项目管理案例作业

千岛湖九龙湾环岛挡土墙项目公司名称：工程小分队项目经理：钱凯组员：吴斌洪少斌程家鑫郑华俊2项目概况•千岛湖九龙湾位于千岛湖阳光路延伸段与05省道交叉口西北侧，拥有美丽的自然环境。为了给岛上别墅制造良好和安全的生活环境，公司决定为岛屿在傍水一侧设置挡土墙，目的是防止湖水对岛边路基的冲刷和浸蚀，防止湖水上涨影响居民的日常生活；同时用于支撑开挖后不能自行稳定的边坡，防止岛边泥土滑入湖中，造成岛边路基不稳，还可减少挖方数量，降低边坡高度。3项目可行性分析本项目研究决定人员为我公司专业资深专家，并为此进行了数次讨论会议。项目估算资金充足，各分部分项工程资金到位。有先进的建筑仪器，保证了水下工作的顺利进行。已经过数位经验资深的施工人员实地进行深入勘测研究。公司、各级领导的支持。4项目机构组织（1）项目组织是实现项目目标的决定因素,对于长江大厦建设项目可能的组织形式有：职能式、项目式和矩阵式。1.项目组织的特点:1)职能式组织结构比较适用于规模较小、复杂程度低,时间性不强,偏重于技术的项目，而不适应于项目的环境变化较大的项目。2)项目式组织结构在对付不稳定的环境时,显示出了目标单一,决策快,结构灵活的长处。当包括许多项目或项目的规模比较大,技术复杂时,才应选择项目式的组织结构3)矩阵式组织结构同前两种组织结构相比,在充分利用企业资源上无疑显示出了巨大的优越性，由于其融合了两种结构的优点,这种组织形式在进行技术复杂,规模大的项目管理时,呈现出了明显的优势。2.项目实施的特点:一方面挡土墙建设项目技术的复杂性,不确定因素较多,技术风险较大,时间性性强.另一方面涉及部门较多,资源问题较突出,组织协调难度大.3.项目组织的确定:基于上述特点，此外结合公司原有的职能型组织的现状,为了保证项目的顺利进行,所以采用强矩阵组织结构的形式.5项目机构组织（2）公司总经理职员职员职员职员职员职员职员职员技术部采购部施工部安装部人事部计划部质量部项目管理部财务部职员职员职员职员职员职员职员职员6项目范围管理项目进度管理项目成本管理项目风险管理7项目范围管理1、范围规划——制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义工作分解结构（WBS）。2、范围定义——制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。3、制作工作分解结构——将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。4、范围核实——正式验收已经完成的项目可交付成果。范围控制——控制项目范围的变更。8项目总体目标1、交付成果完成环岛约600米的建筑体积约300000立方米的的挡土墙。2、项目工期工程开工：2013年05月01日竣工移交：2014年04月01日工期时长：11个月3、成本要求工程投资：2500万4、质量目标质量要求：100%合格让所有利益相关者都满意。5、安全目标安全零事故9项目里程碑计划10工程项目具体安排(WBS词典)1.工程项目管理机构组成2.工程具体施工2.1施工工期2.2工程具体施工方案2.2.1施工前期工作2.2.2工程具体施工2.2.2.1施工准备2.2.2.2基础施工2.2.2.3浆砌石料施工2.2.2.4浆砌块石挡土墙2.2.2.5勾缝2.2.3后期施工及保养3.施工目标及保证措施部署3.1施工目标3.2保证措施部署3.2.1质量保证措施3.2.2安全保证措施3.2.3工期保证措施4.工程施工成本预算11项目分解（WBS）100挡土墙建设110施工准备120采购130土建施工140工程安装150建筑装饰160竣工验收170项目管理161实物验收162资料验收162工程交付121材料采购122设备采购131桩基施工132地下工程施工133地上工程施工134墙体工程施工141给排水安装142消防安装143采暖通风安装144电气安装145煤气安装146电信安装147系统调试151外装饰152内装饰111场地平整112临时设施113机具准备12项目进度管理1、在制定项目进度计划时，必须以项目范围管理为基础，针对项目范围的内容要求，有针对性的安排项目活动。2、通过项目WBS分解作到将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的项目单元，作到明确单元之间的逻辑关系与工作关系，作到每个单元具体地落实到责任者，并能进行各部门、各专业的协调。13进度计划编制依据1.WBS工作分解结构2.项目工期目标、重大里程碑计划3.项目的资源供应情况、项目的外部条件、各项工作时间估计4.总工期计算：对网络计划进行总工期、总时差和自由时差计算5.关键工作路径确定：总时差和自由时差均为零的工作路径6.时间优化：沿着关键路径--强制压缩,增加外部资源--缩短工期,延长关键期--调整资源7.资源优化：工期固定--均衡资源,移峰填谷；资源一定--合理利用8.费用优化：工期延长减少直接费用,但间接费用增加(管理费、利息、工器具租用等)找出最优工期9.制定进度计划依据优化网络图,关键工作路径的工期,资源的约束情况14进度控制(1)设计进度如果控制不住，将直接影响到项目建设总进度目标的实现。为了缩短建设周期，项目管理人员应协助设计单位进行合理的安排，使设计进度计划为施工招标服务，并尽量使设计满足业主对开工日期的要求、同时兼顾采购周期较长的材料、设备供应时间的要求，同时应充分考虑到有关政府和市政部门对设计文件审批的时间要求。此外，对于由业主自身因素造成对设计进度的影响，项目管理人员应协助业主尽早发现问题，并提出解决方案。15进度控制(2)（1）审核设计方提出的详细的设计进度计划和出图计划,并控制其执行,尽可能避免发生因设计推迟而影响项目总进度计划及造成施工单位要求工期赔偿；（2）协助起草主要甲供材料和设备的采购计划,编制甲供进口材料设备清单,以便业主向有关部门办理进口手续；（3）协助研究分析分包合同及招投标、施工进度，与设计方协商，使设计进度为招投标及施工服务，并作为进度目标值；（4）协助业主对设计文件尽快做出审定和决策，以免影响设计进度计划；（5）在设计过程中进行进度计划值和实际值的比较，并提交进度控制报告和建议；（6）协调各专业工种设计进度，使其能满足施工进度要求。163个计划管理级计划项目级计划作业级计划4个关键动态监控,连续度量定期对比，及时纠偏5条依据承包合同,工作分解,责任分配,资源计划,范围变更,6项原理动态原理,系统原理,循环原理信息原理,弹性原理,网络原理进度控制原理（1）17进度控制原理（2）费用基线成本控制绩效报告人机料度量进度度量费用分摊开支监督成本核算事前批准事中监督事后审查是与计划一致？执行计划纠正活动范围变更？更新费用线不是是不是18编码任务名称紧后工作搭接关系工作时间111场地平整112、113、1210.4112临时设施1310.5113机具准备1310.6121材料采购131SSO.230122设备采购131SS0.330131桩基施工1321132地下工程施工1332133地上工程施工1344134墙体工程施工141、142、143、1144、145、1461141给排水安装1479142消防安装1477143采暖通风安装1478144电气安装1477145煤气安装1476146电信安装1478147系统调试1512151外装饰152SS45152内装饰161、1627161实物验收1631162资料验收1632163工程交付1活动逻辑关系图19编码任务名称工作时间/月123456789101112131415161718192021222324252627282930313233343536111场地平整1112临时设施1113机具准备1121材料采购30122设备采购30131桩基施工1132地下工程施工2133地上工程施工3134墙体工程施工1141给排水安装9142消防安装7143采暖通风安装8144电气安装7145煤气安装6146电信安装8147系统调试2151外装饰5152内装饰7161实物验收2162资料验收1163工程交付1170项目管理34##总计：单位：百天横道图2014116111314211113113213313415115216311214316212114412214514714612534789101112131415161718192122206双代号网络图21项目进度报告（1）执行时间:2004/1/1~2006/12/31Di-jEsi-jEfi-j月开始结束工时结束1234569101110111101101100112112112100113112112100121301313130311012230131313031101311231231001322351.534.51001334580.54.547.5131341890141991801427916014389170144791601456915014689170147218200151520250152724310161231330162131320163133340已完成工作量(%)项目地址:千岛湖阳光路延伸段与05省道交叉口西北侧项目名称:千岛湖九龙湾环岛挡土墙建设项目报告日期:20012/05/05责任人:程家鑫监控人:钱凯工作编号计划实际估计22项目进度报告（2）项目经理签名:钱凯日期:2013/02/15地上工程施工比计划时间提前15天对关键点的目标描述:关键实际时间与计划时间相比:工期提前交付物是否能满足项目要求:预计项目发展趋势:满足执行时间:2012/05/01~2013/04/01责任人:钱凯监控人:程家鑫项目名称:千岛湖九龙湾环岛挡土墙建设项目项目地址:千岛湖阳光路延伸段与05省道交叉口西北侧检查日期:2013/02/15项目关键点检查报告23项目成本管理1资源计划过程--决定完成项目各项活动需要哪些资源(人、设备、材料)以及每种资源的需要量。2成本估计过程--估计完成项目各活动所需每种资源成本的近似值。3成本预算过程--把估计总成本分配到各具体工作。4成本控制过程--控制项目预算的改变。以上四个过程相互影响、相互作用，有时也与外界的过程发生交互影响，根据项目的具体情况，每一过程由一人或数人或小组完成，在项目的每个阶段，上述过程至少出现一次。24资源计划（1）资源计划原理依据：工作分解结构WBS项目进度计划历史资料项目范围陈述资源安排描述组织策略工具：专家判断选择确认数学模型25资源计划（2）01234561112131百时间（百天）人员数量（个）050100150200250300350400450500管理人员工程师总计：工人26费用估算本工程计划费用：2500万元本工程估计费用：2300万元占计划费用的92%其中：人工费：1140万元占估计费用的48%其它费用1160万元占估计费用的52%27费用预算（1）WBS项目费用估算结果项目进度计划费用分解费用累计曲线28费用预算（2）010000002000000300000040000005000000600000070000008000000第一月第三月第五月第七月第九月第十一月29成本曲线-2,0004,0006,0008,00010,00012,00014,00016,00012345678910111213141516171819202122232425262728293031323334时间（百天）费用（千元）费用预算（3）30项目风险管理1)从项目的时间、质量和成本目标来看，风险管理与项目管理的目标是一致的，即通过风险管理来降低项目进度、质量和成本方面的风险，实现项目管理目标。2)从项目范围管理来看，项目范围管理的主要内容包括界定项目范围和对项目范围变动的控制。3)从项目计划的职能来看，风险管理为项目计划的制定提供了依据。项目计划考虑的是未来，而未来必然存在着不确定因素。风险管理的职能之一是减少项目整个过程中的不确定性，这有利于计划的准确执行。311、风险管理项目风险包括：①技术风险：核心技术开发难度大、车体设计适应性、电池的性能指标