案例：美国4家著名制造企业转型

1美国4家著名制造企业转型20世纪90年代后期，制造业企业面临着成本压力上升、盈利下降、节能环保要求提高等诸多压力，制造业企业依靠市场份额领先已无法保证利润来源，价值增长的潜力已转移到下游服务和融资活动中，于是制造业服务化成为制造企业转型的一致行动，其间造就了不少跨国企业，其中四家美国大型制造企业成功完成转型。一、Caterpillar公司向制造服务转型，提升抗行业周期性风险能力Caterpillar公司成立于1925年，目前是全球最大的工程机械、矿山机械、柴油机、天然气发动机和工业气体涡轮制造企业。上世纪80年代～90年代初，Caterpillar一直遭遇日本企业的竞争，全球市场份额及营收不断下滑，直至90年代中期，Caterpillar组织变革，并开始布局全球业务链，使服务业务成为重要一链，才挽回颓势，重新屹立在业界。Caterpillar公司所属的工程机械行业具有明显的周期性，向制造服务转型使Caterpillar公司有效地平滑这种周期性，减少制造业整体需求逐步放缓的负面影响。首先，Caterpillar进行组织构架的调整，重新建立了13个利润中心和4个服务中心。将金融服务独立出来成立金融服务子公司，物流服务拓展到为第三方服务提供商。通过这些调整，Caterpillar公司开始布局全球业务链;然后是业务中心调整，重点发展其三个边际利润率较高的服务业务，即金融服务、物流和再制造部门。到2009年，公司的服务性收入占到了总收入的39%，而服务性的营业利润更加稳定，在正常年份能达到公司营业利润的50%左右，当经济疲软的时候，如2009年更是占到了90%，部分抵御了产品的周期性影响。Caterpillar公司向制造服务化转型过程中，一些措施非常有特色。1、“让代理商成为伙伴”2Caterpillar公司将分销系统视为客户需求信息的反馈渠道，能够促使公司推出新产品和改进服务，因此，Caterpillar公司严格挑选代理商，与那些熟悉当地情况，接近客户并掌握需求状况，能够提供快捷地服务的代理商建立了一种长期、稳定的关系，并将不对代理商进行压榨作为其最主要的原则。在此基础上，Caterpillar公司的“一站式服务”也就水到渠成。所谓的“一站式服务”就是，不管客户是哪种类型，有钱的还是没钱的，想买新设备还是二手设备，想租赁还是分期付款，想维修还是卖出现有设备，客户都能在代理商的营业网一次性解决。由于卓越高效的代理商网络，使Caterpillar公司的能将因机器故障造成的损失降低到最低，也使Caterpillar公司的承诺——“对于世界上任何地方的卡特彼勒产品，都可以在24小时内获得所需的零件和售后服务”真实可信。2、具有双重的风险管理机制的融资租赁服务上世纪90年代，国际机械工程厂商都认识到了融资租赁的重要性，因此融资租赁服务成为一种流行的制造服务化方式，Caterpillar也不例外，它将自己的金融服务部门独立出来，成立了专门的金融服务公司。但Caterpillar特色在于它的融资租赁服务不仅高效，而且风控得当。原则上，Caterpillar接到资信材料后24小时给予审批结果答复，但风控上它建立了两道屏障，一是为有效防止人情因素引起的风险，首先由代理商负责项目开发，租赁公司完成项目审批，然后由代理商负责筛选与资信材料送达，Caterpillar融资公司负责项目审批。第二道风险屏障是权与钱管辖分离。Caterpillar融资租赁公司只有审核权，其拨款与否需要Caterpillar金融服务公司再次审核才能决定，这样避免了审批者因自己可以动用资金而放松项目审批的标准。融资租赁业务快速成长，助推Caterpillar公司业绩增长，从1991年到2009年其金融服务收入增加了8.2倍，年均复合增长率达到13%，而同期公司总收入3增加了2.2倍，年均复合增长率为7%。3、覆盖全球的高效物流服务网络早在上世纪80年代，Caterpillar公司就建立了物流中心，开始时只为自身产品用户提供零部件供应服务，但到90年代，随着公司的全球业务链的展开，Caterpillar公司着手建立全球统一的物流体系，目前，Caterpillar公司旗下的物流服务公司，通过全球25个国家或地区的105家办事处和工厂，为包括汽车、工业、耐用消费品、技术、电子产品、制造业物流及其他细分市场内，超过65家的领先企业提供世界级的供应链整合解决方案和服务。现在位于全球任何地方的客户，都可以在48小时之内得到所需的零部件，为客户及时恢复作业提供了保障。4、全面开展再制造服务再制造是Caterpillar公司核心竞争力重要组成部分，它在Caterpillar的业务流程中起到了一举多得、各方收益的作用，并完善了二手设备市场业务。对客户而言，有些客户将不再使用的设备返销给Caterpillar公司实现资本流动，有些用户的设备用再制造零部件进行维修，降低机器维护费用，同时也增加了客户购买新机器的愿望;对Caterpillar公司而言，再制造产品成本不到新品的50%，售价却可以达到55%～65%，与新品比较，利润率高、性能不相上下，但价格优惠，有助于打开价格敏感市场。同时,Caterpillar公司详尽的维修记录，与提供金融服务和二手设备销售挂钩，一直可以跟踪到设备报废，这样一来Caterpillar就将客户纳入了自己的全生命周期服务体系。此外，为了激励代理商支持再制造业务，Caterpillar将很多利润放在了售后服务环节，同时客户在购买设备时，销售价格里面都包含了一部分“押金”，客户只有在退回旧件时才能收回这部分押金，这样就解决了再制造的原料问题。4目前，Caterpillar旗下拥有众多子品牌公司，如下就是其盈利丰厚的服务公司：Cat物流：为超过65家其他领先企业提供综合的制造、运输和维修零件物流解决方案和服务。服务领域包括汽车、工业、耐用消费品、技术、电子行业和制造业物流等。CatReman：为再制造开发和运营、旧件管理和分销提供集成的解决方案。CatReman是一家高科技低成本的全球性组织，主要从事翻修工作，对二手机械进行整修和恢复并进行技术革新。该公司通过差异化的技术回收物料，并采用环保的可持续性方案将部件恢复至如同全新设备的状态。作为世界上最大的再制造商之一，CatReman在美国、英国、欧洲、亚洲和墨西哥均设有运营机构。Wealdstone：欧洲领先地位的再制造商之一，为汽车制造行业的原始设备制造商以及军队生产发动机和主要部件。同时也提供一系列相关的工程、制造和维修服务。FCCEquipmentFinancing：提供融资、租赁和营运资金贷款，包括循环信用额度。也针对大型公路车队提供公路卡车与拖车的融资与租赁。Xpart：为现有的220万以上的MGRover汽车用户提供全球采购、供应与物流支持服务。Xpart也为各种品牌的汽车提供独立的维修服务。Eurenov：为原始设备制造商客户提供汽车和工业发动机、变速箱、燃油喷射系统和部件的再制造服务。Turbomach：燃气轮机发电机组的采购、组装、分销和支持方面的市场领导者。可提供高达50MW的完整动力工程，包括提供全承包供应服务和项目融资方面的协调。5ProgressRail：是北美铁路行业最大的外包维护及维修供应商之一。适用于机车和轨道车、铁轨、铁轨焊接、轨道工程部件、铁路维护设备以及道口信号灯设备。二、JOYGlobal依靠产品生命周期管理提升竞争力JOYGlobal公司是全球著名采矿设备提供商，全球90%的露天矿使用的都是该厂商的设备。采矿设备使用到后期，其保养、维修和改造等费用是设备购买价格的2-3倍，而由设备故障引起的停工损失也非常大。基于这点发现，JOY公司在20世纪开始，利用自己多年积累的先进技术以及管理经验，针对客户的不同需求提供定制化的生命周期管理服务，目标是使客户的吨开采成本降到最低。JOY公司的生命周期管理内容包括设备搬迁、检测、维修、旧设备改造和升级、新旧零部件供应以及培训等。其中零部件交换计划(CEP)，为客户提供翻新的、有质量保证的零部件，客户得到更换的零部件后将损坏的部件归还JOY，然后JOY再通过再制造使之能够重新使用，这过程中客户只需支付旧部件的价格，而JOY则只需再制造的费用，交易使双方达到了双赢。吨成本(CPT)计划按照指定的每吨矿产的成本来规划备件的供应、大修和维护，经过多年的应用证明吨成本计划提高了设备的可靠性，而且成本低于常规的维修方案。这种以技术为基础，服务为特色的商业模式很快获得了客户的认可，2001年到2009年，公司收入从11亿美元增长36亿美元，年增长率16%，期间服务收入一直占公司收入的50%以上，公司营业利润也从-0.5亿美元增加到7亿美元。三、IBM全球制造业转型的典范IBM从一家著名的计算机硬件生产商转型为全球著名的IT综合服务提供商，其历程可圈可点。61、通过业务调整和收购为转型做准备二十世纪九十年代开始，IBM将以前各自独立的软件解决方案、个人软件产品和网络软件部门合并，组成一个集团，同年收购了Lotus以加强自己在软件方面的实力。之后，IBM提出了“电子商务概念”，该战略旨在帮助企业建立基于英特网基础之上的虚拟贸易圈子，并将属于IBM的销售部门的服务单位分离出来成立了IBM的“全球服务部”，这是IBM拓展出来的一个新的业务领域。这一期间，硬件业务占总收入的比例虽然有所下降，但仍然是公司的最大的业务部门，收入占比维持在45%以上，但IBM已经做好了转型的准备。2、剥离非核心业务，实现成功转型20世纪90年代后期，IBM将自己的非核心硬件业务进行了剥离，其中包括硬盘业务、IGN产品、打印机业务、复印机业务等，期间，IBM又通过不断并购咨询、软件类公司，如收购普华永道咨询公司、瑞理软件马士基数据等，加强其在战略咨询、中间件、数据库、网络管理等领域的实力，2004年，随着个人PC业务的出售，标志着IBM的转型结束，IBM转身成为客户提供硬件、软件、服务三位一体的信息技术服务公司。转型之前，IBM硬件销售收入占公司收入达45%以上，在转型期间，硬件收入从1998年占44%下降到了2004年的27%，而IT服务则从33%上升到了48%。这期间公司除2002年受网络泡沫影响以及剥离硬盘业务对净利润有较大影响外，其余年份盈利能力逐步增长，1998年公司净利润为63亿美元，到2005年逐渐增长到79亿美元。3、转型成功，服务业务继续发展2006年，为了进一步发展服务业务，IBM将全球服务部门拆分为全球技术服务和全球企业咨询服务两个部门。同时硬件部门则重新划分为系统和技术，以7突出其作为IT服务的支持性部门。此时服务业务已经成为IBM的主要收入来源，2009年IT服务占了公司总收入的57%，而系统和技术(主要为原硬件部门)不到20%，其在全球IT服务市场份额近年也一直保持在7%以上，远超老牌对手EDS。转型成功后的IBM盈利能力更趋稳定，即使在金融危机中，净利润也在持续增长，公司2006年净利润为95亿美元，到2009年为134亿美元，年复合增长率达到12.3%。四、通用电气以全球化服务为目标GE公司也是制造业转型的经典案例，与IBM相比，其相同点颇多，如组织机构重组、并购以增强其服务业务的实力等，差异之处基于行业特点，寻找不同的转型切入点。1、以服务战略为指导的组织构架改组在全球化的激烈竞争下，制造业的利润日趋微薄，如果想要继续保持两位数的营业利润率，不得不在“研发—制造—营销—售后服务”这个价值链上寻找突破点，售后服务便是这一突破口，GE的前CEO韦尔奇看到这一趋势，开始推行服务战略。在韦尔奇的设计下，GE成立了服务委员会，并组成执行委员会专门策划服务业，将服务独立于产品之外，成为一个盈利部门，是利润中心而非成本中心，为自己和竞争对手的产品提供服务。GE的设想是：GE的服务始终以产品和技术为基础，不把GE完全由制造业转向服务业，通过上述举措，来捕捉服务业庞大的市场空间和增长机会。2、收购兼并，拓展引擎服务韦尔奇推行服务战略中，拓展引擎服务是一个典型。GE是全球