国际化经营的内涵

第三章全球化管理安徽师范大学经济管理学院姚国荣本章主要内容：•国际化经营的内涵、特征与动机•国际化经营中的环境•国际化经营的竞争战略第一节国际化经营的内涵、特征与动机•一、国际化经营的内涵（一）国际化经营的概念•一般来说，如果一个企业的资源转化活动超越了一国国界，即进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的跨国传递和转化，那么这个企业就是在开展国际化经营。1.历史发展的角度•从历史发展来年，国际化经营经历了一个不断向更高层次演变的过程。这一过程大致可以分为三个比较典型的阶段。•初始发展阶段•高速发展阶段•全球竞争阶段2.企业发展的角度•从企业的发展来看，国际化经营是一个从被动到主动的过程。企业的国际化过程大致可归纳为以下几个阶段：•出口阶段•非股权安排阶段•直接投资阶段二、国际化经营的特征（一）跨国界经营•与国内经营活动相比，国际经营要涉及不同的主权国家，企业所面对的不是单一的外部环境，而是多元、复杂的外部环境，而且这种多元性和复杂性往往随着国际化经营的地理范围和目标市场的扩大而愈趋扩大。（二）多元化经营•国内大型企业虽然也有这种情况，但一般说来，其跨越行业的同谋并不太大，在本行业以外的投资比例也不大，而且跨生产领域经营的现象并非十分普遍。而国际企业，特别是大型的跨国公司，跨越生产领域的同谋往往很大，有些生产领域的经营性质甚至完全不同，各产品之间的技术联系很少。其中很重要的一个原因在于，多元化的国际经营可以降低国别风险。国际企业经营者可以根据国别环境的差异，调整其经营方向和重点，为本企业的发展寻求更多的机会。（三）资源共享•国际企业允许其各子公司和代理机构共同利用公司的资源，包括资产、专利、商标及人力资源。由于各子公司和代理机构是企业的组成部分，它们可以得到外部企业所不能够得到的资产。（四）全球战略和一体化管理•相对于国内经营而言，国际企业的决策要复杂得多。因为，任何企业在国际经营决策过程中，要考虑的因素更多，要协调的子系统更多，要在一个更广的范围更长的时间内进行成本和效益规划。在全球战略目标的指引下，公司内部实行统一指挥，彼此密切配合、相互协作，形成一个整体，以保证公司的整体利益。三、国际化经营的动机（一）利用优势能力•如果企业拥有较强的竞争优势，那么企业内部的张力就会要求它通过扩张规模和扩张市场来实现这些优势。邓宁指出，所有权优势、内部化优势和区位特定优势，即著名的OLI优势，是企业实施国际化经营的基础。具有不同优势类型的企业，所采取的国际化经营方式存在着差异。所有权优势是国际化经营的前提。当一个企业拥有所有权优势和内部化优势时，出口将成为国际化经营的主要方式。而当企业具备上述三种优势时，在海外投资设厂便成为可行的经营方式。（二）为了占领日益增长的世界商品和服务市场•经济一体化给企业带来了发展的机遇，因为与以往相比，贸易和投资自由化打开了许多以前受国家保护的市场。企业将其地理目标市场扩大到其他国家后，消费者的人数必然会增加，绝对的购买力水平也会增强，在通常情况下，销售额会有增长。特别是总部所在的国内市场较为狭小或日趋饱和的企业一般都有强烈的向外扩张的倾向。（三）获取关键性战略资源•由于资源在国家间和企业间的分布是不均衡的，企业为了获得对发展有利的关键性资源需要付出较高的代价。而利用国际化经营，企业可以更便利地获得这些资源，并降低获取时所必须支付的成本。这一点在以直接投资为主要形式的国际化企业中尤为明显。（四）抵御和分散风险•为了避免生产、销售、利润大幅度波动，企业可以选择国际性经营活动实现经营的多元化，或在不同的市场开展经营，以达到“东方不亮，西方亮”的效果。（五）对竞争对手进行反击•企业发展成为国际化企业的另外一个重要动机是对日趋激烈的国际竞争做出反应，并保护自己在世界市场中的份额。例如采取所谓的“追随竞争者”战略，国际企业可以在主要竞争者的国家建立分销机构或设立工厂，一方面可以削弱竞争者的市场势力；另一方面也在于向竞争对手宣告，如果它们进军本公司的国内市场，必然会遭到类似的反击。显然，这一战略有着“一箭双雕”的作用。第二节国际化经营中的环境一、国际化经营的环境要素（一）政治与法律环境•世界上不同国家有着不同的政治制度和法律制度，这些制度涉及投资行为的难易程度及其安全性，从而直接或间接地影响着跨国公司的经营活动，因而是跨国公司管理者决定投资选址的重要评价因素。（二）经济和技术环境•跨国公司对外直接投资的动机虽然有着很大的差异，但基本上都是以追求经济利益为基本前提的。因此，经济因素是影响跨国投资的直接因素。一个国家和地区的经济是否发达，市场是否成熟，对跨国经营起着决定性的作用。（三）文化环境•文化因素，是指企业所在的国家或地区中人们的处事态度、价值取向、道德行为准则、教育程度、风俗习惯等构成的环境因素。文化因素与政治因素不同，政治因素一般带有强制性，而文化因素则带有习惯性。（四）自然地理环境•自然地理环境，一般是指非人为因素所形成的环境条件，主要包括自然资源、地理位置、地形、气候等因素。二、国际化经营环境的评估（一）评估体系中指标的设置原则•系统性和目的性。•客观性和可比性。•差异性原则。（二）冷热分析法•1968年，美国学者利特法克和班廷提出了“冷热”分析法。他们认为，构成国际经营环境的因素主要包括7种，即政治稳定性、市场机会、经济发展水平与成就、文化一体化程度、法令阻碍、自然阻碍、地理和文化差异，它们对国际经营都存在着“冷”（不利）和“热”（有利）两种作用方向。•“冷热”分析法比较简单和直观，适合于粗略评价。但该方法也存在一些不足。首先，选取的指标相对笼统，且多为主观指标；其次，只有冷和热两种评价结果，不够细致；另外，各因素的冷热和国别冷热之间逻辑性不强，因此评价结果的整体性较差。（三）等级尺度法•1969年，斯托鲍夫采用等级尺度法对一些国家的投资环境进行了评价。等级尺度法将定性问题定量化，结果一目了然，有利于投资者对投资环境进行比较。等级尺度法主要考察了在生产经营过程中直接与外国投资有关的主要影响因素，但没有考虑影响项目建设和企业生产经营的外部因素，如投资地点的基础设施、法律制度和行政机关的办事效率等。而法律制度、市场体制和行政机关的办事效率恰恰是大多数发展水平较低国家的薄弱之处。（四）多因素评价法•多因素评价法试图从多角度采用多指标来全面衡量一个国家的投资环境。多因素评估法是一个一般性的投资环境评价方法，适合于对各国投资环境的全面评价。但由于其出发点是一般性，因此对具体项目的投资动机考虑较少。对此，闽建蜀教授提出了一种与此相配套的关键因素评估方法。该方法从具体的投资动机出发，从影响投资环境的众多因素中挑选与投资动机相关的关键因素，然后根据这些因素对投资环境作出评价。第三节国际化经营的竞争战略一、全球一体化的压力•球战略协调的竞争对手的出现是产生全球一体化压力的另一个要素。对全球竞争作出反应需要进行便于战略协调，这给公司总部进行战略决策带来了压力。因此，一个产业中的一家多国公司，一旦采用全球战略协调的做法，它的竞争者可能被迫以同样的方法作出反应。二、当地化反应的压力•由于国际企业的产品需要在多个国家进行销售，在某些情况下，公司必须考虑在不同国家中的不同需求。当不同国家的客户的口味和喜好存在差异时，当地化反应带来的强大压力随之产生。三、全球战略的选择（一）国际模式•国际模式是一种由母公司开发现有的核心能力并传递到子公司的战略模式。在国际模式下，子公司虽然有一定程度的根据当地情况革新产品的自由，但像研发这样的核心能力倾向于集中在母公司。子公司在新产品、新工艺、新概念上依赖于母公司，需要母公司进行大量的协调和控制。•国际模式的一个突出缺点是它不能为子公司提供最大限度的自由使它们能够根据当地的情况作出反应。此外，它通常不能以规模经济实现低成本。（二）多国模式•与国际模式相比，多国模式中母公司虽然也行使最终控制权，但它赋予子公司很大的自主权，各子公司可以根据当地的情况作出相应的改变。在多国模式下，每个子公司是一个自治的单位，具备在当地市场动作所需要的所有职能。这样，每一个子公司都有自己的制造、销售、研究和人事职能。（三）全球模式•全球模式的特点是由母公司集中决策，并对海外的大部分业务实行严格的控制。那些采取低成本全球竞争战略的公司通常采用这种模式。采用全球模式的公司通常在成本最低和技术最好的地方进行生产，将标准化的产品向全球市场销售。这些公司把全球作为一个单一的市场，认为不同国家的消费者的口味和喜好没有实质性的差别。(四）跨国模式•在全球经济中，要想获得竞争优势，需要同时从适应当地情况、转移技术和节约成本中追求利润，从而使得企事业能够同时获得全球扩展的所有利益。这就产生了一个新的组织模式——跨国模式。•跨国模式的特点是，将某些职能集中在最能节约成本的地方，把其他一些职能交给子公司以便更多地适应当地的情况，并促进子公司之间的交流以及技术的转移。在采用跨国组织模式的公司中，某些职能特别是研发倾向于集中在本国进行，其他一些职能也集中，但不一定必须在本国。•跨国模式需要子公司之间的大量和广泛的沟通。子公司之间为了互利，相互转让技术和知识，同时集中化的加工厂与各地的组装厂相互协调，从而高效率地运行全球集成的生产体系。