商业模式再创新-中文-(Reinventing-Your-Business-Model)

December2008｜哈佛商業評論全球繁體中文版Feature2003年，蘋果公司（Apple）推出iPod音樂播放器和iTunes，促使可攜式娛樂起了革命性的發展，創造出一個新市場，公司也因此脫胎換骨（譯註：iTunes是線上商店及影音播放應用程式）。短短三年，iPod／iTunes的組合，造就了一個約一百億美元的產品，占蘋果總營業額的50％左右。蘋果的市值，從2003年初約五十億美元一飛沖天，到2007年末已超過1,500億美元。這個成功故事，人盡皆知；但比較不為人知的是，蘋果不是率先產銷數位音樂播放器的公司。鑽石多媒體（DiamondReinventingYourBusinessModel馬克．強森MarkW.Johnson克雷頓．克里斯汀生ClaytonM.Christensen孔翰寧HenningKagermannA-企畫-商業模式.indd12008/11/273:40:22PM2哈佛商業評論全球繁體中文版｜December2008Feature商業模式再創新Multimedia）早在1998年就推出Rio，一流資料（BestData）也在2000年推Cabo64上市；兩種產品的性能都很好，不但可攜，造型也時髦漂亮。既然如此，為什麼是蘋果iPod獲得成功，而不是Rio或Cabo？這是因為蘋果的做法聰明得多，而不是只運用好技術與動人的設計包裝而已。它是在有了好技術後，再用一套出色的「商業模式」（businessmodel）包裝起來。其中真正的創新，是讓數位音樂的下載變得簡單而便利。為了做到這一點，蘋果建立一套突破性的商業模式，把硬體、軟體和服務結合在一起。這套方法的運作，就像把吉列公司（Gillette）有名的「刀片與刮鬍刀」銷售模式（買刮鬍刀就必須買它的專用刀片）倒過來做：蘋果基本上是免費奉送「刀片」（利潤率低的iTunes音樂），鎖住消費者購買「刮鬍刀」（利潤率高的iPod）。這套模式用新方式定義價值，帶給消費者耳目一新的便利性。企業需要一張創新地圖商業模式的創新，改變了各行各業的面貌，並重新分配高達數十億美元的價值。沃爾瑪（Wal-Mart）和標靶（Target）等平價零售商以開創性的商業模式踏進市場，現在已占這個產業總值的75％。低成本的美國航空公司，則從雷達幕上的一個小光點，搖身一變，吃下整個航空公司市值的55％。過去25年成立的27家公司中，有11家曾在過去十年間，以商業模式創新的方式，成功地躋身《財星》（Fortune）雜誌前五百大企業。但像蘋果這種經營有成的公司，還能寫下商業模式創新的故事並不多見。分析十年來老公司的重大創新，看得出極少和商業模式有關。美國管理協會（AmericanManagementAssociation）最近的一項研究報告指出，全球性公司的創新投資中，用來發展新的商業模式的不到10％。不過，我們卻聽到每個人都在談這個話題。經濟學人智庫（EconomistIntelligenceUnit）2005年的調查報告說，超過50％的企業高階主管相信，企業經營要成功，商業模式創新會比產品或服務創新更重要。2008年，IBM做了一次企業執行長調查，也呼應這些結果。接受調查的執行長，幾乎異口同聲地表示，商業模式要視狀況而調整；超過三分之二的人說，有必要大幅改弦易轍。特別是在這個經濟不景氣的時代，有些執行長已在尋找商業模式創新的方法，企圖能永遠地改變市場版圖。老公司的資深經理人，因而必須面對一個備感挫折的問題：商業模式創新可望帶來的新成長，為什麼那麼難實現？根據我們的研究結果，指向兩個問題。第一是缺乏定義：極少人正式地研究商業模式發展的運作動力和流程。第二，極少公司充分了解它們目前的商業模式；也就是發展這種商業模式背後依據的前提、各環節間的相互依存關係，以及優勢和限制。所以，企業不知道什麼時候可善用核心業務，也不知道什麼時候要翻新商業模式才能成功。探討過數十家公司的問題後，我們發現在一開始時，對內部和外部的利害關係人（stakeholder）來說，新商業模式往往缺乏吸引力。要知道跨越舊疆界、踏進新天地後會是什麼樣子，企業需要一張地圖。本文觀念■讓人耳目一新的突破性產品，很少從老公司冒出來。■突破性的新產品，通常需要新的商業模式。■如果你能做到下面這些事情，便有可能解決問題：1.詳細了解公司目前的模式，才能知道怎麼翻新。2.提出很好的方法，幫助顧客把重要的工作做好。A-企畫-商業模式.indd22008/11/273:40:23PMDecember2008｜哈佛商業評論全球繁體中文版這張地圖包括三道簡單的步驟。第一步是了解：要成功，不是一開始就構想商業模式。首先要做的事，是思考有什麼機會，能滿足顧客真正想把工作做好的需求。第二步是畫出一張藍圖，描述公司如何在有利潤的情況下，滿足那種需求。在我們的模式中，這個計畫包含四個要素。第三步是比較那個模式和目前的模式，觀察要改變多少才能抓住機會。這麼做之後，你才會知道是否可運用現有的商業模式和組織，或必須分出新的事業單位來執行新商業模式。每一家成功的公司都已用有效的商業模式，滿足顧客真實的需求，只是有的很明顯易見，有的則否。我們先談這件事。構成：四個連動要素根據我們的看法，商業模式是由四個相互連動的要素構成，合在一起才能創造價值。到目前為止，最重要的是第一個要素。要素1：顧客價值主張（Customervalueproposition,CVP）只有成功的公司，才能找到為顧客創造價值的方式。換句話說，就是找到方法，幫顧客把重要工作做好。我們所說的工作，是指在某種情況中，需要設法解決的根本問題。只要了解工作內容和涵蓋的面向，包括把工作做好的完整程序，就能設計出來。工作對顧客愈重要；顧客對做好工作的現有選項愈不滿意；跟目前的方法相比，你的解決方案愈能把工作做好（當然，價格也得更低），CVP就愈高。我們發現，當別家公司在設計替代產品和服務時，沒有和真正的工作所需連結在一起，你只要設計可把那項單一工作做到完美的方式，創造CVP的機會就會最強。稍後我們會回頭再談這一點。要素2：利潤公式這是公司在提供價值給顧客的同時，為自己本文觀念老公司沒辦法單靠突破性的新產品取勝，除非確實了解眼前機會和現在商業模式之間的關係，然後據以採取行動。本文作者認為，這件事得分幾個步驟來。首先是發展強有力的顧客價值主張。許多公司先有產品構想和商業模式，再尋找市場。想要成功，企業應該思考：想把工作做好的那些顧客，到底有哪些真正的需求。案例：塔塔集團的拉坦．塔塔放眼孟買街頭時，看到爸爸、媽媽、小孩，全家共乘一輛摩托車，在車陣中穿梭。他想，要是能提供這些摩托車家庭便宜，安全、「鐵包肉」的汽車，效果會如何？這便是強有力的顧客價值主張。建構利潤公式，為公司創造價值。接著，確定你需要什麼資源和流程。單有顧客價值主張，卻缺乏利潤公式，無異畫餅充饑。許多新創網路公司（dot-com）已經嘗過苦頭。不曉得怎麼著手？先設定總獲利目標，然後回頭推算。案例：塔塔知道，如果能說服為數眾多的非消費者（也就是摩托車家庭）買一輛十萬盧比或2,500美元的汽車，便能以量取勝，創造夠多的利潤。要達成這個目標，必須急劇改變汽車生產的成本結構。由年輕工程師組成的團隊，為了生產Nano，發展出新流程：把這輛車子85％的零組件委外生產，供應商減少60％，最後再借重一群組裝廠商之力，接單後生產。比較這個模式和現在的模式，確定你能不能在目前的組織中執行，或是應該另設一個單位。案例：寶僑以既有的商業模式，推出改寫業界版圖的速易潔，是因為速易潔的利潤公式、關鍵資源，和其他家用消費品沒有太大的不同。但當長於以複雜的技術支援，供應高獲利率矽膠產品的道康寧，想以低感觸、標準化的產品，服務低檔顧客層，高階主管唐．席茨經過模擬，很快就知道，既有流程和根深柢固的習慣，會阻礙任何實施新模式的企圖。他發現，必須另起爐灶，設立有自身新品牌認同的新業務單位。A-企畫-商業模式.indd32008/11/273:40:23PM4哈佛商業評論全球繁體中文版｜December2008Feature商業模式再創新創造價值的一張藍圖，包括下列要素：：價格×數量。：直接成本、間接成本、規模經濟。主要取決於商業模式所需關鍵資源的成本。：有了預期數量和成本結構，每一筆交易需要貢獻多少，才能達成希望獲得的利潤。（resourcevelocity）：存貨、固定資產，以及其他資產週轉的速度要多快，以及整體來說，資源需要運用得多好，才能支持我們預期的數量，並達成期望的利潤。人們常認為，「利潤公式」和「商業模式」可以交替使用。其實如何賺取利潤，只是商業模式的一部分而已。我們發現最有用的方法是，先按顧客價值主張設定定價，再決定變動成本和毛利應為多少。最後再決定要得到想要的利潤，應有多大規模和多快的資源速度。要素3：關鍵資源（或資產）這是指為目標顧客創造符合企業價值主張的產品時，所需的人員、技術、產品、設施、設備、通路和品牌。重點放在為顧客和公司創造價值的關鍵要素，以及那些要素交互影響的方式（每家公司也有一般性的資源，但這些資源不會產生競爭差異）。要素4：關鍵流程每一家成功公司的營運和管理流程，都能在創造價值時，一再重複地執行各種作業，並提高規模。這些關鍵流程可能包括訓練、發展、製造、預算編列、規畫、顧客價值主張（CVP）■目�顧客■待做工作，以解決目標顧客的重要問題，或滿足目標顧客的重要需求■供應物件（offering），用以解決問題或滿足需求。不只指所賣的東西，也包括怎麼賣。利潤公式■收入模式能賺多少錢：價格×數量。數量可從市場規模、購買頻率、附屬銷售等角度來思考。■成本結構成本如何分攤：包括關鍵資產的成本、直接成本、間接成本、規模經濟。■利潤率模式每一筆交易應該淨賺多少，才能達到希望獲得的利潤水準。■資源動速資源要使用得多快，才能達成目標數量。包括前置時間、產出、存貨週轉率、資產利用率等。關鍵資源能在有獲利的情況下交付顧客價值主張，會用到的資源可能包括：■人■技術、產品■設備■資訊■通路■伙伴關係、結盟■品牌關鍵流程，以及規定、��標準和準則，才能在有獲利的情況下，一再交付顧客價值主張，並提升規模。可能包括：■流程：設計、產品開發、原物料採購、生產、行銷、��和�練、資訊科技■規定和����：投資的保證金要求、信用條件、前置時間、供應商的條件■�則：要有多大的機會，才能展開投資、接觸顧客和通路的方法1每一家成功的公司，都已依照有效的商業模式在運轉。如能以系統化的方式，確認它所有的組成成分，高階主管會了解商業模式如何利用若干關鍵資源和關鍵流程，以能獲利的方式，實現有力的價值主張。有了這層了解，他們接著可以判斷，用相同模式來實現截然不同的顧客價值主張，能做得多好，以及如果有必要，需要建構新的顧客價值主張時，必須做些什麼事，才能把握大好的機會。A-企畫-商業模式.indd42008/11/273:40:26PMDecember2008｜哈佛商業評論全球繁體中文版銷售和服務等常態性任務，也包括公司的規定、評量標準和準則。這四個要素有如企業的基石。顧客價值主張和利潤公式，分別定義了顧客和公司的價值；關鍵資源和關鍵流程，則描述如何為顧客和公司締造那些價值。這個架構看來相當簡單，至於能不能發揮效果，要看各部分複雜的依存關係。四個要素中的任何一個如有大變化，都會影響其他要素和整體運作。成功的企業會設計比較穩定的系統，讓這些要素以一貫的互補方式，彼此緊繫在一起。步驟：建立出色的模式為了說明商業模式架構的各個要素，以下我們要談兩家公司，它們都是用商業模式改寫遊戲規則的創新故事。步驟1：提出顧客價值主張不先建立明確的顧客價值主張，就不可能提出或翻新商業模式。然而，價值主張往往起於一個相當簡單的發現。不妨設想某個下雨天，你站在孟買的馬路上，注意到一大群摩托車穿梭在車陣當中，險象環生。再看仔細一點，你發現大部分摩托車都是父母和幾個小孩，全家大小共乘。浮上你腦海的第一個念頭是「不要命了！」或是「開發中國家就是這個樣子；大家都將就著在過活。」塔塔集團（TataGroup）的拉坦．塔塔（RatanT