项目管理概论

1第1页项目管理概论一、引言：项目管理来到中国二、概念：项目与项目管理三、评价：项目与项目评价四、内容：项目管理知识体系五、流程：项目管理生命周期六、案例：项目管理案例23一、引言：项目管理来到中国20世纪90年代以来，项目管理出现了一个前所未有迅猛发展的态势。项目管理应用领域飞速扩大，从原来的建筑、土木工程、航空航天和国防工程的传统领域迅速扩展到了政府部门和整个制造业、IT服务业等。今天，几乎在所有的工作领域，将工作细化一个个相对独立的“项目”的趋势越来越明显。企业制胜的关键在于一个又一个项目的成功，项目的选择、评价和项目的管理在西方发达国家应用十分普及，它的理论和方法从根本上决定了企业的经营成败与运作效率。4美国项目管理协会（PMI）：美国每年用于项目投资的资金达2.3万亿美元，全球10万亿美元，分别占美国和全球GDP的1/4。美国有450万人从事项目管理工作，占就业人数的3％，全球超过1650万人。2008年北京奥运会组委会工作人员4000人，国家投资130亿元（16.25亿美元）。2002年国家经贸委、联合国工发组织在我国召开国际项目管理研讨会，引起很大反响。PMP超越MBA!No.1职业。项目管理：未来的管理交流语言。案例：“鲁布革冲击波”•项目概况：鲁布革水电站由一座100米高的堆石坝，一条长9公里的引水隧道，一座装机60万KVA的地下厂房组成。15万千瓦水轮发电机四台，总容量60万千瓦，年发电量28.2亿千瓦时。•1975年：开始筹建。•1977－1984年：进入建设阶段，资金由国家拨款。但由于数量有限，资金缺乏，工程进展非常缓慢，甚至只能维持施工队伍。•1984年：世界银行贷款1.454亿美元。世界银行按国际惯例将项目管理列入贷款协议内容，要求对引水隧道实行国际公开招标。5•1984－1988年：日本大成公司以低于标底40%的报价中标，承建该工程引水隧道。•整个项目涉及到十几个国家的几十家厂商和专家等。•日本大成公司在项目施工中应用项目管理技术，仅派33人的项目管理班子（就地选用我国水电十四局的施工人员424人）。•效果：6造价（万元）工期（天）标底149581597水电十四局12132.7日本大成公司84631545实际完工再节约40%提前了122天7没有现代项目管理：项目计划欠缺，项目组织落后。“走进大工地，脚踩人民币；投资无底洞，项目马拉松”引入现代项目管理：项目计划严格，项目组织规范。日本大成公司的33人带来的是先进的项目管理。项目管理（PM）的导入是鲁布革成功的决定因素。PM不仅仅需要管理思想的变化，还需要应用许多科学的项目管理技术工具。虽然我国项目管理的导入是被动的（作为招商引资的必要条件），但投资责任主体得到明确，招投标得以公共实行，项目合同管理能够严格。外国人能干的事，中国人也能干！•水电十四局就地取经，在所承包的厂房工程中，调整施工组织，实行科学管理，使施工人数从662人减少到429人，劳动效率成倍提高，不仅抢回了推延的3个月工期，还提前半年完成土建施工。•中国工人很快掌握了先进技术，并创造了8.8米隧道独头月进尺373.5米的大成公司历史最高记录。成功＝科学技术＋项目管理8项目管理概论一、引言：项目管理来到中国二、概念：项目与项目管理三、评价：项目与项目评价四、内容：项目管理知识体系五、流程：项目管理生命周期六、案例：项目管理案例9项目（Project）是建立一个新企业、开发一个新产品、实施一项新工程、规划一项新活动等的统称。美国项目管理协会（PMI）：项目是一种被承办的旨在创造某种独特产品或服务的临时性努力。一般说来，任何工作，只要涉及到以下方面，就可以看成是项目：（1）明确的结果：特定的目标与质量、数量等要求。（2）资源（人力资源和其它要素）。（3）一段时间。典型项目如：万里长城，曼哈顿计划，奥运会，申奥，主持的一次会议，MicrosoftWindows，组织的一次party集会。经济体制改革不是项目。我国以前比较多应用投资项目这个概念。世界银行把每一笔贷款作为一个项目来管理（我国每年30亿$）。10二、概念：项目与项目管理11COSTPERFORMANCETargetBudgetRequirementsDueDate项目的基本目标在限定的时间、成本和功能条件下:被客户接受TIME项目属性：•一次性：确定的起点和终点，不可重复，常规运作最大区别•独特性：或者成果、或者时间地点、内外环境，有别于其他•目标的确定性：在一定变动幅度内确定•活动的整体性：系统观•组织的临时性和开放性：一次性所以临时性，在生命期内人数、成员、职责不断变化•开发和实施的渐进性：无前例，必须摸索•结果的不可确定性和不可逆转性12项目是必须完成的、临时性的、一次性的、有限的任务。独特的产品或者服务是项目的目的/结果，并且一般在项目初期被设计确定，在项目的实施过程中逐步实现。与项目（Project）有关的概念：•计划（Program）：一组互相协调管理的项目，包括一系列不断展开的周期性运作过程（863计划包括很多前沿科学项目，每一期是一个项目）•子项目：项目分解的若干易于管理的部分，具有局部性、阶段性的成果（软件开发中的系统分析、流程设计、编程、测试）•工程：对计划、项目、子项目的统称（希望工程、长江三峡工程、211工程）13项目分类：（1）按照项目的性质：新建、扩建、改建、迁建、恢复等项目。（2）按照项目的规模：根据投入的人力资源、项目投资额、项目持续时间等指标可以将项目分为大项目、中等项目、小项目，复杂项目、简单项目等。（3）按照项目投资主体和投资使用方向分为：竞争性项目、基础性项目、公益性项目。14项目分类类别竞争性项目基础性项目公益性项目特点收益较高、市场调节灵敏一定自然垄断、建设周期长、投资量大收益相对低非盈利性、具有社会效益涉及行业工业（不含能源）、建筑业、服务咨询业、金融保险业、餐饮业等能源、农林水利、交通邮电通讯、部分支柱产业项目文教科研卫生环保广播电视、公检法国防等政权设施投资主体主要由企业、个人投资，经营性投资，企业自主决策。政府与企业投资，经营性和政策性投资结合。主要由政府进行投资，主要政策性投资，政府无偿拨款。投资使用方式风险性和规模性投资有偿重点投资主要是无偿投资第15页16企业面临的挑战！完善企业信息化建设市场竞争不断增强外部环境不断变化管理机制调整新技术不断涌现客户需求多样化两类工作形式：•持续不断和重复的——常规运作•独特的一次性任务——项目17工商企业政府、非盈利组织变化管理MBAMPA常规运营运作管理项目管理PMPPMP世界的发展趋势：变化。客户导向到客户定制到自我开发。功能性组织到过程性组织的演化。任务突击队。以项目为基础的组织。•美国PMI主席J.D.Frame博士在1997年对438位项目管理者的调查结果如下：（1）29%的项目没有达到目标；（2）17%的项目费用严重超支；（3）38%的项目在一定程度上费用超支；（4）35%的项目严重拖期；（5）34%的项目在一定程度上拖期。18美国StandishGroup1994年对8400多个项目的统计表明：不成功达成目标超过目标项目总目标34%彻底失败50%不太成功16%无成本管理17%严重超支38%有所超支27%12%有节约6%大量节约时间管理35%严重拖期34%有所拖期22%18%提前完成质量管理29%未达到委托人要求51%20%超出委托人要求项目的大量失败促进了人们对项目管理重视程度的提升1920很多公司的体会是:•更好的控制•更好的客户关系•较短的开发时间•较低成本•更高的质量和可靠性•更高的边际效益•精确的瞄准目标•部门之间更好的协调•更高的员工士气为什麽要项目管理？•跨越职能部门•需要对一些活动进行集成整合•限制条件很严格•要考虑环境的动态变化•事情复杂需要实施项目管理。项目管理基本要素：•项目•干系人•资源：一切具有现实和潜在价值的东西•轻型化、软性化：有形、无形，人力、物力、财力•临时拥有和使用：租赁、筹措、采购、招聘•目标：•规定目标：必须满足，实施范围、质量、利润、成本、时间目标•期望要求：附加获取，开辟市场、减少阻力、队伍培训•需求：•干系人需求冲突性•笼统性、含糊性•变动性2122项目干系人：参与人+利害关系者SuppliersEngineeringTeamAgencies/RegulatorsOtherPMsFactoryWorkersUnionBossGovernmentStockholdersCreditorsTheBoardGeneralPublic项目管理的任务：•传统观点：项目管理者的工作就是单纯地完成既定的任务。•新观点：•项目管理注重结果，目的性和成果性强。•项目管理注重合作，单个个体力量有限。•项目管理提供跨职能部门的解决方案。•项目管理借助外部资源以有效降低成本，获取信息。•项目管理是柔性和灵活的。23242．项目管理贯穿于项目的整个生命周期，对项目的整个过程进行管理。它是一种运用既有规律又经济的方法对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制的手段，以便进行精确的时间、费用和质量的管理，并考虑技术和风险因素。3．项目管理是以项目经理负责制为基础的目标管理。通过组建专门的、柔性、高效率的团队组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制；通过合理的目标分解，使得企业战略目标以从来未有的方式深入人心，落实到企业每一个组织成员身上。而合理的授权、分工与合作是确保这些目标能够实现的根本保障。254．项目管理是一种创新性的管理，需要创造性。项目管理的一个明显的特征就是其组织的柔性：（1）项目管理的突出特点是项目本身作为一个组织单元，围绕项目需求来组织资源，实现项目高效率。（2）项目组织打破了传统的固定建制的组织形式，而是根据项目生命周期各个阶段的具体需要，适时地调整组织的配置和采用非正式的项目管理模式，以保障工作和组织的绩效。（3）项目管理一般是采用矩阵型组织结构，与传统的直线职能结构相比，有利于组织各部分的协调与控制，提高了灵活性和效率，项目管理的组织和管理方式是柔性的，是可变的。5．项目管理通过创建高效的团队和经常性的团队建设，创造和保持一种使项目顺利进行的环境。“管理就是创造和保持一种环境，使置身于其中的人们能在集体中一道工作以完成预定的使命和目标”。项目管理是一个管理过程，而不是技术过程，处理各种冲突和意外事件是项目管理的主要工作之一。不同主体项目管理的区别：•投资者对项目管理：•主要责任：投资决策•管理重点：项目启动阶段•主要手段：项目评估•管理目标：投资收益•主体体现：政府、组织、个人、银行财团、股东团体26实施者对项目的管理：实施者：组织外部或内部管理职责：根据项目目标对实施过程的进度、成本和质量进行全面计划和控制管理要点：接受雇主监督和管理•设计者对项目的管理：•雇主自主设计或外请专业人士设计•设计阶段：创新性——不确定性•管理技术：•设计目标：不十分具体，灵活性和余地•工作量、完成时间和费用难以准确估计•反复比较、修改过程：常规计划技术不适用•创造性劳动：人员管理中重视人力资本潜能开发和利用•设计成果评价：专家打分27案例：美国人口调查局应用项目管理的经验•背景：•是美国最大的统计机构，有多个职能部门•使命是及时并高质量地收集和提供有关美国人民和经济情况的数据•经济类项目•人口统计类项目•十年住房和人口调查项目•调查统计研究机构•信息发布：平均每天接待900人次的用户查询•……•大量项目需要跨部门协作28•1998年开始让员工接受项目管理专业培训•硕士学位证书培训计划：将乔治华盛顿大学的项目管理硕士证书课程作为培训工具。计划每年20人参加PM硕士学位培训，实施过程中人数还大量增加。•PM短期培训计划：安排其它员工根据需要参加。•建立项目管理支持系统•ScaleableMethodology:根据工作范围确定导入项目管理的方式方法。•PMR：组织内部的项目管理知识共享。•TeamFacilitate：利用PM专业人士的知识增进整个组织各个项目的团队协作。•