关于高校教师招聘评价机制的几点思考

关于高校教师招聘评价机制的几点思考【摘要】本文根据高校招聘工作中存在的一些误区，借鉴企业人才招聘测评制度的经验，对建立高校人才招聘评价机制进行一些思考，提出一些探索性建议。【关键词】高校教师；招聘；评价机制【中图分类号】G515.1【文献标识码】A【文章编号】1009-9646(2008)07-0000-00高校是人才培养的发源地，也是知识密集的人才聚集地。办一流大学，要有一流师资队伍来支撑，建高水平师资队伍首要环节是把好进人招聘关，本文真对当前高校人事招聘机制环节中的一些认识上的误区进行探索和思考。1当前高校人事招聘中的几个误区在高校人员招聘工作中，因没有一个很好的招聘评价机制，使得高校招聘工作往往陷入盲目的误区，带来一些负面影响。1.1对招聘需求信息上的误区高校人才招聘渠道大多是：通过网上公开招聘进行人才信息发布；应聘者投递个人资料；参加省市级人才招聘会或通过同学、同乡、各种渠道推荐获得人才信息情况。作为人力资源部门往往只注意从信息渠道提供的材料中看专业、学历、导师等选人，而忽略了应聘者的学校文化积淀、专业排行、家庭背景等考虑，其结果往往招聘效果不佳；另外盲目赶赴各类招聘会，针对性不强，往往无功而返；再有仅凭私人介绍或在招聘会上散发学校招聘信息宣传页，覆盖面窄，不仅应聘人员不足且应聘者对招聘学校整体专业情况了解不深，这种传统的招聘渠道，往往有很大的局限性，负面效果和信息诚信差异较大。缺少客观、科学评价，带来许多负面影响。1.2对应聘者面试环节的误区面试是许多高校招聘人才必不可少的重要环节，但在不少高校中往往把面试环节混同于一般专业面试，误认为高校教师专业试讲面试合格就可录用，而忽略了对应聘者的品德、性格、人文素质、团队意识、兴趣爱好等全面考察，影响了高校教师队伍建设整体素质质量，因此专业面试不能替代人事面试。1.3对教师岗位招聘要求的误区大多数高校教师招聘宣传，只介绍学校概况、需求专业、招聘人数、联系方式、优惠政策等，而对从事教师职业的特殊说明确很少提供，如：教师的仪表、授课能力、普通话、团队意识、心理测试、创新能力、爱心、责任等，造成一些应聘者由于对教师岗位缺乏认识，仅凭学历、专业等条件与高校签订合同，一旦走上讲台，才发现自己根本不适合教师岗位，有的甚至不能胜任教师工作，导致人事招聘工作被动，只好提前辞聘或解聘。1.4聘后管理服务认识上的误区高校人事部门往往把招聘工作误认为应聘者通过面试、试讲、合同签订完毕，招聘工作即终止，而忽略了聘后管理服务，实际上许多应聘者考虑自己前途的发展，仍会通过各种关系或途径了解所想应聘单位的各种信息，如果人事部门的聘后管理不能跟上或不给予重视，应聘者听到的一句怨言或一句误导就足以毁掉一个优秀人才的加盟。2成功企业人才招聘的范例和经验由于高校招聘评价机制现有的范例不多，所以想参考、借鉴一下企业的人才聘用评价机制，从一个侧面探讨作为高校的人事工作者应该如何对教师的招聘评价进行考量，并得出一些合理化建议。2.1企业人才测评制度的透视“招贤纳才”是一项看似简单却需投入大量精力的工作，而且在招聘时，企业往往会放下手中的工作来组织招聘，影响项目的正常进行。故管理者们常常根据情况选择不同的方案来适合组织的需要。对比现在事业单位当中常用的一些传统招聘手段，比如面谈，自荐，测验，参考工作经验等方法，目前企业较为先进的招聘方式是一种名为“人才测评”的方法。“人才测评”充分利用了心理学和管理学的研究成果，在实验中实施常模分析（从大量的测试中总结被测试者的的共同素质特征，并利用该特征制定测试系统），因此，人才测评的针对性和分工都较传统方法明确、科学；测评结果也比传统方法要真实、有效的多。从使用过人才测评技术的美的集团、万和集团、五羊-本田摩托（广州）有限公司、新天利电子有限公司对人才测评的评价来看，均反映人才测评技术准确、高效地反映出员工的水平和人格特征，被测试者也承认自己在某些方面确实有某些特点及不足。招聘组织大可不必采用兴师动众的传统面试方式，既浪费人力物力、也没有好的效果。招聘单位可借助于人才测评软件，只需给被测试者做一个简单的职业心理（素质）测试，就可以对被测试者的人格特征、解决问题风格、能力层次等有一个准确的了解。人才测评的主要依据就是心理学家们在大量的实例筛选中发现智商水平和情商素质及能力结构与人的成就机会存在着具有某种必然联系，因此，现代人才测评才以他独特的预见力在人力资源管理中占着重要地位，受着测评用户的青睐。2.2员工的培训与考核企业的管理者们知道如何利用现有及潜在资源来促进组织目标的实现。他们对新员工进行培训，促使新员工早日发挥自己的才干，在这里，就涉及到员工在各种能力层次和人格特点上的优点和不足，对员工的特长，要创造机会让他们去发挥和利用，对于不足，要让他们改过和弥补。但对员工的能力层次和性格特点，刚到新公司，管理者需要花费很长时间和精力去了解，不如利用人才测评技术对员工的综合素质进行测量，测试系统会对被测试者的各种能力情况情况输出详细报表，如领导能力、社交能力、工作能力（又分为几大类）、工作投入度等等，既节约了人力资源管理成本，又提高了效率。在进行员工考核时，亦可选用不同的测评系统（管理人员考核版和普通员工考核版）对不同岗位的员工工作态度、工作能力、智商、情商水平进行测量。由于测评项目分工细密，因位施用，针对性强，故深得测试用户的信任。2.3员工的激励机制时刻记住，把“人”拿掉，“企”就成了“止”。很多企业如是说。自然，员工的激励充当了企业人力资源管理的重要一课。一个好的企业必然有前卫的激励机制。但员工的激励建立在对员工的了解基础之上。如，需要激励的员工属于什么类型，什么样的说教方式对他（她）更有效，他的职业价值观中更注重什么？他更注重的是工作环境、工薪、福利、进修、晋升、自由还是创造或人际环境？这些都需要管理者去涉足。并不是所有的离职者都因为自己所在的企业没有前景，或者工资太低，或者环境太差。早在20世纪初期，我们就清楚关于人的“X理论”“Y理论”……但很多企业却并没有把这些理论运用到人力资源管理中去。目前，不少企业利用人才测评技术，对员工进行一下“职业生涯设计”的测评，了解员工究竟喜欢从事什么行业，擅长什么行业、职业价值观中更注重什么？这样一来，人力资源管理就会步上一个新的台阶。2.4员工的晋升机制中国的人格文化影响了中国的人才机制，自古以来，中国文化里就埋伏着“任人唯亲”的病根，因此，企业管理者在晋升员工的时候，往往更倾向于提拔与自己较为接近的人，且对自己的眼光确信无疑，对平时与自己较为生疏但有潜力的员工却无暇顾及，因此心理学家们曾建议人力资源管理者不要过分自信自己的眼光，一定要考虑到员工的潜力和成就因素。早在1956年，美国电话电报公司就利用人才测评技术（当时称为“管理发展研究项目”），对几百名初级管理人员进行了评价，然后将评价结果封存起来，8年以后，将当时的情况与这8年里的实际升迁情况进行核对。结果证明，在被提升到中级管理职位的人员中，80%的评选鉴定是正确的；在未被提升的人中，有90%的人员就预测到了。故企业在进行员工的晋升时，完全可利用人才测评来对员工进行一下“摸底”，了解一下员工的成就因素有多大（并不是说员工的智商情商越高，他在工作中的表现就越好，相反必须考虑到工作内容和职业适应性），还可对员工的解决问题风格进行测量。与之相对应的人才综合素质测验项目，就是针对这一目标而设立的。人力资源管理者完全可以利用这一优势做好晋升工作，为企业长远规划打下基础。和任何一种工具一样，人才测评也只是一种人力资源管理工具而已，他并不能越庖代俎取代管理者的决策地位，因此管理者在运用人才测评技术时一定要学会分析和利用测评报表的输出信息（一般测评机构都会对测评用户进行测评培训），明确哪个位置适合任用哪一个人，从而真正做到“事适其人，人尽其才”。