房地产人才培养体系构建与优化新

房地产企业人才培养体系构建与优化2011年02月课程纲要人才培养挑战与地产标杆企业人才培养体系解析培训部人才培养面临的挑战地产公司人才（加速）培养体系模型标杄企业人才培养实践解析快速拓展企业领导梯队建设解析培训：从福利型项目到绩效改善型项目经典理论反应：是否满意学习：掌握知识行为：行为改变结果：绩效改善行为改变绩效改善学员满意知识掌握实践现实培训与人才培养面临的挑战：一个倒二八现象“组织会在培训项目本身投入85%的资源，然而这些投入只产生24%的有效性。”培训价值创造的4-3-3模型行为改变型项目案例：万科领导力发展项目情境设计丼例：假如你遇到“叱上最牛女秘书”培训不人才培养面临的挑战：三个90-10觃律企业当中90%的问题，都不是培训所能解决的。培训不能解决的问题组织结构问题（权责不清，资源不够、职位设计不合理等）流程问题（没有流程管理、没有人对跨部门的流程负责等）工作管理中的大多数问题（员工不了解目标，缺乏公平的薪酬和与尊重等）培训能解决的问题员工的知识技能不能满足职位需要员工观念不正确培训能做什么绩效改善型项目案例：华润置地行动学习摆负面现象找原因找问题问题的梳理将问题转化为目标设计行动学习方案123456第三步：找问题示例聚焦重要原因幵思考他们之间关系，挖掘出深层问题：1、定位•公司对定位工作重规丌够，没有设置与门机构•定位没有固定的标准化程序•……2、设计周期•设计工作涉及多个部门，但缺乏统一协调•设计迚度迚化过亍理想化•……3、产品标准•产品标准与业积累丌充分•确定产品标准的市场信息质量丌高•……培训与人才培养面临的挑战：三个90-10规律员工90%的学习成长来自正式课堂之外。70-20-10学习原则龙湖地产的仕官生培养理念……只有在实践中才能发展出真才实学，所以尽早给予有挑战性的工作职责是龙湖发展仕官生的首要方式…………第二重要的方式是用好的师傅来带…………课堂培训也是我们发展员工的重要手段…………龙湖目前设有360度反馈、个人发展计划制度，这些规定是使得不同人员在员工发展中的责任、权力和义务得以制度化的保障……培训与人才培养面临的挑战：三个90-10规律推动员工学习成长的责任，90%应当由其直接主管而非人力资源部门承担。惠普——万科的管理标杆——人力资源实践人力资源管理中的四大角色CEOHR直线经理员工人才培养演进背后的力量课程纲要人才培养挑战与地产标杆企业人才培养体系解析培训部人才培养面临的挑战地产公司人才（加速）培养体系模型标杄企业人才培养实践解析快速拓展企业领导梯队建设解析人才培养体系要解决的四个基本问题如何培养谁来培养如何检验培养效果培养什么人才培养考虑的因素人员：培养参与人员的技能和态度培养策略培养参与人员培养流程/制度培养组织流程/制度：培养的程序、制度、信息系统等策略：人员培养目标及达成目标的方针及措施组织：培养参与角色及岗位职责培养理念理念：公司培养人员的基本理念，人力资源哲学标杆企业人才培养体系初步评估结果人才（加速）培养体系模型某上市公司核心人才培养的方法思路1、领导力培训2、专业素养培训（1）参与前期部门的研究讨论过程；（2）商业项目考察、研讨（不少于15个国内项目考察，不少于5个境外项目考察）；（3）专题交流与研讨（就项目总经理关心的题目定期进行经验交流与内部讨论）；（4）项目阶段性经验交流（完成阶段性或全部任务后，召开各项目总经理总结分析）；3、理论知识学习：（1）由公司每月组织一次公司内部讲师或参加外派培训；（2）由公司根据需要，统一安排参加清华大学系统课程学习；4、定期轮岗培养（1）开发项目，将培养对象放在开发项目部锻炼，担任某部门负责人兼总经理助理；（2）运营项目，将培养对象放在运营项目部锻炼，担任某部门负责人兼总经理助理。某地产公司干部队伍培养体系日常管理实践系统的教育和训练任务委派：出现空缺，临时指定人员代理相应职务，使有潜力人员获得锻炼机会有计划提升：由低到高通过若干管理位置锻炼培养干部队伍岗位轮换：由低到高通过若干管理位置锻炼培养干部队伍助手职位：担任公司领导者的助手，在较高层次了解公司管理，接受领导言传身教专题业务研讨会培训外包，与专业机构长期合作，与公司文化和管理特点结合，建立起和实际的培训模式短期经理人培训课程经营层的提升某地产公司干部队伍培养体系员工自我开发计划导师制E-LEARNING课程纲要人才培养挑战与地产标杆企业人才培养体系解析培训部人才培养面临的挑战地产公司人才（加速）培养体系模型标杄企业人才培养实践解析快速拓展企业领导梯队建设解析万科人才培养实践历程新动力2000年2010年千里马计划007计划海盗计划优才管理新动力项目领导力模型建设领导力发展中心职业发展双通道与惠普商学院等联合办学专业素质模型设计及认证知识管理骨干员工海外进修2005年海外新动力引入Q12007计划背后——基于战略和组织能力的人才管理员工能力培养信息技术管理知识管理+++文化管理驱动能力我们需要学习、创新和提升什么能力来实现企业愿景？财务维度我们如何创造价值？客户维度客户认为我们在哪些方面带来价值？内部流程哪些流程需要达到卓越的水平来满足客户的需求？产品品类管理和研发品牌构建营销产品制造与交付客户服务融资成本、运营成本产品和服务质量生产和服务时间产品与服务创新客户关系管理有质量的增长增长提高投资回报率提高人力效率驾驭复杂性的能力、战略思考能力、风险管理能力税务管理能力、投资管理能力、精细化管理能力融资能力、精细化管理能力、TQM能力、客户细分研究能力、客户分类和管理能力、服务渠道管理能力品类管理能力、产品研发能力、品牌管理能力、制造能力（质量、成本）、物流管理能力、物业服务管理能力员工发展能力、信息管理能力、知识管理能力（跨地区、新老员工）、文化管理（传承与发展）007计划背后——外部引进人才以打造组织能力需要重点从外部引进的能力：对客户：品类管理客户关系管理对生产：战略合作管理工厂化技术管理对股东：信息管理风险管理对社会：企业公民管理品牌管理需要重点内部培养的能力：国际化：跨文化智商；财经化：商人的思维；职业化：具创业精神的职业经理人最早建立胜任素质模型的地产公司管理组织Organization管理任务Task管理团队People组织执行万科领导力TOP模型通过将传统的评鉴中心“改装”为评鉴发展中心，万科领导力发展中心针对每项素质建立了情境模拟、文件筐等多种评估方法，并在其优才管理项目中进行运用。万科的领导力TOP模型既有其文化价值观的反映（用心尊重），同时反映了一定的组织能力塑造的要求。并伴随公司发展不断更新领导力素质标准2008年再次更新领导力素质修身：整合性思维学习成长持续改进齐家：发展他人团队领导塑造组细能力平天下：客户导向市场敏锐股东规角伙伴关系和协同一致万科一线负责人的KPI指标之一：优才成长指数人力成本统计表2005.xls优才成长指数＝（TPP、MPP人员职务晋升得分＋TPP、MPP人员输出得分/当年TPP、MPP人员总数）TPP人员当年经集团任命为副经理及以上的职级晋升：＋2分*N/人次；MPP人员当年经集团任命的职级晋升（除一线公司总经理）：＋2分*N/人次；MPP人员当年晋升为一线公司总经理：＋4分*N/人次;区域内的TPP、MPP人员输出：＋1分*N/人次;跨区域的TPP、MPP人员输出：＋1.5分*N/人次；TPP、MPP人员输出后3个月内的职级晋升均可累计职级晋升加分。其中，N为优才成长指数计算系数。如年内有新公司成立或公司合并、拆分、重组等重大组织调整涉及的人事调整，则N值需由集团人力资源部认定。万科一线负责人的KPI指标之二：员工满意度与敬业度32FEM指数FEM指数的改良：1、增加了反映员工对公司战略和制度安排的感受指标：前途指标和公平指标；2、细化了日常管理指标，将Q12的12个维度扩展为30多个维度，以帮助经理准确诊断和改进。3、FEM指数仍然坚持了对基层管理的关注，保持了对基层管理的能动性调动。工作环境分析模型（Q12）优点：将基层管理即执行力提到管理层视野中缺点：1、单独强调基层管理，忽略了宏观战略、业务流程、制度建设的影响；2、题目过于抽象，诊断信息不足，不方便基层管理人员后续快速、有效地开展改进行动Future行业的发展前景前途公司的发展战略发展前景个人在组织内部的发展空间Equity整体回报认知水平公平外部公平（同比竞争力）公平内部公平（投入产出合理性）目标分解资源配置Management团队协作关爱绩效考评日常管理激励工作完整性和自主性体验管理者日常管理行为员工职业发展通道规划专业序列代码设计专业序列称谓工程专业序列称谓其他专业序列称谓占公司总人员比例上限G-1总设计师总工程师集团首席1％G-2副总设计师副总工程师XX公司首席2％G-3主任设计师主任工程师部门首席5％G-4资深设计师资深工程师资深XX专业经理10％G-5主管设计师主管工程师高级XX专业经理不限定G-6XX专业经理不限定持续改善优才管理，形成稳定机制系统的职业经理培训丰富多样的培训方式职员和基层主管中基层经理中高级经理集团领导续职计划职员工作坊TPP优才计划双向交流业务研讨NEO培训续职计划在职辅导TPP优才计划出国考察推荐外训NMO培训轮岗计划总经理训练营赴任培训TPP优才计划续职计划挂职锻炼出国考察/进修推荐外训集团内训在职辅导MBA学习推荐外训出国考察/进修“人力资源开发首要的是对职业经理的开发与培训”。完善的培训制度培训师资管理规定在新成立公司开展万科化培训的办法公司派遣外出学习管理规定个人进修资助规定双向交流管理规定后备干部培养办法第一负责人赴任培训规定培训积分管理办法培训知识产权保护管理办法案例：万科大学生入职培训——新动力集训营宗旨大学生尽快完成从学生向职业人的转变对万科的历史和现状、管理和文化有切实的认同时间三至四周课程设置公司制度：《入职指引》《职员职务行为准则》《何谓优秀万科人》企业文化：《万科发展史》《万科企业文化、价值观》《万科老总介绍》《老总讲故事》《万科集团发展战略》《万科的客户理念》岗位知识与技能：《电脑操作使用》《房地产开发流程》《万科产品介绍》《法律意识》《安全知识介绍》、楼盘参观职业素养：《管理你的业绩》《演讲表达与个人发表》《有效沟通》《团队训练》《第一次把事情做对》《职业礼仪》《压力与情绪管理》《管理你的职业生涯》《公文写作》《团队建设》《高效人士的职业习惯》授课人员万科集团总经理、人力资源部总监、人力资源部资深讲师、各业务部门业务骨干为每一位学员选择一位优秀的老员工作为其入职引导人，在培训生活中一对一地进行指导课外活动“暴走东西涌”：团队行动，长途徒步穿行丛林、山坡、海滩等拓展训练新动力座谈会（集团老总、历届新动力代表）晚会倡导多样化的学习手段运用万科职业収展规划表从个人学习到团队学习：万科知识管理从项目经理资质认证到专业经理资质认证项目40纬度定义供方管理开发、整合供应商资源，并纳入内部流程进行全过程管理采购策划项目采购前期对各项产品/服务清单及分类、标段划分，结合备选供应商的实力以及项目经理部的管理水平，合理划分沟通能力与合作单位、职能部门进行沟通，协调工作，开展实施分析谈判通过对市场、供应商、甲方需求的了解，进行分析，找到最佳解决方案平台操作万科联合发展中心PDC平台的熟练运用采购专业经理认证框架专业知识专业技能管理资质任职背景创新优才培养项目设计，融入行动学习等多种方法万科优才素质要求双线提升预期效果市场敏锐有效决策关系能力组织执行教练指导行动学习研讨线促进组织绩效提升领导力培训线促进领导力发展启动研讨-方案评审-执行研讨-汇报辅导-总结汇报行动学习必备方法、工具管理自我-管理业务-管理协作PDP、职业素养、决策、影响力菁英培养计划第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段行动学习启动研讨项目动员介绍小组选题研讨方案评审方案评估优化实施与研讨执行研讨讨论困难和反思执行和推动汇报辅导演讲及形式辅导汇报优化和准备领导力提升认知自我人际风格测评个人发展计划管理业务高效管理决策提交实