采购战略分析

采购战略采购战略属于企业战略的一部分，在采购战略里需要做以下的决策：•自制还是外购•采购物品的战略分类•集中或分散采购……第一节供应市场分析市场：供应和需求的综合一、供应市场的结构分析•卖方完全垄断市场•卖方寡头垄断的竞争市场•卖方垄断性竞争市场•完全竞争市场•买方寡头垄断市场•买方完全垄断市场（独家采购垄断市场）一个很少很多一个双边“垄断市场”有限的供应方垄断供应方垄断很少有限的需求方垄断双边寡头垄断供应方寡头垄断市场很多需求方垄断需求方寡头垄断完全竞争需方供方•不同的供应市场决定了采购企业在买卖中的不同地位，因而必须采取不同的采购策略和方法：•从产品设计的角度出发，应尽可能避免使用完全垄断市场中的产品，如迫不得已应该与供应商结成合作关系。•对于垄断竞争市场中的产品，应尽可能已有的供应商并发展成为战略合作伙伴性的供应商；•对于寡头垄断市场中的产品，应尽可能与供应商结成伙伴型的互利合作关系;•在完全竞争市场下，应把供应商看成商业型的供应业务合作关系。二、供应商分析供应商的SWOT分析通过分析供应商内外部环境（strength、weakness、opportunity、threat），确定供应商的政策。WOSTⅠⅡⅢⅣ第一象限：可加大压力第二象限：引导利用外部其竞争者来引导第三象限：引导为其提供资金及技术的支持第四象限：放弃议价第二节采购物品的战略分类一、采购物品的80/20法则•通常数量或种类为80%的采购物品只占总价值的20%，而剩下数量为20%的物品则占有80%的价值。采用重点管理的办法进行采购。100%80%价值20%品种100%二、采购物品战略定位•采购战略–企业所采用的带有指导性、全局性、长远性的基本运作方案。主要包括采购品种、供应商、采购方式等内容。1.品种战略–主要是根据品种的市场性质和需求性质分析来选择合适的采购战略。–通常品种决定了采购的方式并由此产生了采购策略采购品种分析•用户需求分析–企业各个品种用户对于品种需求情况的分析。•市场供应分析–主要了解品种在市场上的紧缺情况、市场前景情况等。•品种性质分析–主要弄清品种的物理化学性质、用途、价值、装运特性等，为制定采购战略提供依据。2.风险/价值分析法•根据所采购的物资对本公司的价值和供应风险分类，针对不同类型的物资采取不同采购管理策略。•以采购物资的价值指标X为横轴，以采购物资供应风险指标Y为纵轴，将采购物资分为四类：瓶颈物资高风险，低价值工程产品（确保供应）关键物资高风险，高价值特殊产品对最终产品很关键（伙伴关系）大宗物资低风险，高价值初级产品（集中竞价）一般物资低风险，低价值办公用品，维护、维修和操作产品（系统采购）价值/重要性供应风险横坐标X—价值/重要性•采购总量•该物资采购金额占总采购金额的比例•该物资占产品总成本的比例•该物资对产品质量的影响程度•该物资短缺对企业带来的损失……纵坐标Y－供应的风险•供应商的数目•供应商可靠性•企业自制/外购的选择余地……四类物资的特点一般物资大宗物资瓶颈物资关键物资供应风险低低高高标准还是非标准采购项目标准标准通常是非标准，但可能是标准项目通常是非标准，但可能是标准项目供应商数量多多少少年消耗量低高低高你的业务对供应商的吸引力低高低高该模型的作用•帮助分析哪些物资是管理的重点•针对不同的物资开发不同的采购策略•注意的是，在同一象限不同位置的物资采购策略可能有所不同采购战略决策常规品采购战略（供应风险小的产品）•特点：供大于求，供应商多、品种数量多、采购容易。•对于常规重要品，一般采用集中采购战略，在订货点采购中，可以采用定量订货法采购战略。•对于常规非重要品，可以采用一般化、系统化、程序化的采购战略。在订货点采购中可以采用定期订货采购战略。紧缺品采购战略（供应风险大的产品）•特点：供小于求，供应商少，供应品种数量少。•对于紧缺重要品，一般采用与供应商建立战略伙伴关系的战略，以及代用、自制和确保供应战略。在订货点采购中，可以采用定量订货法采购战略。•对于紧缺非重要品，如有代用品就应该采用代用采购战略、自制战略、确保供应战略。在订货点采购中可以采用定量订货或定期订货采购战略。•请以一个公司所采购的物品为对象，运用风险/价值分析法，将其物品进行采购战略分类！改善采购物资的定位理想的位置•采购成本节约的潜力：采购量大•交易中处于强势地位：你的业务对供应商吸引力大•能规避供应风险：低供应风险•因此理想的位置应该右下限即大宗物资的位置。实现方法•降低采购风险•增加采购量降低采购风险的方法•降低技术性风险：重新审查产品参数，尽可能使用标准件，或采取较易获取的替代品，或采取风险较小的替代设计方案。•通过采购品的内部标准化来避免出现过渡的采购多样化和零碎化•开发供应商提供商品和服务的能力•和供应商保持良好的关系•开发新的供应商增加采购量•采购物品的标准化•尽可能将采购物品组合•将多个采购点相同的或多个用户共同的需求集中采购•与其他公司合作形成采购联盟第三节自制与外购决策1.自制•避免了与供应商的交易费用•便于生产流程的协调•利用剩余劳动力和设备做出边际贡献•获得稳定的质量•扩大或保持企业规模•专门设计等私有信息不被泄露2.外购•减少了存货成本•集中精力到企业核心业务上•降低投资风险•易于增强效率和创新性下承包制：自制与外购的“中间地带”，即制造商通过借款等方式给予下承包者（或转包者）财务上的支持，这些下承包者成为企业联合体的一部分，保持长期的合作关系。外包中的风险•核心业务减少的风险•知识产权的丧失•品牌形象的毁损•供应商的可靠性风险•供应过程中的信息不对称风险外包/自制决策的简易模型低高自制/外包自制外包对提高企业竞争优势的贡献供应风险小大自制/外包西门子MakeorBuyDecision(自制或外购决策)•Isthecomponent/assembly•strategyimportant/corebusiness?•Isthecomponent/assembly•strategyimportant/corebusiness?YesNoMAKEvsBUYBUY•Isthecomponent/assembly•strategyimportant/corebusiness?•Isthecomponent/assemblystrategyimportant/corebusiness?YesNoMAKEvsBUYBUY•Havewedesigncapability?•Havewedesigncapability?NoYesBUYMAKEvsBUY•Havewedesigncapability?•Havewedesigncapability?NoYesBUYMAKEvsBUYNoYesBUYMAKEvsBUY•Havewemanufacturingcapacity?•Havewemanufacturingcapacity?NoYesBUYMAKEvsBUY•Havewemanufacturingcapacity?•Havewemanufacturingcapacity?•No•Yes•Arewecompetitive?•Arewecompetitive?•BUY•MAKE•vs•BUYNoYes•Arewecompetitive?•Arewecompetitive?BUYMAKEvsBUY•企业某零部件的需求批量大,规格比较单一,且自制的成本比外购成本还低,可以采用自制。•企业技术力量强,生产的零部件质量水平高,而企业又必须使用高质量的产品,则企业往往自制。•企业对品种规格要求独特,交货期紧急,质量要求很特别,或因运输条件,食品保质等原因,外界无法满足企业的,可以采用自制战略。•对供应商的控制或协作关系也会影响自制或外购.经常受人控制,看别人的脸色,则尽可能自制零部件。•保密因素自制或外购是对企业产生长期影响的一项重要决策:选择自制或外包往往站在企业战略的角度去衡量，而不仅仅是成本。例（采用费用转换点法来决策）•某厂生产一种产品，由于设备能力不足，某种零件需外购解决，每只单价10元。如果自制需要增加设备，假定每年需增加固定费用20000元，自制时，估计该零件的单位可变费用为每只5元，该厂全年需此零件5000只，试问是外购还是自制该零件合适？第四节采购计划与采购预算导读：某企业采购计划作业分为三大程序：第一步，营业部于每年年度开始时，提供主管单位有关各机型的每季度、每月的销售预测。销售预测须经营会议通过，并配合实际库存量、生产需要量、现实状况，由生产管理单位编制每月的采购计划。第二步，生产管理单位编制的采购计划副本送至采购中心，据以编制采购预算，任经营会议审核通过后，再将副本送交管理部财务单位编制每月的资金预算。第三步，部门变更“销售计划”或有临时的销售决策（例如紧急订单），应与生产单位、采购中心协商，以排定生产日程，并修改采购计划及采购预算。一、采购计划1.价值分析•将所购物料所体现的功能与成本进行比较，力求找到成本更低的替代品，从而获得最大的投入产出比。2.采购调查•物料市场的调查、供应商调查3.采购需求的确定物料需求确定的方法有很多，如物料需求计划（MRP）制定采购计划的资料基础•生产计划（productionschedule）•用料清单（billofmaterial）生产某最终产品所需的零部件,辅助材料或辅助材料的目录,以及经历的各个加工阶段,并按产品制造的各个层次说明产品结构。•存量管制卡（rincard)：即库存状态文件，用来表明某一物料目前库存状况的资料。Q(L=1)C(L=2)E(L=2)E(2)(L=2)D(L=1)0层1层2层Q产品的零件结构图MRP系统中有采购计划的功能，能够生成采购计划和采购订单。如下是某公司MRP系统生成的采购计划。二、采购计划的编制流程简言之根据企业的生产计划，分析所生产产品的用料清单，考虑企业安全库存和现有库存的情况制定具体的采购计划。•生产厂生产计划：取得生产厂生产计划，确定各种物料的消耗量；•物料库存情况：取得物料库存情况报表，确定各种物料库存情况；•确定保险储备量：根据每天消耗情况和订货周期，确定保险储备量；•提出采购计划草案：根据生产计划、物料库存情况和保险储备量，编制采购计划草案；•组织讨论：组织本部门采购人员就采购计划草案进行讨论，报上级部门审批（金额重大的的采购计划需报董事会批准）；•分送采购计划：将批准后的采购计划分送财务部和生产部门。如：以下是神马集团的采购计划制定的流程三、采购预算预算系将计划或活动以金额来表示之，传统上对采购预算之编制，系将“本期应购数量”（订购数量）乘以各该物料的购入单价，或按照物料需求计划（MRP）的请购数量乘以标准成本，即可获得采购金额（预算）公司长期计划与目标公司年度计划与目标整体收入与利润目标行销计划(销货收入预算)其他收入(利息收入及其他)预算整体成本及费用预算生产计划(生产单位数)采购预算(直接原料成本)直接人工预算制造费用预算推销费用预算(按地区及时期)管理费用预算(按部门及时期)其他费用预算(利息费用及其他)年度企业预算预计损益表(收入、成本、利润）预计资产负债表（资产、负债、业主权益补助预算：现金预算存货预逄资本支出预算其他制造成本预算采购预算编订流程