医院品管圈活动讲课ppt(解析部分)

L/O/G/O品管圈的基础知识品管圈的概念与目的•QCC（英语：QualityControlCircle，中文译成“质量控制圈”或“品管圈”）是同一工作单元或工作性质相关联的人员自动自发组织起来，通过科学运用各种工具手法，持续地进行效率提升、降低成本、提高产品质量等业务的小组。。•品管圈活动是由日本石川专馨博士于1962年所创，国内多称之为质量管理小组，•日本人就讲过，一个企业最重要的是人，必须尊重人，激发人的智慧和潜能，才能搞好企业。•美国质量管理专家朱兰很感慨的说，美国质量管理存在的问题就是没有把人的智慧挖掘出来，而日本人做到了，日本人正是做到了这一点，所以它的产品可以雄踞世界，可以在美国之上，和美国一较高下。•日本到了1966年四月就有超过10，000个品管圈，且每圈都展现以下的特质：•（1）每圈平均节省美币3，000元。•（2）日本整体的改善总共达到3亿美币的效益。•（3）经理和工程师没有花费时间就可以有这些成果，依旧处理跨部门与高层的营运计划。•（4）分析很多突发的问题，降低变异性与预防复发。•（5）工作场所就有很多很棒的管理手法，如：更清楚的判读标准、更完整的手法，更好的数值回馈和管制图。•我国1978年开始至今，成立了两千万个小组，取得了3200亿元的经济效。•在中国大陆，像这样由若干员工组成的质量改进或自我改进的小组被称为质量管理小组或QC小组•QC小组的宗旨是--提高人的积极性、创造性、提高人的素质，创造一个心情舒畅的文明的工作环境，改进质量，提高效益降低消耗。推行品管圈的意义推行品管圈的意义1、对于医院的效益①全面提升医疗质量②在品管圈活动中发掘人才③培养员工的“问题意识”，使其善于发现问题④节约医院成本⑤改善员工人际关系，提高工作士气⑥提升员工满意度⑦提升医院知名度，建立医院的品牌，树立病患口碑⑧降低人员的流动率推行品管圈的意义2、对于患者的效益医疗质量提升后病患可享受更高质量的医疗服务、更安全的就医环境、更便捷的就医流程。3、对于参与者的效益（1）圈员有机会接受系统培训，学习新的品管圈知识以及计算机软硬件应用，自我增值。（2）圈员意见被重视，增强自信心。（3）大家一起改善工作环境及工作方法，使工作更轻松，工作流程更顺畅。（4）大家一起协力合作，增强人际关系，提升与同事相处的愉悦度。推行品管圈的意义品管圈活动的基本步骤品管圈活动的基本步骤1.选课题，身边的，力所能及的：先小后大，先易后难，先短后长（先短期效益）。1.现状调查，选西瓜而放弃西红柿和芝麻，影响和作用力大的。3.设定目标值，可行性：如吃苹果，伸手够到的不算什么难题，要跳一跳能够到的，但也不能跳的太高，跳着都够不到的会丧失信心。4.原因分析，直到能采取措施为止-----人、机、料、法、环（关上窗帘的故事）解析的内容解析的内容•组圈•（1）根据同一部门或工作性质相关联、同一班次之原则，组成品管圈。•（2）选出圈长。•（3）由圈长主持圈会，并确定一名记录员，担任圈会记录工作。•（4）以民主方式决定圈名、圈徽。•（5）圈长填写“品管圈活动组圈登记表”，成立品管圈，并向QCC推动委员会申请注册登记备案。•活动主题选定制定活动计划•（1）每期品管圈活动，必须围绕一个明确的活动主题进行，结合部门工作目标，从品质、成本、效率、周期、安全、服务、管理等方面，每人提出2~3个问题点，并列出问题点一览表。•（2）以民主投票方式产生活动主题，主题的选定以品管圈活动在3个月左右能解决为原则。•（3）提出选取理由，讨论并定案。•（4）制定活动计划及进度表，并决定适合每一个圈员的职责和工作分工。•（5）主题决定后要呈报部门直接主管审核，批准后方能成为正式的品管圈活动主题。•（6）活动计划表交QCC推行委员会备案存档。•（7）本阶段推荐使用脑力激荡法和甘特图。•目标设定•（1）明确目标值并和主题一致，目标值尽量要量化。•（2）不要设定太多的目标值，最好是一个，最多不超过两个。•（3）目标值应从实际出发，不能太高也不能太低，既有挑战性，又有可行性。•（4）对目标进行可行性分析。•现状调查数据收集•（1）根据上次的特性要因图（或围绕选定的主题，通过圈会），设计适合本圈现场需要的、易于数据收集、整理的查检表。•（2）决定收集数据的周期、收集时间、收集方式、记录方式及责任人。•（3）圈会结束后，各责任人员即应依照圈会所决定的方式，开始收集数据。•（4）数据一定要真实，不得经过人为修饰和造假。•（5）本阶段使用查检表。•数据收集整理•（1）对上次圈会后收集数据过程中所发生的困难点，全员检讨，并提出解决方法。•（2）检讨上次圈会后设计的查检表，如需要，加以补充或修改，使数据更能顺利收集，重新收集数据。•（3）如无前两点困难，则圈长落实责任人及时收集数据，使用QC手法，从各个角度去层别，作成柏拉图形式直观反映，找出影响问题点的关键项目。•（4）本阶段可根据需要使用适当之QC手法，如柏拉图、直方图等。•原因分析•（1）在圈会上确认每一关键项目。•（2）针对选定的每一关键项目，运用脑力激荡法展开特性要因分析。•（3）找出影响的主要因素，主要因素要求具体、明确、且便于制定改善对策。•（4）会后落实责任人对主要因素进行验证、确认。•（5）对于重要原因以分工方式，决定各圈员负责研究、观察、分析，提出对策构想并于下次圈会时提出报告。•（6）本阶段使用脑力激荡法和特性要因法。•对策制定及审批•（1）根据上次圈会把握重要原因和实际观察、分析、研究的结果，按分工的方式，将所得之对策一一提出讨论，除了责任人的方案构想外，以集思广益的方式，吸收好的意见。•（2）根据上述的讨论获得对策方案后，让圈员分工整理成详细具体的方案。•（3）对所制定的具体对策方案进行分析，制定实施计划，并在圈会上讨论，交换意见，定出具体的步骤、目标、日程和负责人，注明提案人。•（4）圈长要求圈员根据讨论结果，以合理化建议的形式提出具体的改善构想。•（5）圈长将对策实施计划及合理化建议报部门主管/经理批准后实施（合理化建议实施绩效不参加合理化建议奖的评选，而直接参加品管圈成果评奖）。•（6）如对策需涉及圈外人员，一般会邀请他们来参加此次圈会，共同商量对策方法和实施进度。•（7）本阶段使用愚巧法、脑力激荡法、系统图法。•对策实施及检讨•（1）对所实施的对策，由各圈员就本身负责工作作出报告，顺利者给予奖励，有困难者加以分析并提出改进方案和修改计划。•（2）对前几次圈会做整体性的自主查检，尤其对数据收集、实施对策、圈员向心力、热心度等，必须全盘分析并提出改善方案。•（3）各圈员对所提出对策的改善进度进行反馈，并收集改善后的数据。•效果确认•（1）效果确认分为总体效果及单独效果。•（2）每一个对策实施的单独效果，通过合理化建议管理程序验证，由圈长最后总结编制成合理化建议实施绩效报告书，进行效果确认。•（3）对无效的对策需开会研讨决定取消或重新提出新的对策。•（4）总体效果将根据已实施改善对策的数据，使用QCC工具（总推移图及层别推移图）用统计数据来判断。改善的经济价值尽量以每年为单位，换算成具体的数值。•（5）圈会后应把所绘制的总推移图张贴到现场，并把每天的实绩打点到推移图上。•（6）本阶段可使用检查表、推移图、层别图、柏拉图（是为寻找影响产品质量的主要问题，用从高到低的顺序排列成矩形，表示各原因出现频率高低的一种图表）等。•活动总结及下一步打算•（1）任何改善都不可能是十全十美的、一次解决所有的问题，总还存在不足之处，找出不足之处，才能更上一个台阶。•（2）老问题解决了，新问题又来了，所以问题改善没有终点。•（3）按PDCA循环，品质需要持续改善，所以每完成一次PDCA循环后，就应考虑下一步计划，制定新的目标，开始新的PDCA改善循环（Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)的第一个字母）•问题的结构有如冰山解析的内容解析常用方法解析常用方法系统图法关联图法特性要因图法解析常用方法系统图法系统图法定义：将事项间的关系透过系统化展开目的/手段或结果/原因的「系统图」，以提示事项的全貌、明确事项的重点，为追求达成目的与目标的最适当手段及策略之方法，称为「系统图法」系统图法制作步骤：1.选取最重要的议题2.持续追问：我们需要哪些步骤来解决或达到此主要议题？”3.决定了主要议题时，便进入每个议题的下一个层面以寻求第二层面的任务(手段)。4.继续由此往下推进，直到找出所有的步骤。系统图法未熟读內容漫不经心沒有交谈沒有耐心格式不清楚漏写说明不清楚填写疏忽产业不同效率低沟通不良未依规定资料不齐方法不一致承办人文件流程合理人工数审查时间長系统图法注意事项：1.注意目的与手段之相呼应2.针对最下级手段应具体，并且要提出实施对策和计划；3.针对改善对策可以进行有效评价，从有效性、可行性、急迫性考虑；系统图法关联图法关联图法定义：将所有有关系的原因全部列出，用自由发言的方式讨论出其因果关系，并以箭头链接，进一步整理出重要原因，然后掌握问题核心，提出解决对策的方法。关联图法制作步骤：1.搜集广泛的情报，以作为关连图绘制之基础。2.寻找原因、重要项目。3.掌握根本要因。4.接成因果关系，制成关连图。5.修正关连图形。关联图法病人太多环境嘈杂有人插队工作忙问题复杂等待时间长病人情绪差无能力解答药师不耐烦咨询不满意业务不熟悉关联图法特性要因图法特性要因图法定义：当一个问题的特性(结果)受到一些要因(原因)影响时将这些要因加以整理,成为有相互关系且有条理的图型,这些图型称之为特性要因图。因其形状很像鱼骨，故又称『鱼骨图』或『因果图』。结果原因1原因2原因3原因4原因5原因6原因7原因8大家好我是小鱼儿特性要因图法考虑复杂的问题，客观找出可能的原因或对策要因分析原因追求型特性要因图对策研拟对策追求型特性要因图为何门诊药房发药会出错如何让门诊药房发药不出错特性要因图法何时使用特性要因图？如何制作特性要因图决定大要因。4Ms：方法(Methods)、人员(Man)、材料(Material)、机器设备(Machine)。决定中小要因。选出重要的原因。为何门诊药房发药会出错人员方法材料机器设备其他中骨小骨列出问题。特性要因图法一、决定问题点（主题）二、收集语言资料：（1）10-15秒思考（2）1-10张卡片或小便签纸三、确认语言资料（1）逐一确认每个idea,可删去完全相同者并随时增加新idea。（2）归纳每个idea四、整理成要因特性图五、圈选重要要因特性要因图法小骨集约法注意要点大要因通常代表是一个具体方向。中要因通常代表的是一个概念、想法。小要因通常代表的是具体事件。至少要有4根大骨、3根中骨及2根小骨。一支特要因图就会有24个小要因，且这些要因都不能重复。绘制大骨与中骨,以60°为原则,把要因写在各骨的未端,易整理，易看懂。特性要因图法脑力激荡或集体思考,致力于愉快的推动.原因分析非一次会议即可完成，但应设立完成日.鱼骨图原因分析中只挑4-6项为要因（选80%重要性者）.先投票选要因，再依实际查核找出真因.绘制完成，作确认修正后，记入必要事项，将有助于查检用，例：图名称、日期、绘制者。特性要因图法注意要点：表示要因特性要因图法降低门诊药房调配差错发生率制作鱼骨图实例--杏心圈解析•甘特图：又叫横道图、条状图(Barchart)。它是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。形象简单，得到了最广泛的运用。方法设备材料其他人员数量错撕错标签配方人员没有自查设备材料其他方法人员拿错药加错药药品规格不熟悉包装相似成份相同、厂家、规格或剂不同方法设备材料其他人员分错篮配方人员没有自查成分相同、厂家、规格或剂型不同包装相似提炼要因加错药包装相似药品规格不熟悉拆零药品归错位配方人员没有自查一次性调配多张处方发药只对标签，不对处方成分相同，厂家、规格或剂型不同解析之要领解析之要领1.列出现状把握之个大问题点。2.将各大问题点解析其要因。3.要因需反复深入分析，