项目管理术语总结(PMP培训笔记)

1.项目管理简介(1)项目管理定义项目管理定义:将知识,技能,工具与技术应用与项目活动,以满足项目的要求;(2)现代项目管理现代项目管理与传统项目管理区别:--传统项目管理(风险):只关心项目计划和项目实施,很少考虑风险;--现代项目管理(风险,内涵):现代项目管理则强调对项目目标的主动控制,对项目实现过程中遭遇的风险和干扰因素防防患与未然,以避免和减少损失,现代项目管理的内涵已经扩展到了项目前期和项目后期;现代项目管理特点:全球化,多元化,专业化;(3)项目管理的特点项目管理特点:目标管理,系统工程,创新与应变,协作与共享;(4)按项目方式管理项目方式管理简介:--管理方式:把日常运作的许多方面视为项目,并运用项目管理技术进行管理;--优点:组织灵活,分散的管理责任,以目标为导向的解决问题过程;--示例:研发过程中,分为设计和编码工作,将设计和编码分开管理;2.项目管理知识体系(1)项目管理知识领域项目管理知识领域简介:--项目管理独有知识:关键路线法,工作分解结构,项目声明周期;--一般管理学知识:系统科学,行为科学,组织学,金融与会计,市场营销,战略规划,沟通,激励,领导,谈判;--应用领域知识:软件开发,医药,能源,交通,军事,航空,环保,金融等;(2)PMI与PMPPMI简介:全称ProjectManagementInstitute,美国项目管理协会;项目管理知识体系指南(AGuideofProjectManagementBodyOFKnowledge,PMBOK):由PMI开发,是IOS10006的前身;(3)PMBOK概览项目整合管理:--启动:制定项目章程(4.1);--规划:制定项目管理计划(4.2);--执行:指导与管理项目工作(4.3);--监控:监控项目工作(4.4),实施整体变更控制(4.5);--收尾:结束项目或阶段(4.6);项目范围管理:该管理在启动,执行,收尾阶段没有执行的过程;--规划:规划范围管理(5.1),收集需求(5.2),定义范围(5.3),创建WBS(5.4);--监控:确认范围(5.5),控制范围(5.6);项目时间管理:该管理在启动执行收尾阶段没有执行的过程;--规划:规划进度管理(6.1),定义活动(6.2),排列活动顺序(6.3),估算活动资源(6.4),估算活动持续时间(6.5),制定进度计划(6.6);--监控:监控进度(6.7);项目成本管理:该管理在启动,执行,收尾阶段没有执行过程;--规划:规划成本管理(7.1),估算成本(7.2),制定预算(7.3);--监控:监控成本(7.4);项目质量管理:该管理在启动和收尾阶段没有可执行的过程;--规划:规划质量管理(8.1);--执行:实施质量保证(8.2);--监控:控制质量(8.3);项目人力资源管理:该管理在启动,收尾和监控阶段没有可执行的过程;--规划:规划人力资源管理(9.1);--执行:组件项目团队(9.2),建设项目团队(9.3),管理项目团队(9.4);项目沟通管理:该管理在启动和收尾阶段没有可执行的过程,启动和收尾阶段就不需要特别关注沟通了;--规划:规划沟通管理(10.1);--执行:管理沟通(10.2);--监控:控制沟通(10.3);项目风险管理:风险管理只在规划和监控阶段才有;--规划:规划风险管理(11.1),识别风险(11.2),实施定性风险分析(11.3),实施定量风险分析(11.4),规划风险应对(11.5);--监控:控制风险(11.6);项目采购管理:启动阶段不需要特别关注采购;--规划:规划采购管理(12.1);--执行:实施采购(12.2);--监控:控制采购(12.3);--收尾:结束采购(12.4);项目干系人管理:--启动:识别干系人(13.1);--规划:识别干系人管理(13.2);--执行:管理干系人参与(13.3);--监控:控制干系人参与(13.4);(4)过程过程简介:--过程概念:旨在创造最终结果的系统化的系列活动,以便对一个或多个或多个输入进行加工,生成一个或多个输出;--区分:项目管理过程和产品导向过程;--特征(ITTO):输入(Input),工具(Tool),技术(Technology),输出(Output);(5)十大知识领域十大知识领域:--项目整合管理;--项目范围管理;--项目时间管理;--项目成本管理;--项目质量管理;--人力资源管理;--项目沟通管理;--项目风险管理;--项目采购管理;--干系人管理;串联:先进行项目整合管理,之后考虑三重制约因素范围时间成本,制约因素保证质量,对人的管理人力资源管理和沟通管理,项目执行时进行风险管理和采购管理,最后项目干系人管理;(6)五大过程组启动,规划,执行,监控,收尾;逻辑关系:--顺序关系:启动-规划-执行,监控-收尾;--监控关系:规划=监控,执行=监控;--注意:收尾必须由监控进行,不能由执行进行,否则项目会被执行架空,而无法保证产品质量;3.项目及其特点(1)项目与运营对比项目与运营的相同点:--战略相关:与组织战略相关;--执行者:由人来做;--制约:受制约因素的限制;--过程组:需要计划,执行,监控;项目与运营不同点:--关注重点:运营关注维持,项目关注改变;--任务特征:运营持续进行重复性的工作,项目执行独特的和相对独立的工作;--操作规范:运营现有系统和工作程序,项目一次性资源配备团队激励和创新指导;--驱动力:运营效率和效果,项目最终可交付的成果(最终产品);--评价标准:运营根据收入-支出评价,项目根据项目绩效评价;--压力和风险:运营工作是循环的,一次失败后可以在下次挽救回来,职能部门经理的压力相对较小;项目一次性尝试失败,往往意味着整个项目失败,项目经理面对较大压力;(2)项目定义PMP项目定义:为创造独特的产品,服务或成果而进行的临时性工作;IOS10006定义:由一系列具有开始和结束日期,相互协调和控制的活动组成的,通过实施而打到满足时间,费用和资源等约束条件目标的独特的过程;(3)项目的特点(一)-临时性项目临时性解析:--起点终点:每个项目都有明确的起点和终点,即项目的生命周期;--发起原因:机遇或市场机会;--项目团队:项目团队的临时性;--注意:项目的持续时间不一定短,可能项目持续数年或十几年,项目成果可能会持续很长时间,不会是临时的,可能会持续数百年;(4)项目的特点(二)-独特性项目独特性解析:--独特产品:产品,服务或成果,及对现有产品线或服务进行改进;--差异:每个产品都有不确定性和差异性;(5)项目的特点(三)-渐进明细渐进明细解析:--逐步完善:产品特征的逐步完善应与正确的项目范围定义相协调,特别是在项目据合同实施的情况;--规划类型:滚动波浪式规划;(6)项目制约因素进度,预算,质量,资源,范围,风险;(7)制约因素与约束条件制约因素:对项目,项目集,项目组织或过程有影响的限制性因素;--特点:任何一个变化,都影响其它因素;--渐进明细:波浪式规划;--积极沟通;(8)项目集与项目组合项目集:一组相互关联且被协调管理的子项目,子项目集和项目集活动,以便获得分别管理所无法获得的利益;项目组合:为了实现战略目标而组合在一起管理的项目,项目集,子项目组合和运营工作;(9)项目,项目集与项目组合关系项目组合-项目集-项目关系:选择正确的事;--战略与优先级;--渐进明细;--处理请求的变更;--其它项目组合项目集或项目的变更所带来的影响;项目-项目集-项目组合关系:正确的做事;--绩效报告;--对其它项目组合,项目集,项目有影响的变更请求;4.项目声明周期(1)项目生命周期项目生命周期简介:--定义:项目从启动到收尾所经历的一系列阶段;--提供框架:为管理项目提供最基本框架;--方法论记录:通常记录在项目管理方法论中;--确定调整:可根据组织,行业或技术特征确定和调整;(2)项目阶段项目阶段:--定义:一组具有逻辑关系的项目活动的集合,通常以一个或多个可交付成果的完成为结束;--时间限制:开始点,结束|控制点;--公共特征:各阶段不同,需要独特的控制或独特的过程,阶段结束以工作产品的转移或移交为标志;(3)项目阶段划分项目阶段划分:--定义:将项目划分成合乎逻辑的子集,有助于项目的管理,规划和控制;--财务:财务资源可用性;--职能:职能目标或分项目标;--交付物:中间结果或可交付结果;--标识:特定里程碑;(4)阶段间的两种关系顺序关系:需求分析-软件设计-编码与测试;交叠关系(快速跟进):设计-建造-交付;(5)项目生命周期特征成本积累曲线:开始阶段投资少,执行阶段投资多,结束阶段投资减少,投资与时间曲线是抛物先形,成本积累-时间曲线是S型;项目声明周期特征:成功完成项目的概率和变更纠错成本依赖与风险和不确定性项目干系人的影响改变项目产品最终特性的能力;(6)预测型生命周期预测型生命周期(完全计划驱动型生命周期):项目声明周期的一种,在项目生命周期的早期,确定项目范围及交付此范围所需的时间和成本;--工作不同:各个阶段的工作通常有本质区别;--团队不同:团队组成和所需技能因阶段而异;--范围变更:需要仔细管理范围变更;(7)迭代型生命周期(增量型生命周期)迭代型(增量型)生命周期:--定义:在项目生命周期早期,基本确定范围,但是要随项目团队对产品理解程度的逐步提高,例行修改时间估算和成本估算;--迭代方法:迭代方法是通过一系列重复循环来开发产品,而增量方法是逐渐地增加产品功能;(8)适应型生命周期适应型生命周期(变更驱动|敏捷方法):--特点:该生命周期方便变更,获取干系人持续的高度参与;--与迭代型生命周期比较:适应型生命周期包含迭代型生命周期概念,不同之处是适应型生命周期迭代很快,大概2~4周迭代一次,所需的时间和资源是固定的;(9)迭代(增量)型生命周期与适应型生命周期迭代型:制定高层框架计划指导整体实施,一次针对一个迭代周期制定详细的范围描述;适应型:--确定范围:将项目的整体范围分解为一系列拟现实的需求和拟执行的工作,由团队确定哪些最优先项在下一次迭代中交付;--客户审查:每次迭代结束时应该准备好产品供客户审查,客户只确认没有未完成,不完整或不可用的功能,而非接受交付;(10)生命周期选择标准预测型:--了解产品:充分了解交付的产品;--实践丰富:有厚实的行业实践基础;--利于干系人:整批一次性交付产品有利于干系人;迭代|增量型:--范围变化:需管理不断变化的目标和范围;--降低复杂:需要降低目标复杂性;--利于干系人:部分交付有利于干系人,而且不会影响最终或整批可交付成果的交付;适应型:--快速变化:需要应对快速变化的环境;--范围不定:难以事先确定需求和范围;--利于干系人:能以有利于干系人的方式定义较小的增量改进;(11)产品的生命周期产品生命周期简介:--产品生命周期定义:产品生命周期开始于经营计划,经过构思,到产品,到达日常经营和产品退出市场;--生命周期注意点:这里的产品生命周期指的是产品的市场生命,经济生命,而不是使用生命,物质生命;--产品生命周期成本:研发10%,获取30%,运营管理60%;4.项目干系人与项目治理(1)项目干系人项目干系人定义:能影响项目决策,活动或结果的个人,群体或组织,以及会受或自认为会受项目解决,活动或结果的个人,群体或组织;(2)项目经理(PM)项目经理定义:由执行组织委派,领导团队实现项目目标的个人;项目经理,职能经理,运营经理关注重点区别:--项目经理:满足任务需求,团队需求和个人需求;--职能经理:专注管理和监督某个职能领域或业务单元;--运营经理:保证该业务运营的高效性;(3)项目经理的职责与能力项目经理职责:--管理干系人:管理干系人期望,平衡干系人利益;--团队管理:确保项目团队以专业和合作的方式与干系人打交道;--范围管理:确定切实可行的项目边界,在批准的基准内完成项目;项目经理的能力:--能力需求:知识能力,实践能力,个人能力;--行为有