1、中国人民大学彭剑锋教授的演讲实录

彭剑锋：HR工作者如何使自己成为真正的战略伙伴中国人民大学教授彭剑锋的演讲实录：主持人：非常感谢刘会长为我们做会议的演讲。本次会议的主题叫做和谐社会，员工导向。人力资源工作对和谐社会能够通过刚才刘会长为我们的分析有一个比较深刻的理解，我们现在不叫增长型的社会，我们应该树立一个以人为本的科学发展观，写不是一种以强调生产方式的转变，我们应该强调科学发展。人力资源发展也是同样如此，人力资源部强调增长，也是强调发展的概念。下面另外一个主题就是HR工作者如何使自己成为真正的战略伙伴。这个主题是我们人力资源工作者非常关注的话题，我们在企业工作过程当中发觉这个概念所有人都接受的，但是在实际运营当中谁都可以发觉人力资源工作往往得不到重视，有时候人力资源部还会抱怨这些工作岗位很少被提拔到公司非常重要的角色，可以看到一些公司重要领导岗位很少是人力资源主管提拔上去了。所有人力资源的主管都很重视企业里面的资源就是人力资源，如何可以找到HR真正的定位，真正成为我们的战略伙伴。下面有请中国人民大学的教授彭剑锋老师为我们做主题演讲。彭剑锋：谢谢杨社长。大会给了我一个命题作文，就是HR工作者如何使自己成为真正的战略伙伴。我觉得这个题目既虚又实。虚，因为我们大家都是做企业的，真正到了操作层面上人力资源管理如何可以真正制成企业战略目标的实现，人力资源管理如何去影响一个企业的战略决策，影响和驱动一个企业的战略执行，有时候确实难度很大。中国目前很多企业还处在机会导向，还没有真正从机会导向转向战略导向。人力资源管理真正要参与到企业的战略决策，并影响企业战略的落地，现在来讲我们咨询了那么多企业还没有达到那种境界。人力资源管理要真正成为战略伙伴应该说是一种追求，也是一种境界，真正要做到是很难的。现在企业的任何人力资源活动现在都在实实在在制成一个企业战略目标的实现，尤其是中国企业发展到今天都进入了新的战略转型和系统的变革期，这种战略转型和系统变革对我们的人力资源管理提出了全新的要求。中国企业在全球产业分工体系当中，尤其在全球竞争的格局当中，我认为未来要靠两个最基本的指标。一个指标就是人均率能不能得到提升，因为只有提升人均效率你将来才能在给员工涨工资的条件下还有竞争力。最近我到东莞、江浙一带去，为什么现在很多企业越来越缺乏竞争能力，就是随着人工成本的提升，随着劳动者薪酬、水平的提升以后，很多企业缺乏竞争能力。因为以前靠的是低劳动力成本的优势，某种程度上是靠剥夺员工而有你的竞争能力。现在随着员工薪酬体系的提升，越来越多的企业失去了这种竞争能力。我们的企业现在还是靠低劳动力成本优势，没有真正从低劳动力的成本优势转化为人力资本优势。什么叫做人力资源，人力资本就是对剩余价值具有所取权的，某种意义上要分享企业的成功，分享企业的利益，某种意义随着企业经济的发展，劳动者的工资就得上升。未来讲如何转化到人力资源优势，然后提高你的效果，这个就是中国企业未来在全球产业当中能不能从卖力气走向卖产品、卖品牌的一个关键。第二个，我们在全球产业分工体系当中拼的是总成本能不能领先，总成本的领先就是你企业的系统效果。内部价值链的效率和外部价值链的效率，某种也是你的供应链效率，企业总体效率的提升才能戴莱尼的总成本领先，只有总成本领先你在打价格战的时候才能有盈利空间。如果你的总成本不能领先，靠打价格战你一定是拼血本的。未来企业要想有持续的竞争能力，你就要必须做到总成本能够领先。从成本领先涉及到企业总体系统效率的提升。这两点是中国很多企业都在面临的战略转型。这种战略转型实际上对我们的人力资源管理提出了全新的要求，这种要求我想主要体现在几个方面。第一，要求人力资源管理、战略管理能力的提升。如果真正讲人力资源的战略意识有效转化为人力资源战略管理能力，然后制成企业的核心竞争力形成及企业战略目标的实现。未来企业来讲最关键的就是如何提升人力资源的战略管理，尤其我们现在很多企业新的战略目标确定下来以后，背后所面临的最大困惑就是人力，就是真正制成企业战略目标所实现的核心人才的短缺，是员工的态度和能力适应不了这种战略转型和系统变革的要求。第二点，我认为人力资源系统建设与人才整体竞争能力的提升。企业与企业之间的人才竞争不再是靠力量了，它的背后是靠机制制度的竞争，机制制度背后的竞争是靠你人力资源管理的系统。这个就是我们提出来中国企业走到今天来讲要进行人力资源的系统建设，如何去优化和创新你人力资源的机制，提高整个人力资源管理的系统整合和创新能力，确立一个企业的整体竞争优势。就是靠一两个能人的时代已经过去了，我们要靠组织、机制、制度和组织能力，我们要从各种能力转向组织能力。这个就涉及到整个人力资源的机制与系统建设问题，要改变我们过去那种头痛医头、脚痛医脚的状况，要优化我们人力资源的机制与体系，构建整个人力资源管理系统的竞争能力。人力资源管理要进入到系统阶段。第三点，涉及到人力资源队伍本身的职业化，以及HR部门本身价值定位的问题。就是如何通过人力资源管理的专业化与员工队伍的职业化提高我们整个人力资源管理的技术含量，与人力资源产品、服务产业化的水平。其实人力资源部来讲本身也是一个企业人力资源产品与服务的研发和设计机构，你作为人力资源部如何适应企业战略的需求，如何适应企业业务发展的要求，如何适应现在人才竞争的要求，去研究和设计这个企业战略业务发展的需求人力资源产品与服务，满足企业与员工的需求，然后为企业提高率做出贡献，这个就涉及到人力资源管理者目前角色定位的问题。就是说人力资源管理如何从过去较低层次真正升华为今天所谈的主题，就是你的战略管理角色。一般来讲人力资源管理现在整个企业要扮演的角色是六维角色，核心来讲你必须是个专家，围绕专家来讲要通过人力资源管理专业化的活动扮演好战略伙伴角色，变革推动者角色，员工服务者角色，业务伙伴角色，知识管理者的角色。就是说人力资源管理要扮演好六种角色，这六种角色首先你要是个专家，其次你能够成为战略伙伴，制成一个企业战略目标的实现。现在企业都处在系统变革期，你如何成为变革的推动者，如何真正成为员工的服务者，你如何为员工去提供人力资源的产品与服务，如何把人才当客户，这个就涉及到你如何成为员工的服务者。另外就是人事经理，如果你帮助一个企业业务线提升业绩，如何帮助业务经理去带队伍，去提升他的能力，这个就涉及到如何成为业务伙伴的问题。现在来讲，我们所面临的员工很多都是知识型员工，我们如何对一个人的智慧进行管理。我们以前主要是对员工的行为进行管理，现在来讲尤其是面对知识型员工的时候，我们如何对员工进行管理，这个不再是要简单的留住这个人，更重要是把这个人的智力资源留下来，这样我们就要进行知识管理。这个是人力资源管理新的发展阶段，就是如何对人的智力进行有效的管理。一般来讲我们在谈人力资源管理新角色定位的时候，我们主要说有两维角色模型。今天要谈的就是战略伙伴，就是人力资源管理者如何真正成为企业的战略伙伴。我认为人力资源管理者要成为战略伙伴的话，你首先要清楚HR战略伙伴角色的特点，就是什么叫做战略伙伴，战略伙伴的标志是什么。我认为人力资源管理者，或者是人力资源部门真正要成为战略伙伴的话有两个最基本的标志，一个就是你能不能影响并参与企业的战略角色，也就是人力资源部门能不能通过人力资源的解决方案影响企业的高层决策，甚至参与企业的战略决策，这是一个标志。第二个，就是你能不能支撑一个企业的战略落地，在企业战略落地的过程通过什么样的人力资源解决方案可以支撑一个企业战略目标的执行，能够通过人力资源的解决方案帮助这个企业战略能够落地，这个就是战略执行。人力资源部门要具有扮演好战略伙伴角色的话，我认为标志就是两个。一个是你能不能影响和参与企业的战略决策，第二个能不能驱动并支撑企业的战略落地。从战略决策到战略执行的过程人力资源部要参与。这里面关键是什么呢，就是人力资源管理者要参与战略决策的话，要参与战略决策执行的话就涉及到你作为人力资源部门，人力资源管理能做出什么样战略性的价值贡献。最关键的就是你能不能成为战略伙伴，你能不能为企业的决策、执行做出你人力资源的战略性价值贡献，我认为这是一个关键点。你要做出战略性价值贡献的话，战略伙伴决策对人力资源管理者就提出来新的要求，跟过去不一样了。首先你起码要有战略的眼光，你首先作为人力资源管理首先要有战略视野与眼光。换句话说，作为人力资源部门的人员，人力资源管理者要跳出人力资源专业职能去看人力资源，不能埋头种自己的一亩三分地了，你必须要跳出人力资源战略人员领域，从整个企业经营、发展的角度去看人力资源的管理问题。我们必须要从这个角度思考，如何将人力资源的策略与企业的经营策略结合在一起然后制成企业战略的实现。这个对我们人力资源的管理者提出了新的要求，首先你必须要能解读战略，必须要理解企业的战略。这时候作为人力资源管理者来讲就必须要思考企业战略对我们人力资源的管理提出了什么样的要求，第二个你就必须要领悟企业高层的战略意图，如果企业没有清晰的战略规划，但是我们可以领悟高层的战略意图。任何一个企业都是有它的战略思路的，有的可能战略思路在企业家脑子里，有的战略思路已经变成文本了。但是作为人力资源管理如何去领悟高层的战略意图，在这个更高的层面上理解企业家高层的战略意图，这个也为我们提出了更高的要求。另外作为人力资源者要熟悉业务，因为你要成为企业战略伙伴的话就必须要熟悉业务，必须要了解你的员工，甚至了解你的客户，这个就对人力资源管理的视野和眼光提出了新的要求，你要从封闭式的工作跳出人力资源看人力资源，站在企业的战略、经营、业务、员工和客户的角度去思考人的问题。我认为这是第一点，真正要成为战略伙伴角色的话事业必须要开拓，眼界必须要开拓。然后你必须要有能力，必须要有制订企业战略的人力资源规划的能力，以及支持企业战略落地人力资源的专业管理能力。就是一个企业要真正扮演战略伙伴关系的话，你要依据企业的战略确定你人力资源战略的规划，同时通过你人力资源的专业工具和技术来支撑你的业务，支撑企业战略目标的实现。这个就涉及到我们能力的建设问题。目前来讲人力资源部缺乏战略性人力资源规划的专业技能，我想不光是我们从事实际工作的人力资源缺乏，包括我们做研究的也是缺乏基于企业战略来对人力资源进行规划的能力。现在教科书讲的所谓能力资源的方法基本上是从经济学的角度来看人力资源的规划技术，这是比较理想的。很多学者在研究人力资源规划模型的时候基本上还处在学者自娱自乐的阶段，它不具备操作性。所以如何开发出具有操作性的人力资源战略规划的技术，如何提升整个人力资源部门对人力资源规划的专业能力，应该说这是我们目前的一个能力。所以你要扮演战略伙伴的话，就必须提升我们的能力。第三点，人力资源要战争成为战略伙伴就必须要有客户价值导向与服务，要基本于客户提供人力资源的系统解决方案。过去人力资源主要是权利驱动，现在我们要把人才当客户，你就要从权利驱动真正转向客户价值驱动，尤其是要确立内部客户的理念，内部客户价值提供的思维。人力资源的客户无非就是两类，一类就是你为高层提供什么样的人力资源解决方案，你能够去影响并促进高层在进行决策的时候，他把人拉到整个战略决策体系当中。第二个，就是你为员工提供什么样的人力资源产品服务，这时候人力资源部门要从权利驱动真正转向客户价值驱动，必须要有客户价值导向与服务的意识，真正站在客户的角度，高层的角度，一线经理的角度和员工的角度思考人力资源的解决方案问题。我们要扮演好战略伙伴角色的话，我认为这是三个最基本的要求，这三个方面必须要实现转型。我也知道人力资源要成为战略伙伴，人力资源的地位要提升，各个企业的人力部门也想提升地位。但是客观来讲我们遇到很多的现实障碍，往往我们有这种理念，但是最后的执行都落不了地。就是人力部门要成为企业的战略资源和战略合作伙伴的角色，目前来讲在很多企业还是属于理念状态，还没有哪几家企业把人力资源当成企业的战略合作伙伴来看待，尤其是在操作层面上障碍是什么呢？我认为有两个方面。第一点，中国企业走到今天我们人力资源面临很大的瓶颈就是企业家与高层的战略意识与领导力的短缺。这是我们中国人力资源走到今天所面临最大的一个人力资