交货期管理

主讲：周士量多品种小批量短交期—生产管理对策第一讲：生产制造企业的混乱现象与生产制造企业的瓶颈问题第二讲：物料运作管理第三讲：生产组织结构的确立第四讲：客户与销售之间关系第五讲：销售与生产之间关系第六讲：制定主生产计划第七讲：中日程排程计划的安排第八讲：进度控制与完成实绩评估课程索引第一讲生产制造企业的混乱现象与生产制造企业的瓶颈问题一、企业的先天不足1、缺乏标准化工作没有固定的程序，没有明确可行的步骤，缺乏行之有效的方法。2、组织不良组织架构不合理，工作职责不清晰，各部门权利、义务、责任不明确，无法组织有效的工作。3、缺乏计划性工作没有事先周密计划，往往都是问题出现了才发现有些工作没有准备好，于是终日忙于“救火”，总是事倍功半。4、控制工作不良控制过度与不力都会引起管理混乱，不该花大力气去抓的事情，控制很严格，容易引起员工不满；而应该给予支持、协助、监督的事情，又没有顾及到，可能导致员工更大的怨恨。二、现代生产制造企业的混乱表现1.没有计划,生产作业只是依据销售部门接的订单,生产作业杂乱无章,漏洞百出.2.虽然有计划,但不够完整,生产作业计划变更频繁,往往给生产车间的工作造成措手不及.3.生产管理人员不知所措,身心疲惫.4.在制品,半成品过多,生产作业现场基本无序.5.物料供应不及时,经常停工待料.物料到位后,又经常加班.6.要的货没有,不要的货一大堆.7.不能按时交货.生产车间人员无端遭受指责.8.问起生产进度情况时常常回答不上.9.各个工序生产能力存在很大的差异,生产线作业不均衡,生产瓶颈现象此起彼伏.10.原材料,辅助材料浪费.1、物料脱节2、计划不准3、交期难保4、协调不周1、生产与物料管理做得差的现象经常性的停工待料，因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料。生产上的一顿饱一顿饥，因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成库存量增多，生产自然不顺畅。生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用。对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉。生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。2、生产计划忽略的内容何时—时间何地—地点何人—谁做何物—做什么为何—为什么做如何做—用什么方法做多少或化多少钱3、交货延误原因分析图交货期延误管理材料订单用料计划技术设计设备工具错误紧急采购效率低下品质不良人员不足计划不当遗失资料错误损坏变更不足资料太慢交期过短延误变更紧急加单不良不足漏排4、协调不周及各部门给作业管理带来的困难销售部门1、销售计划频繁变更2、计划外任务太多3、根据客户的要求，中途变更产品的规格4、不能按时提出销售计划，延误生产计划的制定和落实5、不符合生产周期要求的短期交货项目6、销售部门的人员直接对现场作业人员下工作命令供应部门1、物料供应延误2、库存储备有的过多，有的不能满足生产要求3、因物料不符合要求，给生产带来困难设计、工艺部门1、因生产图纸或工艺技术文件延期交付，使生产安排推迟2、因设计与工艺频繁变更，给生产带来混乱3、因生产图纸或工艺不完整、不统一，造成物料供应和生产安排上的遗漏或差错4、因使用特殊材料太多，加工方法复杂，影响作业进度5、试制还未结束，就投入正式生产生产部门1.计划和安排延误，计划内容有不周之处，如计划任务与生产能力存在不平衡现象；工序之间的不平衡与不衔接现象等2.未制定信息反馈的制度或缺乏渠道，使管理部门不了解现场情况3.生产现场管理人员能力不强，使员工处于放任状态4.车间布置不恰当5.管理人员之间、管理人员与生产工人之间联系不密切，甚至处于某种对立状态6.管理部门的力量不够，把管理工作和责任推给现场执行人员组织领导部门1、经营方针，特别是接受订货的指导思想不妥，给生产带来混乱。如接受了技术上难以办到的订货，给设计和制造部门带来困难，使交货延误。因接受的订单任务远大于生产能力，造成不能按交货期交货等。2、组织领导不力而造成生产混乱，如销售、设计、物料供应、质量检验等部门之间联系不够，安排上有问题，发现和处理问题不及时；各个部门不经过车间而直接向现场发布指令或提出要求，形成多头领导，使生产者无所适从。出现救急问题时，各个部门不积极配合等。第二讲物料管理与库存控制了解物料管理的意义物料管理的优劣、直接关系着生产系统运作的顺畅与否，直接影响生产计划的达成，品质的绩效、生产成本的控制，企业资金的周转，场地空间的利用等。1、采购管理的5R原则5R原则物料管理的5R原则是指适时、适质、适量、适价、适地的采购物料。1、适时RightTime在需用的时候，及时地供应材料，不断料。2、适质RightQuality购进的材料和仓库发出的材料，质量符合标准。3、适量RightQuantity采购数量与存量控制适当，防止呆料和过多地占用资金用合理的成本取得所需材料。4、适价原则RightPrice用合理的成本取得所需材料。5、适地RightPlace从距离最近或供应最方便的供料商那里进货，确保随时可以进料。对于植物类材料，产地对质量关系较大，故产地也是考虑因素。实现了5R，就可以确保需求、成本、品质等各方面对物料供应的要求物料管理的目标（实现3个“不”）不断料不呆料不囤料2、仓库管理组织机构总经理资财部原料库半成品库成品库总经理采购部生产部销售部原料库半成品库成品库主管助理危险品仓工具用品仓电子仓五金仓塑料仓包装材料仓原料仓半成品仓成品仓搬运组文员3、仓库物料收发运作1、材料的收发与退料确认供应商确认交运日期与验收完工时间确认物料名称物料品质清点数量通知验收结果退回不良物料入库记录2、半成品的收发与退料半成品入库控制半成品出库控制半成品退货补料控制3、成品的收发成品入库控制成品出库控制4、现代企业库存的意义在“适当的时期”订购“适当的量”，确保“适当的价格或成本”来维持“适当的库存水平”订单生产方式要正确地把握库存。库存过大的缺点1.库存使资金积压，引起资金周转困难2.预期投资利润的损失3.由于不时兴、陈腐化，使积压品增大4.由于减价出售，利润降低5.难以更换新产品6.降低了建筑物的有效面积7.库存相关人员的增加，库存精度的恶化8.在制品过多，生产效率降低9.库存费用增加库存过小的缺陷1.由于商品、产品脱销而错过销售机会，使信誉降低2.不能解决订货、生产、销售各阶段的突发情况3.由于紧急订货使物价上涨、物流成本增加4.增加了接受订货生产期5.增加了延期交货的情况6.增加了应对产品脱销混乱的间接人员7.在受季节影响大的公司作业水平会降低5、安全存量安全存量也称为保险存量或缓冲存量，这部分材料是供紧急所需而存储的。安全存量：它是为了预防随机性因素造成的缺货而设置的保障性库存量。安全的前提是不会发生停工待料的事故。6、集中大仓库比零星小仓库有何优点集中储存和集中管理，较易节省仓位，同时仓库及其办公室或附近设备所占的面积比例减少物料集中储存或集中管理使呆料情形减少，由于存料可互济有无，可减少安全存量，因而提高物料的周转率物料集中储存或集中管理对仓储管理较易指挥与监督对于物料编码统一有帮助对物料盘点较易进行容易发挥仓储管理的功能，容易引进先进的搬运或储存设备对物料品质与安全维护较易收到效果对物料计划较能顺利进行，并可实施批量采购而进行大量采购的利益仓库超市7、准时制供应（供应商临界管理法VMI）把供应商请到你的仓库里来供应商一旦来到你的仓库，你就可以真正实现物料零库存。物料一经投入生产时才从帐面上划为公司所有，如果真能实现这样的话，那么企业就真正做到零库存了。要做到这点的方法是：把供应商请到你的仓库里来，让他们在你的仓库里为你现场供货。这种方法我们把它叫做供应商临界管理法。供应商临界管理法的原理：在你的仓库里为供应商划出一片免费“租界”，让他们事先存放一定数量的合格物料，并自主管理（供应商自己管理或委托第三方物流公司管理）。如果缺料可能会遭到罚款。如下图：企业的仓库物流中心监管分界线以前，物料属于供应商。相关的管理、控制等事务企业无须操心。分界线分界线以后，物料生产使用属于企业。开始计算财务帐。供应商A供应商B供应商C供应商D企业的或第三方的物流中心供应商Y供应商X生产使用供应商临界管理法为企业带来的优点：省略了仓库管理的复杂事务，如接收、记帐、摆放、整理整顿、有效期、环境管理等。最大限度的降低了库存费用。如人工管理费用为零、物料资金费用被大大推迟等。提高了物料质量。因为有合同规定，一旦缺料时供应商会遭到罚款，所以，他必将竭尽所能提供优质的物料。提高了运作效率。因为采用第三方专职的物流公司监管时，一方面管理档次比较高，另一方面责任比较明确。3）供应商临界管理法的实施范围并不是对所有物料的供应商都可以实施供应商临界管理法，这是因为这种做法有一定的苛刻性。只有对那些特别在乎公司订单的供应商才可以做，否则只能会导致分道扬镳。具体实施供应商临界管理法的供应商类别包括：——订单业务量比较大的供应商；——订单利益比较大的供应商；——有一定管理规模的供应商；——经过协商乐意执行的供应商；——有条件的代理商。好的仓库要做到平面规划合理；靠近车间现场。立体储存空间；通道照明光亮。防水防火预防；防压防盗周详。包装标识规范；验点程序正常。依序摆放整齐；卡物保持一样。发领提前准备；缺料马上补上。呆料及时处理；避免空间乱脏。盘点日日彻底；5S活动经常。第三讲生产组织结构的确立以生产为中心的各个部门职能分解（流程运作的保证）市场商务销售研发技术工艺计划制造控制外协采购规划保证进料过程终端物控仓管维修保养技改行政人事预算成本会计出纳销售部技术部生产部采购部质量部物控部设备部办公室财务部生产组织结构的确立生产副总（厂长）负责制事业部经理负责制垂直指挥与横向联系的组织原则•跟单员：确保交货期的人（负责销售与生产现场接口的工作）•计划员:制定生产计划的人(负责生产计划与生产车间计划接口的人)•工艺员：生产现场指导的人（负责技术与生产现场接口的工作）•物料控制员：了解物料流转的人（负责供应与生产现场接口的工作）•外协员:跟催物料的人(负责采购与供应商接口的工作)•检验员：发现问题的人（负责品质与生产现场接口的工作）•修理员：了解设备动态的人（负责设备与生产现场接口的工作）•仓管员：材料收、管、发的人（负责财务与生产现场接口的工作）第四讲客户与销售之间关系客户与销售之间关系ABCD第五讲销售与生产之间关系合同评审常规订单特殊订单第六讲产能规划与制定生产计划一、产能规划做产能规划围绕的基本条件1.设备状态2.厂房面积3.工作时间4.生产效率从整个制程或一系列的操作做全盘考虑，分析下列项目：●工程的分割、顺序、配置合适否？作业是否多余或重复？●搬运、停滞、储存的次数是否太多,时间是否太长？进而改善工程序、方法,增加净作业比例及有附加价值之作业，以提高工作效率。致力于缩短从订货到交货的时间加工时间（寻求价值时间，减少动作浪费）检验时间（让员工第一次做对）搬运时间（从厂房、设备、工艺进行改造采用立体运输系统）停滞时间（人、机、料等造成时间进行IE分析）根据基本日程制定生产计划的方法基本日程的内容加工时间、检验时间、搬运时间、停滞时间根据基本日程制订生产计划的方案第1工程第2工程第3工程第4工程加工时间搬运时间停滞时间二、制定主生产计划做生产计划具备的基本条件1.供应能力2.技术能力3.设备能力4.人员能