麦肯锡新员工内训资料-3

麦肯锡新员式内训资料-3解决问题的基本方法—[七步成诗]麦肯锡新员式内训资料-3如图所示的解决问题的七个步骤]Step1Step2陈述问题分解问题（树图）Step3消除非关键问题（漏斗法）Step4制定详细的工作计划?….….….….Step5Step6Step7进行关键分析综合结果并建立有结构的结论整理一套有力度的文件一周结果，然后再来！麦肯锡新员式内训资料-3•…...•…...麦肯锡新员式内训资料-3第一步-阐述问题清晰阐述问题的特点清晰地阐述要解决的问题•一个主导问题或可靠性很高的假设•具体，不笼统•（而不是问题的罗列或一种无可争议的主张）•行动性强•以决策者下一步所需的行动为重点麦肯锡新员式内训资料-3解决问题的实例-公共图书馆公共图书馆面临着大家抱怨它不能提供信息服务的问题图书馆是否应努力改善对会员的服务?能否采取不同的图书馆管理方法以改善对会员的服务？图书馆有哪些改善会员服务的可能？是通过延长时间，更好地选择书刊，还是在现有的预算内改善编辑目录使借阅更加容易？评价事实的陈述无可争议太空泛具体，行动性强麦肯锡新员式内训资料-3其他方面：问题的背景情况1.决策者•哪些是你的听众？4.成功努力的标准•决策者如何判断是否可行地解决了问题？•他/她所关心的是什么？2.影响决策者的主要因素•哪些是他们对决策比较关心的问题•你如何解决互相冲突的安排？5.主要衡量标准•哪些是衡量成功的主要变量？3.解决问题的时间安排•需要多快的答案？6.所需的准确度•需要何种准确度？麦肯锡新员式内训资料-3问题背景情况的实例-公共图书馆1.决策者•图书馆馆馆长•理事会•市长2.影响决策者的主要因素•图书馆馆长•任职及理事会的批准在12月后到期•已任职7年•将在9个月后重新选举并面临着赋税增加但没有提供足够服务的压力3.解决问题的时间安排•必须在6个月后进行改善，所以必须在2个月后解决4.成功努力的标准•改革必须同图书馆的使命一样•所计划的改革必须在6个月内可以实施•改善必须在6个月内可以衡量并有所显现•因为图书馆的工作人员是主要的改革实施者，所以他们必须支持5.主要衡量标准•不超出预算•调查结果是客户满意度有所改善•发给市长报纸或图书馆长的表扬信6.所需的准确度•对所需变革种类的强有力的指导比精确细致更为重要•但不能超出预算麦肯锡新员式内训资料-3步骤2-分解问题逻辑树问题陈述问题/假设1问题/假设2问题/假设3更小的问题更小的问题更小的问题更小的问题更小的问题更小的问题为什么使用逻辑树1.将问题分成几个部分使•解决问题可以分成能够解决的几个部分•将不同部分按轻重缓急区分•将岗位责任制执行到各人2.保证完整地解决问题•将问题的各个部分解决好,即可解决整个问题•所分问题的各个部分各不相同,而且包括了各个方面(即没有重复没有遗漏)3.使项目小组共同了解解决问题的框架4.协助重点使用组织框架及理论麦肯锡新员式内训资料-3逻辑树的三种类型类型描述推论的因素什么/如何？原因是？否推论以假设为主问题图•首先确定问题，然后将问题分成不同的部分•先给出解决问题的假设方案，然后举出所需的充足原因来验证或推翻这个假设•列出关键问题，使之通过是或否来回答，然后按照采取相应行动的逻辑顺序排序•行动，标准问题话题•原因•利用推论及假为的逻辑树来找出问题•按照问题阐述逻辑树的结论•通常在后面程序利用问题图来构成选择答案麦肯锡新员式内训资料-3分解问题的许多方法横向的特点程序流程准备土地准备材料石砌砖合适的砖头和好的灰纵向特点标准有技能的劳力好天气麦肯锡新员式内训资料-3种埴棕榈树的投资回报树形分析产量棕榈产品销售收入价格经营棕榈产品利润产量投资回报种植成本工厂房产种植投资基础建设麦肯锡新员式内训资料-3耕地部门的问题Agri如何以最盈利的方式来扩大如何从成熟种植中获得最大利润？如何提高棕榈产品的销售收入？如何降低经营成本？如何达到最高价格？如何提高产品产量？房产经营成本？经营工厂成本？总公司成本？如何改善改进纸张交易？如何提高每公顷产量？如何提高提炼率？60，000h？如何以最低成本快速开发6万顷？麦肯锡新员式内训资料-3能降低开发时间吗？能降低开发成本吗？能否并行开展行动？能否减少单独行动？收购土地土？二年土地？农经？（养殖、种植）？民用基础建设？建厂？麦肯锡新员式内训资料-3选择方案3实例-公共图书馆能没有新的经意义开始改善；衡量改善结果半年后图书馆能否改善读者服务？能费能否改善不能不能能否从其他经营资金调拔资金？能调拔资金；进行改善；衡量改善结果不能寻找富有的人为进行改善捐款，使图书馆永远得到认可继续目前的经营方式；图书馆馆长将下台麦肯锡新员式内训资料-3步骤3-淘汰不重要的问题淘汰的问题问题陈述问题1问题2问题3•经常反复推敲过程中的第一步-假设/理论及数据之间的联系-使用80/20的思考方式•重点努力解决最重要的问题•不仅要常问“那又会怎样”…而且还要问你忘了什么•进行一项较难的研究分析时淘汰不重要问题是掌握合理的工作风格的关键麦肯锡新员式内训资料-3步骤4-制定详细的工作计划问题假设分析工作来源•从逻辑树的末端….….….….责任人/时间安排最终成品定开始义•要点的定义从“重要问题”到没有“解决的问题”，要适当描述而使回答“是”或“否”即可，且有详细的行为作为背景如•确保每一问题尽何可能详细和具体做好•在需要时进一步细分•假设是关键或可能解决方案的一种描述，它包括用以回答“是”或“否”的原因。•列出各种假设用•第一线观点•自己的观点•同事的观点•与同事讨论•提炼假设•调整分析的先后次序•对模型描述的分析可深入从而证明假设成立或不成立，从而解决关键点•决定决策过程•决定决策程度•简单例子•反复判断麦肯锡新员式内训资料-3•资料来源说明用于分析而获取资料的方式和出处•确定资料来源•决定分析方法•确定那些获取资料，进行分析的人的责任•决定谁做分析•决定时间表•最终成品是指分析结果的描述•画鬼图•写故事麦肯锡新员式内训资料-3好的工作计划细节在绩效下降之前什么情况较普遍用2-3页的工作计划来指导2-4周内的工作细节假设分析资料来源负责/时间用时间表来监控更长时间范围内的活动1234567活动1活动2活动3总结活动1活动2活动3总结避免过分详细、百科全书一样的工作计划：没有人读他们，它们会在3周内失去时效，没有人愿意去再读它们麦肯锡新员式内训资料-3详细的工作计划-公共图书馆实例问题假设分析来源职责/时间安排•为什么业绩下降•新图书馆大楼重新安排了图书收集位置•搬家前后图书馆的平面图例•分析用途、交通类型、所用路途•分析由于根本原因产生的抱怨•图书馆平面图蓝图•发行量记录•交通因素•抱怨图书馆记录•图书馆的步行路程•重点客户群麦肯锡新员式内训资料-3工作计划的最佳做法•提早•经常•具体•综合•里程碑•不要等待数据或任何其他因素•通过反复的仔细分析数据来加以修改、补充和改善•具体分析，具体资料来源•同项目小组成员一起检测，尝试其他假设•有序地工作--使用80／20方法按时交付麦肯锡新员式内训资料-3步骤5-关键的分析原则•以假设和产品为主•经常反复地进行假设和数据分析之间的联系•尽可能地简化分析•仔细分析之前估算数量级•使用80/20及简便的思维方法•从专家那里得到数据•对新数据采取灵活态度•同项目小组共享良计•对困难有所准备•勇于创造评注•不要只拘泥于数字--要提问“我要回答什么问题？”•不要绕在一个地方•不轻信大的线性计划及其联系•开阔视野•避免钻牛角尖•经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向•应记住你所提出的假设有可能被推翻•检验你的观点•细心观察，开阔眼界•寻找突破性观点麦肯锡新员式内训资料-3以事实为依据，以假设为驱动的分析方法目的作法效果•以事实为依据•以假设为驱动•偏爱数据及其分析，轻视观点和印象•尽量利用巳知事实和经验•破除保守观念，产生新思想，结论更有说服力•节省时间进展由下至上的逻辑分析法时间进展以假设为驱动的方法时间麦肯锡新员式内训资料-3引言标题`所用的单位•定量的图饼图条形图等•定性的图流程图地图•组织结构图等脚注：资料来源：麦肯锡新员式内训资料-3步骤6--综合分析调查结果，并进行讨论使用情况，复杂性及解决方法金字塔结构或者主要结论情况陈述所在问题的情况子论点子论点复杂性将困难之处详细列出以改善情况辅助数据辅助数据辅助数据辅助数据解决方法摆出可能解决途径选择方案树形分析问题问题问题是行动1否行动2是行动3否行动4麦肯锡新员式内训资料-3讨论实例-公共图书馆情况复杂性解决方法•尽管图书馆在社区中的地位不错，但是越来越多的人抱怨不能从图书馆得到所需的资料•图书馆的新楼同旧楼截然不同•放书的架子是固定的，不象旧楼的架子那样可以移动•而且，因为新楼占用了资金，后两年没有改造资金•图书馆应当-将常用的图书馆资料（例如旅游用书，有关神奇的书籍）放在图书馆的前面-准备一个广泛的培训计划来告诉读者新馆的平面布置-将今后6个月买新书的资金为读者购置各处的标志和指南麦肯锡新员式内训资料-3供项目小组讨论和修改的-公共图书馆尽管图书馆在社区中的地位不错，但是越来越多的人抱怨不能从图书馆得到所需资料尽管图书馆以往同社区有着良好的关系，但人们对它的抱怨已有很多图书馆应立即采取行动，但苦于经费不足应采取减少抱怨的三种行动同以往相比，现在的抱怨是以前的四倍投诉主要是因为很难得到旅游用书，及有关神奇方面的书籍越来越多的不满已引起媒体的关注抱怨大多是因为盖新楼所带来的变化后两年没有资金预算将常用的资料搬到图书馆的前面给读者进行广泛的培训，告诉他们新设施的位置将购买新书的资金用做前面所提措施所需的资金麦肯锡新员式内训资料-3解决问题的基本方法-[七步成诗]Step1Step2陈述问题分解问题（树图）Step3消除非关键问题（漏斗法）Step4制定详细的工作计划要决：决策人须知道什么才能决策？要决：假设要决：如果我马上要交卷，可消除哪些？要决：效率，成品，责任Step5Step6Step7进行关键分析综合结果并建立有结构的结论整理一套有力度的文件一周结果，然后再来！要决：80-20法则；假设和分析间的关系要决：结论意味着什么必然行动？要决：清晰，有力