伊利集团业务重组项目计划书

北京海问投资咨询有限责任公司2003年2月伊利集团业务流程重组项目建议书（机密）伊利集团业务流程重组项目海问咨询22003-02目录一项目背景二项目内容三项目管理和工作方法四海问咨询介绍伊利集团业务流程重组项目海问咨询32003-02生产经营业务组织结构以产品划分，采用事业部制液态奶事业部奶粉事业部冷饮事业部原奶事业部市场状况伊利集团是全国乳品行业龙头企业之一，也是国家经贸委评定的全国520家重点工业企业和国家八部委确定的全国151家农业产业化龙头企业之一伊利雪糕、冰淇淋连续七年产销量居全国第一，伊利超高温灭菌奶产销量居全国第一，伊利奶粉、奶茶粉产销量居全国前三位“伊利”商标被国家工商行政管理局认定为“中国驰名商标”2002年上半年，公司完成主营业务收入20亿多元，比去年同期增长了54%，每股收益达0.48元产品构成包括牛奶、冰淇淋产品、奶粉、饮料等几大类上千个产品伊利牛奶伊利冰品伊利奶粉项目背景伊利集团业务流程重组项目海问咨询42003-02伊利集团组织结构董事会董事会秘书研发部行政部人力资源部法律事务部资产管理部股东大会结算中心财务管理部公共关系部冷饮事业部液态奶事业部奶粉事业部总裁监事会原奶事业部信息工程部项目背景伊利集团业务流程重组项目海问咨询52003-02伊利集团取得主要成就1993年，内蒙古伊利实业股份有限公司被国家统计局列入“中国500家最大食品工业企业”行列1996年3月，伊利股票在上海证券交易所挂牌交易，全国乳品行业唯一一家上市公司，上市以来，一直被评为“30”指数样本股和“中证·亚商中国最具发展潜力上市公司50强”1998年7月，国务院总理朱镕基视察伊利集团1999年1月，中共中央总书记、国家主席江泽民视察伊利集团1999年11月，伊利集团被国家经贸委列入“全国520户重点企业”之一1999年12月，伊利商标被国家工商局认定为中国驰名商标“2000年10月，伊利集团被农业部等8部、委评为全国151家农业化重点龙头企业之一伊利雪糕、冰淇淋连续七年产销量居全国第一，伊利超高温灭菌奶产销量居全国第一，伊利奶粉、奶茶粉产销量居全国前三位伊利集团在全国食品行业首家通过了ISO9002国际质量体系认证；公司生产的39类产品100多个品种通过了国家绿色食品发展中心的绿色食品认证项目背景伊利集团业务流程重组项目海问咨询62003-02新的挑战与机会内蒙古伊利实业股份有限公司自1993年正式成立，发展至今经历了四个主要阶段2002年以来1993年，回民奶食品总厂改制，成立内蒙古伊利实业股份有限公司中国500家最大食品工业企业行列1993-1996年1996-1997年1997-2002年产品经营阶段资本运营阶段品牌经营阶段战略规划与流程重组提高产品质量、加快技术更新提高市场占有率为首要目标乳制品行业第一家上市公司资本运营获得巨大成功，企业品牌意识树立1996年，股票挂牌交易，同年7月被评为30指数样本股1997年，对青山乳业公司进行控股，正式成立蒙古伊利集团ISO9002国际质量体系认证国家绿色食品认证3.15标志1999年11月，伊利集团被国家经贸委列入全国520户重点企业之一1999年12月，伊利商标被国家工商局认定为中国驰名商标2005年实现做中国乳业第一品牌的目标，销售收入突破100亿元项目背景伊利集团业务流程重组项目海问咨询72003-02公司发展的优势宏观经济“十五”期间中国经济总体保持稳定增长态势，达到小康的生活水准会使乳制品行业增长快于国家GDP的增长市场需求行业地位技术装备经营管理中国作为拥有13亿人口的大国，目前年人均奶类消费仅为7.2公斤，不到全球年人均奶类消费量100公斤的8%企业外部企业内部国内行业领先，占据国内乳品市场30%的市场分额与光明、蒙牛等企业同为乳业领军企业尽管与发达国家相比，公司的技术装备还存在一定差距，但在国内仍然处于领先地位完整的生产体系能适应较宽的产品线生产公司采用了多种先进的管理模式，如已经实施的全面质量管理、ERP信息化系统公司汇聚了一批优秀的专业人才和管理人员公司在国内外建立了广泛的营销网络，形成了有效的营销渠道。项目背景伊利集团业务流程重组项目海问咨询82003-02公司面临的外部挑战中国加入WTO后的冲击市场竞争日趋激烈光明在山东组建了鲜奶生产基地，兼并了武汉海口乳品厂等多家企业三元一方面在呼伦贝尔建起了奶源基地，另一方面南下深圳、厦门、福州等地寻找合作者蒙牛集团迅猛发展，资本化运作力度加大其余如黑龙江完达山集团、石家庄三鹿集团等浙江娃哈哈集团、宁夏新华百货公司和四川希望集团等，先后转行进入了乳品行业随着中国加入世贸组织关税下调，国外乳品企业竞争力加强，特别是澳大利亚、新西兰等国家的竞争世界排名前20位的乳业品牌全都进入中国市场，国际乳业巨头中已有4家在中国建厂跨国公司如瑞士雀巢、日本森永、意大利帕玛拉特等，都先后在黑龙江建立了自己的奶源基地和生产基地，通过合资、收购、租赁、委托加工等形式，间接控制当地奶源国外乳制品企业争夺国内的专业人才和管理人才项目背景伊利集团业务流程重组项目海问咨询92003-02公司面临七大竞争资本的竞争品牌的竞争技术的竞争产品的竞争奶源的竞争国际的竞争市场的竞争乳品业巨大的市场潜力吸引了大量企业的介入,同时带领着大资金的投入光明、三元、雀巢等品牌目前我国乳品加工企业1500余家,其中年销售额500万元的有360家,年销售额上亿元的有13家科学技术的运用在乳品业发展过程中一直起到至关重要的作用,特别是先进的杀菌和包装技术不同人群有不同的商品需求,这就要求乳品企业的现代商业竞争要注重产品多元化及产品细分等问题原料奶生产的增长速度落后于乳品加工和消费发展速度,致使各企业原料需求矛盾突出2001年三资乳业的产值已占到中国乳业产值的三分之一左右,利税总额占40％以上项目背景伊利集团业务流程重组项目海问咨询102003-02公司远景业务流程管理流程岗位调整总体战略公司战略战略指导公司所有重大决策，流程与组织把战略制度化应对各种挑战，伊利公司确立了高速发展战略思想，而整个战略构思需要相应的流程及组织结构来支撑项目内容国内乳业第一品牌100亿年销售额伊利集团业务流程重组项目海问咨询112003-02确定发展战略后，伊利需要合理的管理及业务流程来确保公司战略的实现业务流程为客户创造价值管理流程整合内部决策•采购•生产•营销•……员工客户奶粉事业部冷饮事业部•采购•生产•营销•……液态奶事业部•采购•生产•营销•……原奶事业部•采购•生产•营销•……指导战略奶粉事业部冷饮事业部液态奶事业部财务管理投资决策经营计划人力资源原奶事业部项目背景伊利集团业务流程重组项目海问咨询122003-02项目背景业务流程重组及其核心思想“业务流程重组就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著改善。”-----MichaelHammer伊利集团业务流程重组项目海问咨询132003-02项目背景业务流程重组的介绍业务流程重组的其他定义对组织中及组织间的工作流程与程序之分析和设计。业务流程重组是一使用信息技术从根本上来改变企业流程以达成主要企业目标的方法性程序。业务流程重组牵涉到使用信息技术为中心的企业重组。企业程序被重新设计以开发信息技术的能力至极大，而不是将现有程序做为信息技术基础架构设计时的限制。彻底检修会限制组织竞争效率及效能的企业流程与组织架构。是对企业流程的基本分析与重新设计以获致绩效上的重大改善。Davenport＆ShortAlterVenkatramanSennBPRHammer伊利集团业务流程重组项目海问咨询142003-02方法•流程定向的•以客户为主•有效的利用信息，技术和人力资源重新思考和重新设计流程的基本原则是在成本、服务、质量、速度等方面改善公司业绩。基本目标有序地安排流程来更好的服务客户和创造增值服务产生效益•适当的规模•创建连续改善质量的平台/基础•降低成本•消除官僚作风•信息系统化“重新开始”项目背景伊利集团业务流程重组项目海问咨询152003-02流程重组可以带来很多收益，其中分析类型是最有价值的，因为它可以从工作中许多方面确定应当改善的地方，例如：了解工作流程：流程图可以帮助每个人了解在组织内部正在运转的流程和每个员工工作的具体内容。对特定活动以及这些活动和其它活动之间的关系的较好的理解使经理可以制订有效的决策并形成部门之间良好的工作关系。资源的利用：流程图可以帮助经理有效地使用人力和物力。流程图使那些较多参与流程的人来决定怎样有效的利用资源。例如：流程图包含的信息可以显示将某一雇员的才能用来检查工作是一种浪费，而应主动地用来生产。转换分配的任务的可以更好地利用他们的才能。培训过程：绘制流程图所形成的文档提供了管理阶层和雇员培训计划的基础，因为该文档描述了每一项工作所包含的任务以及执行每项任务的顺序。流程图文档描述了组织的功能并显示怎样实现这些功能，因此它对于一位新经理来说更为有用。工作流：通过分析流程图文档，我们可决定改善工作流的方法。在一些情况下，我们或许会发现一些任务被毫无理由地重复执行，通过减少不必要的重复任务，我们可以改善工作流程。在另一些情况下，我们或许会发现如果使用自动化设备，可高效率地执行一些任务，从而降低成本。流程重组的收益是什么？项目背景伊利集团业务流程重组项目海问咨询172003-02•用适当的业务控制满足并超越客户现在和将来的服务期望(如增加项目的一次性成功率，与客户合作或参与产品设计)•缩短业务处理时间，增加业务机会，超越客户需求，降低成本，提高质量(如,缩短付款单据处理时间及服务和交付时间)•降低资源消耗，争取竞争机遇(如,降低每次付款和发票处理的成本，进行采购合并，增加折扣)质量成本时间成功重组原则项目重组的成功实施必须注重质量、成本和时间并权衡选择各种解决方案以确保新设计的流程能符合这些重要原则。项目背景伊利集团业务流程重组项目海问咨询182003-02成功重组的因素明确的目标和愿景客户至上以愿景为中心沟通和参与坦诚、公开采用流程的观念解决复杂问题的工具绩效考核管理层和利益相关者的责任心整合主要业务的整体步骤项目背景伊利集团业务流程重组项目海问咨询192003-02压缩时间减少不增加价值的活动授予相应权限客户联盟一次做好在流程开始时就保证质量设定有弹性的目标有效降低成本，领先的技术持续的改善循环流程重组成功结果项目背景伊利集团业务流程重组项目海问咨询202003-02流程重组成功案例--福特公司票据往来管理福特公司的美国总部有500多名财务人员，其单据往来十分繁杂。通常程序是：采购部与供应商制订购货合同，同时送一份副本给会计部门；供应商交货时开发票；仓库管理员验收货物后出具验收单，会计部门核对合同、发票、验收单，二者一致办理忖款，否则需派人调查原因。如图1所示。项目背景伊利集团业务流程重组项目海问咨询212003-02福特公司建立了计算机系统，使采购、仓库、会计部门都应用计算机处理各自的业务，裁掉了20％的冗员，并以为这样很不错了。但是当他们知道日本马自达公司完成同样的职能只有5个人时，他们震惊了。因为即使考虑到福特公司的规模比马自达大，他们最多也只应有100名左右会计人员，问题在哪里？这就需要从根本上再造整个工作过程和工作内容。调查表明，很多传统的习惯是不必要的，例如在会计部门和采购部门以及供应商之间有很多冗余的单据往来，要花不少人力去核对单据。据统计，尽管不一致的情况只占少数，但会计部门却有80％的人花大量时间处理这类少数事件。又因经手人多，出错的机会也多，一旦单据之间不相符，就要花更多人力去追查，最后会计部门凭多次核对的发票付款。项目背景流程重组成功案例--福特公司票据往来管理（续）伊利集团业务流程重组项目海问咨询222003-02福特公司再造了这一过程，引入了