《管理问题分析与解决》蔡林老师

《管理问题分析与解决》主讲：蔡林老师私人助理：李冰内容：特别提示：1、内容部分幻灯片原则上不超过5张/课题2、内容的逻辑建议：导入、原理、方法、案例、结论经常面对各种问题——你该怎么办？常见现象——•案例一：有人经过时餐厅摔倒，主管赶到现场，发现地上有水。请问应如何处理？•案例二：组长向你反映，近期工作很忙，希望增加人员。请问应如何处理？为什么？常见现象——案例三：•一个企业的老板跟你谈心时告诉你说：他们的企业成立的时间较长，员工资历较老，工作时经常倚老卖老；当干部的更不用说，官僚作风严重，工作起来执行力极为低下！请问你会怎么办？——观念——行为——机制——文化……其它管理者每天可能遇到的——•面对错综复杂的各类状况，不知道如何理出头绪？采取对策！•平时运作良好的制度、机器等突然发生异常状况造成重大影响，如何迅速、正确找出原因？•如何在众多方案或人选中，选出最适合的一个方案？从而产生极佳的效果！•面对未来，到底有哪些潜在的危机？必须事先考虑和预防，以免措手不及！管理者重要技能——•1955年美国管理学家罗伯特・卡茨提出了管理者应具备的三项管理技能：技术技能、人际技能和概念技能。•为何要提出管理者的技能——电影院效应；•许多企业寻找优秀管理者时，只盯住某些特定的性格特质或素质，反而忽视了真正应当关心的问题——这个人究竟能做成什么事情！有效的管理者选拔和培养的方法不仅在于他们具备怎样的特质和性格，还要关注他们执行工作时，所展示出哪些能力？分析与解决问题是管理者重要技能•技术技能：使用某一专业领域内的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。一般说的“懂行”、“一技之长”（处事）；•人际技能：处理人际关系的能力。对一个组织的管理者来说，不可避免地要处理与上级、同级和下级的关系。即聆听理解、激励和沟通等与他人共事的能力（待人）；•概念技能：洞察组织及组织所处环境的复杂性，并能根据环境的变化，对某种客观事物的发展规律，作出抽象概括和思维决策的能力。具体包括分析、理解事物的能力，找出关键影响因素进行决策的能力，协调各方面关系的能力（整体）。不同层级相关管理技能的侧重符号含义●很重要◎较重要○次重要△不太重要技术技能人际技能概念技能●高层领导中层干部基层管理者◎◎●◎○△◎○分析解决问题的三个要求•清晰的思路、正确的心态；•遵循正确的程序；•掌握分析解决问题的基本方法。•问题：“公司需要你干啥？”有效的信息越来越分散——羊猪狗狮子马猩猩它是啥？它是啥？它是啥？它是啥？它是啥？它是啥？沟通变得越来越困难——方法？方法？方法到底在哪里？思路、心态、程序和方法•思路——是人们思考某一问题时思维活动进展的线路或轨迹；•心态——即心理状态，表示人的精神状态。有人说心态决定命运，说的是一个人的心态对他的人生成长与发展会有很大的影响。好的心态不但可以让人更好得取得成功，还能更好的享受生活，提高你的幸福程度，反之…；•程序——是为实现特定目标或解决特定问题时设计或进行的一系列步骤的集合；•方法——含义较广泛，这里是指为获得某种东西或达到某种目的而采取的手段与行为方式。方法是通过学习实践，总结出的快速掌握知识的。因其以学习掌握知识的效率有关，越来越受到人们的重视。解决问题常见的误区事实：——“善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。”误区：——“解决问题的高手是天生的，而不是培养出来的。有的人生来就有这个天赋，而有的人却没有，这是一种天生的创造能力...是教不出来的。”我们需要的是：既掌握有效的方法，又不缺乏创新能力！什么是问题？每天我们碰到的————“公司的内部服务意识太差！”——“生产部门士气很低落！”——“质量改善会议出席率欠佳！”——“员工对公司向心力低下！”——“xx大客户取消定单了！”……究竟是什么问题？如何解决？用何种方法解决？问题=目标与现状之间的差距*应有的情况*希望的状态*期待的结果想要达到的程度已经做到的程度*实际的情况*目前的状态*未料到的结果差距问题目标现状问题=目标与现状之间的差距现状目标数值时间差距=问题问题的不同类型——•已经形成的问题：发生型•谋求进步的问题：探索型、改进型•预先设想的问题：设定型问题类型之一•已经形成的问题：发生型问题－问题所在，通常很明确；－是“看得见的问题”；－又细分为“逸脱”与“未达”两种类型。•例：核电厂昨天发生爆炸；上周协和飞机坠毁；不良品率增加5％；约定期已到，工作还未完成等。实绩曲线逸脱问题实绩曲线预定曲线未达问题这类问题的解决思路——•追究“为何变成如此？”，找出原因，采用“原状恢复型”的解决方法。•关键点：如何立即解决？案例说明：xx公司客户满意度下降•YWY公司管理层在今年第二季度的公司业绩检讨会议上，发现客户的满意度已经连续第二次下降。在这季度，客户对公司的满意度从84滑坡到81（100为满分）。•公司外部客户的满意度在去年虽然稍有下降的趋势，但总体还算相当平稳，并且保持在公司定下的指标85之上。但是在上一个季度，满意度却从86点下跌到84点。这个跌幅引起了管理层的重视，各部门主管也因此被指令注意自己部门的服务。•然而，满意度的跌势并不因此受到控制，满意度继续下降到81点。为此公司决定成立一个跨部门的5人专案小组，针对此问题进行系统的分析并加以解决。问题类型之二•谋求进步的问题：探索型、改进型问题－凭意识性及主观性创造出的差距－探究范围，除了原因之外，还包括目标－包括“改善”问题及“强化”问题•例：为了突出我公司产品优势，如何提高A产品的质量？能否考虑增加人员加强现有的组织管理体系？案例说明：公司内部服务的改善•为了建立公司的服务文化，公司自2001年末开始在公司内部进行了提高服务质量意识的调查与培训。在2002年6月，公司再进一步收集了部门经理及工程技术人员对公司服务质量文化现状的看法。•根据有关调查所收集的资料，公司准备成立一个专案小组，研究如何深入推展公司服务文化建设。这类问题的思路——•虽然现在看起来还可以，仍然问“如何可以更好？”找出具有改善或加强的可能！•关键点：不断追求进步，才能不断超越！问题类型之三•预先设想的问题：设定型问题－以未来的某种环境变化为条件，把必须采取的新体制做为目标所在，来进行设想所考虑的问题；－为纯目标意向型问题；可分为“开发”问题及“回避”问题。•例：“如果要把产品打入南美洲市场，必须具备那些条件？”“如果发生核子战，国家还要能够持续操作，必须具备那些体制呢？”；“如果油价升至每桶。。美金，也要使公司事业能够持续下去，必须做好那些准备？”案例3：建立新中培训学院新加坡政府为了加强其对市场的反应能力，决定分阶段改组属下机构以加强其竞争力。在这个大前提下，新加坡某负责推广生产力与质量的半官方机构准备在2003年将机构企业化，并争取在三年后将新公司上市。公司高层设立了不同的工作小组探讨各个市场机会，其中一个小组的工作是研究以中国为对象成立一个教育培训中心的可行性。这类问题的思路——•问“如果（假设）。。则如何？”以找出达到所设定的全新目标，或避免可能面对的未来危险•关键点：防患于未然更多例子——尺寸偏大客户拒付款供应商不合作来料数量少镀层偏薄利润低员工辞职率高感情破裂油井起火电池漏液问题？问题？问题？……颜色偏浅原油价格高经济衰退朝鲜核武器人权问题瓦斯爆炸支出超标工资低人际关系差不被信任自信心低开发问题回避问题强化问题改善问题未达问题逸脱问题发生型问题探索型问题设定型问题创造问题（经营者）探求问题（中层管理者）看得见的问题（基层管理者）目标导向原因导向改进型问题原因导向的问题——应有的情况、状态或结果目标现状不该有的情况、状态或结果差距问题问“为什么？”；找出问题点；消除造成现状的因素原因对策目标现状问题希望/期待的情况、状态或结果目标现状现有的情况、状态或结果差距问题问“如何？”或“如果..则如何？找出改善方案、创意点子；创造达成目标的条件目标导向的问题——分析解决‘问题’之前须考虑•现状与目标有差距吗？-差距可以测量吗？-差距须要纠正吗？•问题的紧急性（危机）及重要性（机会）？•是否已经具备所需的资源？•是否在你的影响范围内？问题的紧急性和重要性不重要很紧急很重要很紧急很重要不紧急不重要不紧急？精力紧急重要？精力问题是：最先解决什么问题？花多少精力？案例说明：分析解决问题的六步骤1、意识到问题的存在2、确定与定义问题3、寻找可能的解决方案4、选择最佳解决方案5、拟定行动计划6、执行决策与评估分析解决问题的六步骤意识到问题的存在确定与定义问题寻找可能解决方案选择最佳方案执行决策与评估拟订行动计划分析解决问题步骤一解决问题的动机步骤1.意识到问题的存在注意点•上个季度销售额下降了20％！•生产成本超过预算30％！•供应商连续2个月延迟交货！•老板整个早上板着面孔、一句话不说！•我已经三个晚上睡不好！•收集资料－问、听、看问题的征兆问题意识认识差异的存在主动发掘差异缺乏问题意识的征兆——•“我们的公司没有问题”——缺乏危机感•“好象有什么问题，却不清楚问题出在哪里？”——对目标或现状了解不清•“反正大家都是这样，何必为这事伤脑筋？”•是什么原因导致XX公司倒闭！问题意识－装置警铃（预警）•‘慢火煮青蛙’的启示？要点：收集资料！收集资料！收集资料！问题意识的培养——•未来市场化—迫切感；•目标意识—使命感；•资讯感受与处理能力（整合能力）；•对不调和状态的认知能力；•经常走出去—扩大视野；•主动探求发掘问题；•学习与掌握解决问题的方法。提高问题意识的具体方法——•拉长‘天线’－走动管理－‘内部串门’－走（电）访客户•自我检查（看镜子）－内部调查•设立问题警报系统•出席讲座会、展览会、交流会•技巧：让部属养成回报的习惯！有关问题的‘情报’收集•事实？看法？想法？感觉？谣言？•真相、真正的真相、推定出来的真相？•事实、真正的事实（瞎子摸象的故事）？•直接性情报、间接性情报？•您的资料是哪一种？是如何得来的？首先是对事情有准确的了解发掘问题－描绘出问题的全图•见林不见树？•见树不见林？•见树又见林？•局部和整体的认识！收集资料的定量型工具——•BarChart(条形图)•Checksheet(记录表)•Histogram(柱状图)•LineGraph(曲线图)•PieChart(饼形图)•ParetoChart(柏拉图)条形图（BarChart）•将数据系统整理后方便比较与观察（记录表）Checksheet•有目的有次序的收集整理数据的一种方法月份分行123456北京上海南京总数直方图（Histogram）次数处理客户投诉的反应时间（天）123456曲线图（LineGraph）•描绘一个变量（如某程序的产出）在一段时间内的变化情况（趋势）01020304050607080901001stQtr2ndQtr3rdQtr4thQtrEastWestNorth饼形图（PieChart）1stQtr2ndQtr3rdQtr4thQtr展示所收集的数据间的分配与比例柏拉图（ParetoChart）18752次数原因1原因2原因3原因4根据资料的数量大小依次排列以突出重要因子柏拉图（ParetoChart）(1)说明：分类不良及缺点等内容，然后按照大小顺序，利用累计数据来表示。(2)用途：将问题点表现出来，并呈现其相对重要性，提供改善方向的优先顺序。某酒杯制造厂对某日生产中出现的120个次品进行统计，做出排列图，如下图所示：收集资料的定性型工具——1.设想卡法：用于记录思考内容的方法2.笔记收集法：设想卡——•用于记录思考内容的方法；•5X10厘米的卡片或彩色纸片；•每一张卡只记录一个设想或数据；•优点是方便携带，可随时增减数据或设想，既可以收集和检索，又可以归纳，使用时非常方便。设想卡用来记录的信息•突然涌现的想法；•由会话、读书、观察、听觉产生的设想以及注意到的要点；•从闲谈中得到的信息；•从脑力激荡法等会议中得到的灵感；•有关行动