战略成本管理的分析工具(二)

战略成本管理的分析工具(二)-------成本动因分析一、成本动因的含义成本动因是指导致成本发生的各种因素成本动因表示企业行为（或作业）同企业成本之间的联系成本动因不同于作业二、成本动因的分类按照成本动因所涉及的层面和领域分类1、战术层面的成本动因用于薪酬相关作业的雇员人数用于机器调整作业的调整次数用于材料整理作业的材料移动次数用于机器运行作业的机器小时用于清洁作业的空间大小采购订单份数、销售定单份数、验收单份数、检验报告数或时数、零部件储存数、支付次数、直接人工小时、机器小时、调整次数、制造周转次数。2、战略层面的战略成本动因A、结构性成本动因：指与企业基础经济结构有关的成本动因。例如：企业规模：在生产、研发和市场方面注入多大投资。业务范围：垂直统合的程度。（水平统合程度则多与规模相关）。经验：重复工作的多少，越多越熟练，效率越高。即学习曲线问题。技术：企业价值链中运用了哪些技术。复杂性和多样性：为客户提供的服务产品的类型有广。厂址：在哪里开展业务，人文、地理环境。B、执行性成本动因：指与企业提高作业效率有关的成本驱动因素。劳动力参与：员工对持续改善承担义务的概念。全面质量管理：针对产品与工艺质量的信念及其达成。生产能力利用程度工厂布局的效率性与供应商、客户、公司价值链的每一环节关系的开发。三、成本动因分析与战略成本管理在价值链分析和战略定位分析的基础上，企业能够确定其应采取的成本管理战略，但是为了进一步明确成本管理的重点，还需要找出企业成本的驱动因素，以便对症下药，将成本控制在目标以内，保证成本管理战略的有效性，促进企业战略目标的实现。而成本动因分析恰恰可以满足战略成本管理的这一要求，能够将影响企业成本的因素很好地揭示出来，同时指出企业应采取什么方法来控制这些因素，以更好地为战略成本管理系统服务，实现战略成本管理的目标。四、成本动因分析的内容和方法结构性成本动因分析（1）企业规模企业规模是一个重要的结构性成本动因，它主要通过规模经济效应来对成本产生影响。当规模较大时，可以提高作业效率，并使企业成本分摊于较大规模的业务量之上，从而降低单位成本。案例据2001年2月22日中央电视台报道，莱钢股份1999年实现净利润37亿元，2000年实现净利润52亿元，增长了40%，其中28.9%的利润增长是由于规模扩大成本降低实现的，形成了规模经济效应。案例英国经济学家马克西和西尔伯斯，通过对汽车工业规模经济的研究，在所著的《汽车工业》一书中，绘制了汽车工业生产线的长期平均费用曲线图。这种曲线图表明，当年产量由1千辆增加到5万辆时，单位成本约下降40%，当年产量由5万辆增加到10万辆时，单位成本约下降15%，当年产量由10万辆增加到20万辆时，单位成本约下降10%，当年产量由20万辆增加到40万辆时，单位成本下降幅度急剧减少，在年产量达到100万辆后，就会引起单位成本的上升，导致规模不经济。在不增加投资成本的情况下，企业进行生产规模的扩大一般能够带来成本优势。这主要表现在：一是生产量增加，有利于人力资源和设备的充分利用，从而带来成本降低的机会；二是产量增加，固定总成本不变，单位产品分摊的固定成本减少，单位成本下降；三是有利于发挥专业化协作的优势，获得专业化协作的低成本效益；四是有利于熟练程度的提高和经验的积累，获得经验—成本曲线的效果，形成成本竞争优势。但当企业规模过度扩张，超过临界点后，就可能会导致成本上升，变成本优势为成本劣势。这主要表现在：一是现有的投资规模同产品的产量要求出现比例失调，迫使企业扩大投资规模，而投资规模扩大后又可能会使生产过剩，最终出现规模收益递减；二是固定成本不再固定，而随规模扩张开始增加，单位固定成本上升；三是管理层增加，加大管理协调成本。企业试图以规模经济作为重要的成本动因来取得相对成本优势，就应该首先对市场进行充分的分析，如果可扩充的市场规模足以支持规模经济扩张的程度，则规模经济预期是有效的；反之，则会带来产品的滞销和利润的下降。此外，规模经济的成功与否还取决于竞争对手的行为。若竞争对手同样意识到扩大规模经济可以大大降低成本而竞相增加投资，则可能出现整个行业的生产能力过剩，进一步加大行业内各企业间竞争的激烈程度。企业的业务范围企业为了提高其竞争地位，可能会使自己所经营的业务范围更广泛、更直接，从本企业现在的业务领域出发，向行业价值链的两端延伸，直至原材料提供和面向普通消费者销售产品。这种业务范围的扩展也称之为纵向整合。按照企业的业务扩展方向，纵向整合又分为后向整合与前向整合。其中后向整合是指企业将业务扩展到目前为其提供原材料的产业，比如电视机制造商自行建立显像管生产基地，以摆脱对原供应商的依赖。前向整合是指企业将业务扩展到现有产品的营销领域，建立自己的营销市场体系。纵向整合通过企业业务范围的扩展能够为企业带来低成本，以及沟通、协调和控制的改善，这主要体现在：一是通过减少市场交易的环节，降低因使用市场所带来的交易成本，如采购费用和销售费用；二是控制原材料市场减少了对供应商的依赖程度，是确保稳定供应的有效措施；三是建立自己的营销体系减少了对销售商的依赖性，能够实现对顾客面对面的服务，保证企业有畅通的销售渠道和稳定的顾客群；四是能够使本企业获得更多的附加值，因为进行纵向整合就是要把供应商和销售商的利润变为企业的内部利润；五是可以带来联合作业的经济性，减少不必要的联系环节，如讨价还价、合同的签定等；六是由于实现了对顾客的面对面的销售，更加有利于了解顾客的需求，有机会制造产品的差异化。七是可以为企业创造出一些无形资源，如企业实力的增强、产品的可信度提高等。TCL集团常务副总裁袁信成在谈到与销售商国美电器进行合作的前景时曾说过：国美作为一种受到肯定的业态，我们会与他们合作，但我们不会为了这种合作，放弃我们企业已有的优势。TCL的销售终端网络健全是全国闻名的，我们用了10年的时间，投入上亿元建成这样一个网络，目前这个网络已经插上了新经济的翅膀，基本上完成了信息化建设，应该说，我们的销售网络是一个非常健全的网络。高投入也给我们带来了高产出，从1991年到现在，我们集团年平均增长率在10%左右，网络的建设功不可没。今年上半年，我们的产销比例达到95%，超过康佳而跃居全国第一，这主要得益于我们的销售网络。加强企业纵向整合的程度可以提高企业的竞争地位，但是企业如果整合过度也会带来很多的负面影响，使企业的成本升高，竞争力下降。这主要表现在：第一，整合需要大量的资金投入，如厂房设备的购建和人力的配备，这会加大企业固定成本的负担；第二，整合程度过高，会使企业组织机构庞大，管理的复杂性提高，组织的弹性降低，从而使企业在激烈的竞争中缺乏经营的灵活性，加大了企业的经营风险；第三，由于市场的变化，可能会使企业整合以后的成本不但没有降低反而升高，比如当原材料市场的价格低于本企业整合后的自制成本时，就会出现这一结果；第四，由于企业的整合战略对供应商和客户的利益会产生一定的威胁，形成价格垄断，因此当企业整合程度过高时，可能引起企业同供应商与客户的关系恶化，不利于企业的发展。结论企业的业务范围的调整会对企业的竞争力产生正反两个方面的影响，既可以使成本降低，也可以使成本升高，企业应根据实际的市场情况来分析确定纵向整合的程度。当整合的市场体系僵化，成本付出过高并破坏了与供应商和客户的关系，对企业发展不利时，应降低市场的整合程度，实行部分整合，甚至解除整合。问题讨论：业务范围专业化还是多元化？所谓专业化，是指企业从事符合自身资源条件与能力在某一领域从事专业性经营，只做某一个行业，或只做某一行业中的某一部分，某一个产品。如有的只做研发，只做制造，只做销售等等。它的特点是行业集中，环节集中，产品集中。如江浙地区提出的“一乡一品”，就是走的专业化路子。专业化贵在精于专，安于专，做出品牌，企业照样经久不衰企业选择多元化是有条件的，同时也是有风险的。条件是必须有资源能力，有市场机会，有顾客需求，有钱可赚。枊传志先生有一句话讲得好：“什么事不能干，没钱赚的事不能干；有钱赚但投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱，但没有可靠的人去做，也不能干”。中国一些企业由明星变流星，由先锋变先烈，吃亏就吃亏在过早过快多元化上。一般来说企业选择多元化要把握好几条标准：一是技术相关；二是生产能力相关；三是市场相关；四是品牌相关；五是关系资源多元化或专业化，可供参考的几条原则：●大企业可以做多，小企业必须做专；●老企业可以做多，新企业必须做专；●母公司可以做多，子公司必须做专；●有剩余资源的可以做多，资源短缺的必须做专；●现有行业内没有发展空间的可以做多，有发展空间的应该做专。企业的学习曲线开展某项活动的成本可能会因为经验和学习的经济性而随时间下降。经验性成本节约的来源有两个，一是内部积累，二是外部学习。所谓内部积累，即企业职员通过反复的实践学会了如何更有效地完成他们的工作任务和使用新的技术。例如企业通过自己的探索，找到了改进零配件以简化装置的途径和方法，找到了改善工厂布置和工作流程的方式，找到了修改产品设计以提高制造效率的方法。由于经验的积累，企业对于较大的投资成本，如建造和运作一家新工厂或新的零售商店，也会找出有效的措施以减少不必要的支出。所谓外部学习，是指企业可以从外部寻找一些有价值的学习利益。如获取竞争对手所产的样品，然后让设计工程师研究其产品的制造原理；以其它企业类似活动的业绩为标准进行成本标杆学习；采访供应商、购买商、咨询人员和竞争对手的退休职员以利用他们的经验。企业致力于通过内部经验的积累和外部学习的利益来提高作业效率，使得各价值活动开展所需的成本能够随着时间的推移而下降。学习曲线效应例1.在制造业，企业总成本是以生产能力增速的0.6次方增长。也就是说生产规模增加100%，会使总成本增加52%。当企业生产规模增大一倍由100变为200，总成本则会增大0.52倍由100变为152，此时的单位成本就应该是152/200=76%。如果设定学习率为变化后的单位成本除以变化前的单位成本，则学习率=（152/200）/（100/100）=76%。单位成本下降了100%-76%=24%。这也是学习曲线效应中较为常见的成本下降率，学习曲线描绘的就是这种成本下降的规律。例2.企业把产品种类减少一半，生产效率将提高30%，成本则会下降17%，从而可以大大降低盈亏平衡点。如果把产品种类再削减一半，那么生产效率将提高75%，成本则下降30%，盈亏平衡点会降低到原来的50%以下。20世纪60年代末，轴承制造等行业中的竞争异常激烈。当时日本企业在市场上推出的产品种类只有西方竞争对手的1/2到1/4。于是它们把目标瞄准了包括车用轴承在内的高销量细分市场，利用生产效率极高的专业化工厂带来的低成本优势与西方竞争者进行竞争，取得了成功。技术随着企业间竞争程度的加深，仅仅依靠一成不变的旧技术来取得竞争优势几乎是不可能的，因此不断地运用现代科学知识进行技术创新是企业拥有持续竞争优势的重要前提。从成本的角度来说，借助先进的技术手段对企业的产品设计、生产流程、管理方式等方面进行功能再造，可以有效地降低成本，并使得这种降低呈现出连动的态势。技术革新年降低成本３９６万元洛阳玻璃集团龙新公司拥有两条浮法玻璃生产线，每天消耗煤炭３００吨，而煤的成本占整个生产成本的２０％左右。可公司在制气过程中排放的废气中含氧量高达３９％，造成资源白白浪费。去年３月份，该公司引进同行业的先进技术，实施了煤气炉富氧助燃技术改造，使生产成本大大降低。去年８月份，他们又在浮法一线架设一条长６０米的输气管道，废气变为资源，成功实施了煤气炉富氧助燃技术改造，使炉渣含碳量由改造前的１３％下降到８％，年平均降低煤耗７２００吨，仅此一项年降低成本３９６万元。多样性多样性是以满足顾客需求为出发点而受到管理者关注的一个结构性成本动因，它的出现源于顾客的多元化需求。企业为了达到顾客的要求，就必须使自己的产品类型具有广泛的适应性，而不能够去生产单一产品来面对市场。当然，多样性会加大企