2012人力资源管理师一级_第4章_绩效管理

2012年人力资源管理师（一级）指定名师课件（尚德培训）第四章绩效管理企业人力资源管理师——一级第四章绩效管理余玲艳人力资源博士心理学博士后[e-mail]中国企业最大的管理黑洞——绩效管理中国企业家的最大困惑——员工没有绩效执行力绩效管理是管理者心中永远的痛。有关绩效管理需要强调的三点绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。绩效管理是一个持续不断的交流过程。绩效管理是一个循环过程：结果+过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。管理者为什么需要绩效管理组织目标的牵引与传递。组织目标的分解与责任承担。沟通与授权：传达对员工的工作期望，各项工作的衡量标准以及工作权责。了解信息把握员工：工作计划和项目执行情况、员工状况。有效监控，及时发现问题并纠正绩效偏差。1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）员工为什么需要绩效管理绩效管理体系与激励机制概述没有考核就没有管理想获得什么就考核什么鼓励什么行为就奖励什么行为(杜绝鼓励A行为却奖励B行为）人们可以不做你倡导的，但不会不做你考核的。奖励容易，处罚比较难高层给中层打分低；中层领导力差。没有考核，不能发现更多的问题。大家明确问题在哪每个月都考核，没有奖罚。考核没有与奖罚挂钩，不留于形式。人力资源部想做好，但是老板因为认识问题对HRD的支持不够。指标制定要得到相关部门认同。否则后续矛盾。——让各个部门的人员（管理者）参与进来。领导对企业的理念影响非常大。小企业是老板左右人事工作。元老级员工——评估过程中，高层占很大比重，人力资源部门应该具备做好的能力；角色转换考核指标多，让员工相互选。绩效是什么？•“绩效就是利润”•“绩效就是规模”•“绩效就是企业可持续发展的能力”•…•“绩效是个人工作的成果”•“绩效是个人工作的行为”•“绩效是个人表现出来的素质”•……•任务绩效•情景绩效绩效考核与绩效管理绩效考核是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。绩效管理是以这种绩效考核制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。组织的驱动力粗放管理纪律管理绩效管理第一节企业绩效管理系统设计与运行第一单元绩效管理系统设计的基本内容第二单元绩效考评指标体系设计第三单元绩效管理运作体系设计第四单元绩效考评结果应用体系设计第五单元绩效管理系统的诊断与维护第二节平衡计分卡的设计与应用第四章绩效管理主要内容一、企业绩效管理系统设计和运行1.绩效管理系统设计的基本内容2.绩效考评指标体系设计3.绩效管理运作体系设计4.绩效考评结果应用体系设计5.绩效管理系统的诊断与维护二、平衡计分卡的设计和应用第一节：企业绩效管理系统设计与运行绩效管理系统设计的基本内容绩效考评指标体系设计绩效管理运作体系设计绩效考评结果应用体系设计绩效管理系统的诊断与维护第一单元：绩效管理系统设计的基本内容知识要求一、绩效管理系统的定义（一）组成要素1、考评者与被考评者2、绩效指标3、考评程序和方法4、考评结果（二）结构方式绩效管理系统的结构方式是横向分工、纵向分解。横向分工是绩效工作的展开按照企业部门的业务分工不同，各自负责分内的工作，这是由各部门的职能所决定的，由绩效考评具体体现。纵向分解是指层层落实战略目标，这是使战略落实到实处的必要工作，体现在绩效指标的分解和绩效考评的层层推进中。二、绩效管理系统与HRM其他子系统的关系工作分析是绩效指标设定的基础绩效管理为员工培训提供依据绩效管理为人员配置提供依据绩效管理是薪酬调整的依据三、绩效管理系统设计（一）目标管理1、基本思想以目标为中心强调系统管理重视人的因素2、过程建立目标体系组织实施考评结果新的循环（二）关键绩效指标愿景战略战术能力要求一、企业绩效管理系统的结构设计绩效指标体系考评运作体系结果反馈体系二、具体步骤前期准备工作指标体系设计绩效管理运作体系设计绩效考评结果反馈体系设计制定绩效管理制度第二单元：绩效考评指标体系设计知识要求：一、基于经济增加值的绩效指标经济增加值是企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益。4M:评价指标（Measurement）理论体系(Mind-set)激励制度(Motivation)管理体系（Management）二、绩效棱镜(一)含义利益相关者满意、利益相关者、贡献、战略、流程和能力(二)原理绩效衡量棱镜所提供的相互关联的多维视角(三)设计（一）利益相关者满意（二）利益相关者贡献（三）战略（四）流程（五）能力能力要求一、关键绩效指标体系设计(一)战略地图企业如何创造价值从平衡计分卡角度支撑与价值传递的方向。(二)任务分工矩阵完成任务分工而设计的工具。根据企业各部门的职责分工和业务流程，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门。分解企业的KPI(三)目标分解鱼骨图管理、人、方法、物资、机械、环境六个方面（5M1E）(四)确定关键绩效指标原则SMART原则：明确性、可测性、可达成、相关性、时限性(五)关键绩效指标的内容包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期(六)关键绩效指标的分解企业、部门、班组、岗位年度、季度KPI二、岗位职责指标的设计岗位职责指标主要是根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标。工作说明书三、工作态度指标的设计工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”。（WAI）态度考评与其他考评项目的区别是，不管岗位高低、能力大小，态度考评的重点是工作的认真度、责任度，工作的努力程度，是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令。四、岗位胜任特征指标的设计岗位胜任特征指标（PCI）是针对员工成完成本岗位的工作任务，所应当具备的或者达到的核心能力素质要求而设定的考评指标，这些考评指标一般可以通过企业所构建的岗位胜任特征模型获得。五、否决指标（NNI）是根据企业实际情况而设定的最关键指标，关键之处在于如这种指标所对应的工作没有做好，将对企业带来直接且严重的后果。No-NoIndicator,NNI六、绩效指标库编号名称定义设定目的责任人数据来源计算方法计算方式考评周期第三单元：绩效管理运作体系设计知识要求考评组织设计考评流程设计考评方式方法考评工具设计一、绩效组织的建立建立绩效管理工作组织部门绩效管理工作在企业展开的组织工作（一）考评组织部门建立绩效管理委员会绩效日常管理小组（二）考评组织实施横向分工纵向组织二、考评方式与方法设计（一）考评方式与方法根据指标类别不同选择适合的考评方式(1)考核:考量+核算KPI(2)评议:评价+议论PCI依据考评者与被考评者的关系不同选择考评方式上级考评360度考评（二）KPI与PRI考评企业KPI的考评时通过整体核算的形式进行的，由相关核算部门根据考评周期的不同核算整个企业KPI的完成情况。部门与班组KPI与PRI指标的制定可以按照两种方式进行：一是自下而上的方式，二是直接由上级制定指标。在考评时，上级考评者根据指标完成情况进行考评打分。（三）PCI考评基于胜任特征模型的绩效管理在绩效标准的设计上既要设定任务绩效目标，又要设定胜任特征发展目标。测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线考察员工与其所在岗位的匹配程度（四）NNI考评企业NNI考评是由绩效管理委员会通过否决考评来进行的，根据相关部门提供的NNI考评的异常数据，绩效管理委员会直接考评相关的组织和个人，根据标准直接减去相关分数，并直接落实到当事人和所在组织。三、绩效合同与绩效考评表格设计（一）绩效合同在绩效指标确定以后，由主管与员工共同商定员工考评周期内的绩效指标和行动计划，然后以文字的形式确认，作为施行绩效导向和考评时的对照标准和绩效面谈的纲要，以及以后就考评结果进行个人素质提高的依据。主要内容：工作目的的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准。（二）绩效考评表格被考评者的考评指标所有内容再加上指标的标准值。标准值是刻画实际指标运行状况好坏的标准。能力要求绩效考评的程序1、确定考评指标、考评者和被考评者2、确定考评方式和方法3、确定考评时间4、进行考评5、计算考评成绩6、绩效面谈与申诉7、制定绩效改进计划第四单元：绩效考评结果应用体系设计能力要求一、绩效考评结果反馈体系设计（一）绩效反馈面谈的程序1.为双方营造一个和谐的面谈气氛2.说明面谈的目的、步骤和时间3.讨论每项工作目标考评结果4.分析成功和失败的原因5.与被考评者讨论考评的结果6.与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论7.对被考评者提出具体改进建议8.双方达成一致,在考评表上签字(二)绩效反馈面谈的技巧1.考评者一定摆好自己与被考评者的位置,双方应当具有目标的交流者,具有同向关系,双方是平等的交流者.2.通过正面鼓励或反馈,关注和肯定被考评者的长处.3.提前向被考评者提供考评结果,强调客观事实.4.应当鼓励被考评者参与讨论,发表自己的意见和看法.5.针对考评结果,与被考评者协商,提出未来计划期内的工作目标与发展计划二、绩效考评结果的应用基于绩效考评的培训开发个人培训需求=理想工作绩效-实际工作绩效基于绩效考评的薪酬调整薪酬等级的变动和奖金额度的确定两个方面和个人的岗位等级挂钩绩效矩阵第五单元：绩效管理系统的诊断和保护知识要求：绩效管理诊断的内容1、对企业绩效管理制度诊断2、对企业绩效管理体系诊断3、对绩效考评指标和标准体系诊断4、对考评者全面全过程诊断5、对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接诊断能力要求绩效管理调查问卷设计基本信息问卷说明主体部分意见征询第一节企业绩效管理系统设计与运行第一单元绩效管理系统设计的基本内容第二单元绩效考评指标体系设计第三单元绩效管理运作体系设计第四单元绩效考评结果应用体系设计第五单元绩效管理系统的诊断与维护第二节平衡计分卡的设计与应用第四章绩效管理第二节：平衡计分卡的设计与应用知识要求：一、平衡计分卡产生及其背景（一）传统的绩效评价体系1.传统的绩效评价体系对无形资产、智力资产的确认，只以财务衡量为主。2.对企业经营绩效的评价注重于企业内部的管理水平和生产效率，忽视了企业外在因素，如企业产品的市场份额、竞争对手的财务状况、客户对企业产品和服务的要求、企业的创新能力等。3.传统绩效考评制度与企业的战略和竞争优势关系不大，并且只看重短期绩效，忽视企业长期需要。（二）企业绩效评价理论与实践的变革财务、质量、顾客、核心能力、流程、人力资源及其制度。（三）平衡计分卡的产生在保留传统财务指标的基础上，增加了客户、内部流程、学习和成长三方面的非财务指标。图4-9二、平衡计分卡的内容财务客户内部流程学习与成长图4-10三、平衡计分卡的特点平衡计分法中的所谓“平衡”是指在以下四个方面间保持平衡：（1）在外部计量（股东和客户）和关键内部计量（内部流程/学习和成长）之间；（2）在所求的结果和这些结果的执行动因之间；（3）在定性和定量之间。（4）在长期与短期目标之间；四、作为绩效管理工具的平衡计分卡结果性指标和驱动指标、财务指标和非财务指标、内部指标和外部指标五、作为战略管理工具的平衡计分卡建立企业使命、愿景、价值观、长期目标对企业所处内外环境进行分析制定企业战略目标战略执行与跟踪战略评估与控制六、平衡计分卡应用（一）企业应用BSC的前提1.企业战略目标能够层层