人力资源管理-第七章 薪酬管理

第七章薪酬管理CompensationManagementHumanResourceManagementCompensationManagement2学习内容：薪酬管理基础薪酬制度的制定薪酬奖励计划福利制度的设计HumanResourceManagementCompensationManagement3报酬参与决策有趣的工作挑战性的任务多样化的活动个人成长机会工作自主权内在报酬外在报酬非财务报酬间接薪酬直接薪酬可变薪酬基本薪酬经济性福利带薪休假员工保险员工服务赞扬和许可地位与身份雇佣保障其他HumanResourceManagementCompensationManagement41.薪酬管理的意义尽管薪酬不是激励员工的最重要的因素，但它依然是重要的因素之一。“可能没有一种商业成本比劳动力成本更可控制和对利润有更大的影响。”(RichardHendeson)HumanResourceManagementCompensationManagement52.薪酬管理的目的保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才；对员工的贡献给与相应的回报，激励保留员工；通过薪酬机制，促进员工与企业结成利益共同体；合理控制人工成本，保证企业产品竞争力。HumanResourceManagementCompensationManagement63.薪酬管理的原则对外具有竞争力原则对内具有公正性原则对个人具激励性原则薪酬成本控制原则HumanResourceManagementCompensationManagement74.员工薪酬的主要影响因素个人的薪酬企业•企业战略•管理哲学•支付能力工作•工作责任•工作职务•工作绩效员工人力资本•工作表现•工作技能•学历、知识•专业•经验•潜力、职称人力资源市场•劳动力供求状况•最低生活费用•政府法律规定•同行业工资水平•整体经济增长力产品市场•产品领先性•产品成本和价格•同行业竞争力资本市场•企业流动资金•股票市场价值•企业筹资能力HumanResourceManagementCompensationManagement85.薪酬体系与公平理论员工需要的公平：外部公平内部公平个人公平Adams公平理论过程公平&结果公平HumanResourceManagementCompensationManagement9保密工资制的争论支持方：1.工资不论对组织和员工都是有权保密的信息。2.工资保密减少了在员工中进行比较和暴露可见的不公平的机会。3.工资保密可以使收入低和绩效低的员工免于尴尬。4.给管理者在工资管理中更大的自由度。因为他们可以不必对所有的工资差异作出解释。HumanResourceManagementCompensationManagement10保密工资制的争论反对方：1.工资制的公开有助于培养信任感。2.员工的隐私权应该与其知情权平衡。3.保密制不是为了使员工免于难堪，而是为了避免管理者难堪。4.最重要的，工资保密制模糊了工资和绩效的关系。5.工资不公开员工就不比较了吗？员工的猜忌可能带来更糟的结果。HumanResourceManagementCompensationManagement11第二节薪酬管理薪酬管理工作的前提：工作评价（保证内部公平）薪酬调查（保证外部公平）HumanResourceManagementCompensationManagement12⑴工作评价(jobevaluation)涵义：根据各种工作所包含的技能要求、努力程度要求、岗位职责和工作环境等因素来决定各种工作之间的相对价值。工作评价的前提：工作分析HumanResourceManagementCompensationManagement131.工作排列法思路：把所有的工作按其价值或重要性排列比较，从最重要到最不重要，形成一个工作结构。优点：简单方便，适合人数少，结构简单的小公司缺点：标准宽泛，难避免主观因素；它只列出了各个工作的排序，而不能确定工作之间的价值差距究竟是多少。HumanResourceManagementCompensationManagement14工作排列法举例：1.总经理2.副总经理3.生产经理4.车间主任5.质检员6.生产工人7.门卫8.保洁员HumanResourceManagementCompensationManagement152.工作分类法思路：预先将工作分成几个类别，确定每个类别中的等级。然后把工作划分到相应的位置。(class+grade)优点：简单明了，适合大量工作；具灵活性，工作改变或出现新工作时可以灵活的分到其他的类别中。广泛应用于政府机构、管理阶层和工程技术阶层。缺点：类别与等级的划分比较困难，太少，有时难免有些牵强。太多，工作量太大。HumanResourceManagementCompensationManagement16工作分类法举例：类：管理干部类、工技人员类、文秘办事员类。级：文秘办事员（五级）一级：简单工作，无监管下属的职责，不需要接触外部公众。二级：简单工作，无监管下属的职责，需要接触外部公众。三级：中等复杂工作，无监管下属的职责，不需要接触外部公众。四级：中等复杂工作，有监管下属的职责，需要接触外部公众。五级：复杂性工作，有监管下属的职责，需要接触外部公众。HumanResourceManagementCompensationManagement173.要素比较法思路：选择基准工作，并根据付酬因素为基准工作确定薪金，把企业内所有工作的付酬因素与标准工作的付酬因素比较，确定各项工作的薪金。优点：根据付酬因子给付薪酬，比较合理、客观。缺点：设计复杂、费时费力。HumanResourceManagementCompensationManagement18要素比较法举例：因素职务技能智力体力责任工作环境技术员１１２１２机床操作工２３１２１文员３２３３３数字代表要求程度，１最高，３最低首先选定基准职务及付酬要素，并将基准职务根据付酬要素排列HumanResourceManagementCompensationManagement19按付酬要素的顺序分配适当的薪金因素职务技能智力体力责任工作环境月薪/元技术员800(１)400（１）100（２）250（１）50（２）1680机床操作工300（２）100（３）200（１）100（２）100（１）800文员250（３）150（２）80（３）80（３）40（３）600HumanResourceManagementCompensationManagement20技能智力体力责任工作环境11001000900800技术员700650电脑程序员600500400技术员300机床操作工电脑程序员250文员技术员200机床操作工150文员电脑程序员100机床操作工技术员机床操作工机床操作工80文员电脑程序员文员50技术员40文员电脑程序员0HumanResourceManagementCompensationManagement214.要素记点法思路：确定报酬因子，对每个报酬因子按重要程度划分等级，并给出不同的点值。每个工作按它应属的等级得出在每个报酬因子上的点数。然后，按照加权求和。优点：能够比较准确的衡量各个工作的相对价值，明确得出各个等级的分割点缺点：操作过程比较复杂，尽管如此，是大企业中最常用的。HumanResourceManagementCompensationManagement22要素计点法举例划分职位类别行政系列、工程系列、管理系列选择付酬要素：行政系列：决策、解决问题、知识划分要素等级及说明如：各分5等确定要素的权重决策：100%解决问题：85%知识：60%决策：40.8%解决问题：34.7%知识：24.5%HumanResourceManagementCompensationManagement23确定各要素及各要素等级的点值设：总点值为500第一等级点值第二等级点值第三等级点值第四等级点值第五等级点值决策4182123164204500×40.8%解决问题3570105140174500×34.7%知识24487296123500×24.5%HumanResourceManagementCompensationManagement24⑵薪酬调查选择具可比性的企业进行薪酬调查1.同行业中同类型企业2.其他行业中有相似岗位或工作的企业3.与本企业雇用同一类劳动力的企业4.本地区在同劳动力市场上招聘的企业5.经营策略、工作环境等均合乎一般标准的企业HumanResourceManagementCompensationManagement25企业名称平均月工资排列A25001B2200290%点处C2200375%点处D19004E17005F1650650%点处G15507H13008I1300925%点处J120010K110011会计岗位薪酬调查统计结果的分析HumanResourceManagementCompensationManagement26薪酬管理的程序明确企业薪酬政策和目标⑴工作岗位分析和工作评价执行薪酬制度、控制和调整企业薪酬制度结构的确定⑵薪酬调查设定薪酬等级和标准（固定部分）HumanResourceManagementCompensationManagement272.企业薪酬制度结构的确定确定薪酬结构确定薪酬的构成项目及所占比例确定薪酬水平高于市场水平还是低于市场水平确定薪酬差距选择精英主义还是平均主义HumanResourceManagementCompensationManagement28确定薪酬结构的决策结构依据状态比例固定薪酬浮动薪酬特殊津贴40%10%人动静50%岗位工作表现按个人情况HumanResourceManagementCompensationManagement29常见的工资类型主要构成：岗位工资、技能工资年功工资、绩效工资以不同的工资为主导构成不同的工资结构、具有各自的优缺点HumanResourceManagementCompensationManagement30工资类型分配原则特点优点缺点绩效工资根据员工近期绩效确定工资与绩效直接挂钩，随绩效浮动激励效果明显易助长短期行为，不利技能提高，不适合合作性强的复杂性工作。技能工资根据工作能力确定因人而异，技高薪高鼓励员工学习技术，还有利于人才队伍建设工资、绩效和责任没有关系，导致员工对工作的挑拣。年功工资根据年龄、工龄、学历和经验确定工资和工龄同步增长稳定员工队伍，增强员工安全感和忠诚度论资排辈，不利于调动员工积极性。职务工资根据与职务相关的因素确定一岗一薪、薪随职变鼓励员工争挑重担、承担责任鼓励涉及面受职务高低影响结构工资综合考虑员以上四种因素由以上四种工资构成综合考虑了员工对企业的贡献，易产生公平感设计和实施比较麻烦HumanResourceManagementCompensationManagement31发展战略企业发展阶段薪酬策略薪酬水平薪酬结构类型性质薪酬结构以投资促进发展合并或迅速发展阶段以业绩为主高于平均水平的薪酬与高、中等个人绩效奖结合高弹性以绩效为导向保持利润与保护市场正常发展至成熟阶段薪酬管理技巧平均水平的薪酬与中等个人、班组或企业绩效奖结合高弹性以绩效为导向高稳定性年功工资折中能力导向、工作导向、组合薪酬收获利润并向别处投资无发展至衰退阶段着重成本控制低于平均水平的薪酬与刺激成本控制的适当奖励相结合高弹性以绩效为导向折中能力导向、工作导向、组合薪酬企业薪酬策略与企业发展战略的关系HumanResourceManagementCompensationManagement32确定薪酬水平的决策乔治.米考维奇&杰里.纽曼的调查结果:薪酬水平策略的效果薪酬水平薪酬政策目标吸引力保持力控制劳动成本降低对薪酬的不满提高生产率高于市场好好不明确好不明确等于市场中中中中不明确低于市场差不