由于均衡的工作量和明确的责任，这个事务所一直运转平稳。从去年开始，主任注意到在打字员和档案管理员之间出现了越来越多的争执。打字员感到档案员有过多的空闲而流露出强烈的不满。秘书和打字员必须经常加班来做他们认为档案管理员很容易承担的工作。而档案员强调他们不应承担任何额外的职责，因为他们的薪水没有反映额外的责任。办公室每个人都有一份几年前编写的一般工作说明书。但后来实施了计算机系统，因此，大多职位的本质都发生了很大变化，但这些变化一直未被写入书面材料之中。问题：1、你建议该主任采取什么行动？2、你认为应该何时进行工作分析？图工作分析在HRM中的主要用途工作设计工作再设计提供工作生活质量职业安全与卫生项目人力资源规划人力资源需求与供给制订人力资源存量清单确定满足人力需求的方案人员招聘与配置制作申请表格项就职者进行工作介绍人事匹配提高甄选的效度绩效考核绩效考核指标及标准绩效考核申诉及指导薪酬管理职位评价与职位分类人员流动性、稀缺性内在公平性培训开发与职业生涯培训需求分析职业生涯咨询与指导职业通道设计职位描述做什么、如何做、为什么做以及何时何地做任职资格职位对任职者在知识、技能、能力等的要求绩效标准员工工作绩效的评价标准报酬要素作为薪酬决策基础的工作和人的相关特征工作簇根据工作、员工以及环境的相似性划分的工作类别工作分析在HR中的应用成果工具（二）与职位分析相关的概念1.行动2.任务任务是指工作活动中为达到某一目的而由相关行动直接组成的集合，是对一个人从事的事情所做的具体描述。3.职责职责是由某人在某一个方面承担的一项或多项任务组成的相关任务的集合。4.职位职位是指由一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合，又叫岗位。5.职务6.职业(三)职位分析的意义和作用1.职位分析为人力资源规划提供了必要的信息2.职位分析为人员的招聘录用提供了明确的标准3.职位分析为员工培训与职业生涯设计提供了明确的依据4.职位分析为科学的绩效管理提供帮助5.职位分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段确定目的和用途组建工作分析小组制定工作分析计划确定调查内容和调查方法二、职位分析的实施（一）职位分析的步骤准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段广泛收集有关资料、数据；对重点内容做重点、细致调查；要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征作出细致描述职位分析搜集几类信息工作内容、工作背景、入职要求按层次划分：——职能或职责：主要职责范围——任务：为完成某岗位的某项的职能时某个员工做什么。——工作行为：工作中的重要活动，但，不是具体的任务。——子任务：在完成一项任务时，所执行的步骤。搜集职位分析信息的方法概述——访谈法——问卷法——观察法(现场工作日记／日志法)由谁来搜集职位分析信息——实际承担工作的人员——直接上级主管——人力资源管理专家准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段仔细审核收集到的信息细致分析、发现有关工作和工作人员的关键要素归纳、总结出工作分析的必需材料和要素准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段编制“工作描述”和“工作规范”进行工作说明书的修改和审核（二）职位说明书的编写1.职位说明书的内容职位说明书包括两部分内容：工作描述和工作规范。其中，工作描述包括的具体项目有：职位标志、职位概要、履行职责、业绩标准、工作关系、使用设备、工作环境和工作条件、任职资格。工作规范包括任职资格条件的内容。其他请见书中原始投入：需要什么原材料、数据以及信息？设备：需要什么特殊设备、设施以及系统？人力资源：完成这些任务需要哪些知识、技能和能力？工作活动：生产产出的过程中需要完成哪些任务？工作产出：提供了什么产品、服务或信息？如何衡量？工作投入对某项工作单位活动的分析职务说明书基本资料职务名称直接上级职位所属部门工资等级工资水平所辖人员定员人数工作性质工作描述工作概要工作内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作标准工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系工作人员运用设备和信息说明不良格式X负责预算工作……X负责培训工作……X负责仓库保管工作……X负责保卫工