关于中国民航重组升级新三大航空集团的构想

关于中国民航重组升级新三大航空集团的构想2009-06-05民航资源网论文王涌涛[投稿排行榜]2009/06/05(14:26:35)我来说两句(1)字体大小：[大中小]寡头垄断的全球航空市场与中国民航重组升级新三大航空集团摘要：上世纪70-80年代以来，世界航空业进行了三次大规模的联合重组。现在，中国民航面对的是一个国际寡头垄断的全球航空市场。对此缺乏认识，可追溯到2002年民航“一次重组”的战略定位失误，中国民航在国际航空竞争中的弱势地位与此有很大关系。结果，国内航空公司至今仍挤在国内干线和短程国际航空市场上自相竞争，在当前世界经济金融危机中，也不可避免地遭受重创。在新的国际、国内形势下，中国民航应当重新审视自己的战略目标、定位和任务，在正确政策的引导下，组建新的三大航空运输集团。关键词：寡头垄断重组升级新三大集团当前世界经济金融危机还在深化，我国民航业面临的形势相当严峻。鉴于世界空运业已形成的寡头垄断格局，为了维护国家利益，实践中国民航业的科学发展，我们急需在战略上重新审视民航业基本的目标、定位和任务。在正确政策引导下，组建新的三大航空运输集团，这不是未雨绸缪，而是刻不容缓。一、世界航空市场通过三代重组升级，已经形成寡头垄断格局自从1978年美国卡特政府实施“天空开放”政策（批注1）以来，至今已有30多年，航空运输业已经成为全球最开放、自由化程度最高、竞争最为激烈的市场。空运企业面临生存危机时，只有两条出路可以选择：要么破产，要么被收购兼并。仅1980年至1996年，全球空运业就发生了200多起航空公司并购案。30多年来，联合重组一浪高过一浪，并且步步升级，其间大体经历三个阶段。由于重组三个阶段依次表现出鲜明的“升级换代”特点，为了表述方便，以下用“重组一代”、“重组二代”、“重组三代”简称其发展的阶段性。第一阶段（重组一代），时间从上世纪70年代中期至80年代中期。在“天空开放”政策刺激下，各国航空业收购浪潮风起云涌，其主要特征是：强者收购兼并弱者即“强弱重组”，目标是“救危自强”，且局限于各国民航业内部。第二阶段（重组二代），从上世纪80年代中期至上世纪末。重组二代为中东石油危机和全球国营公司股份化和私有化浪潮所诱发和推动，其主要特征是；强强联合，目标由国内转向国际，力争国际市场竞争的有利地位。如英国航空公司收购本国第二大航空公司——英国金狮航空公司，1990年，法国航空公司收购法国联合航空公司和法国内航空，一跃成为世界第四大航空公司，1992年，澳大利亚快达航空公司收购本国第二大航空公司——澳大利亚航，2000年，加拿大航空公司与本国第二大航空公司——加拿大国际航合并。强强兼并的结果，国际航空市场开始出现寡头垄断局面。例如，英国航空公司占本国市场份额的70%，德国汉莎航空公司占德国市场的92%，法国航空公司占本国市场份额的88%，大韩航空公司占本国市场份额的72%，加拿大航空公司占本国市场份额的94%。美国前三大航空公司垄断其国内市场份额50%以上。（批注2）寡头垄断是航空市场激烈竞争的必然趋势和结果，是由民航业的特点和规模经济效应决定的。民航运输业是典型的资本密集型和技术密集型行业，门槛很高，需要相当大的规模才能摊薄成本。第三阶段（重组三代）始于本世纪初，由美国“911”事件、石油价格高企和金融海啸等一连串危机所引发，其特征为：寡头垄断已越出一国界限，因由各国载旗航空公司（批注3）之间进行重组，出现了航空寡头之间的国际合并和洲际航空的联盟。其间，各国政府插手干预、协调的味道越来越浓，其目标是瓜分全球航空市场势力范围。第三阶段重组迄今已呈现以下三大特征。第一个特征：联合重组升级为国家之间航空寡头的重组，显现欧洲“抱团”的新动向。2004年，法国航空公司与荷兰皇家航空公司重组为法荷航空集团。2006年，德国汉莎航空公司将陷入财务困境的瑞士国际航空纳入旗下。于是，法荷航空集团和德国汉莎航空公司超越原世界第一大航空公司——美利坚航空公司，分别坐上世界第一、第二大航空公司交椅。2008年，德国汉莎航空公司又收购了奥地利航空公司；意大利航空公司宣布与法荷集团结成战略合作伙伴；西班牙航空公司的兼并重组也正在商谈中，无论其最后归属如何，只会在欧洲圈内锁定。目前，欧洲形成了由法航、德国汉莎航、英航三大寡头垄断的格局。“欧洲抱团”现象已经延伸到空域和飞机制造领域：欧洲各国打破空域界限，实行欧洲“单一天空计划”；空中客车公司将原来四个国家（英国、德国、法国、西班牙）的生产许可证合并为一个生产许可证。寡头合并的典型是美国第二大航空公司——达美航空公司兼并了美国第五大航西北航空公司，其反垄断豁免申请得到美国政府批准，从而超越美利坚航空公司和法荷集团，成为美国及至世界第一大航空公司。这是2008年世界航空界发生的最大并购案，格外引人注目。第二个特征：三大国际航空联盟瓜分世界航空客运市场。航空联盟可以绕开国家间双边协定的限制，轻而易举地进入对方国家的航空市场；联盟成员通过代码共享、网络互联、枢纽互通、客源互补、一致服务标准、相互地面保障、分摊国际收入、统一购置飞机和燃油等协同效应，达到建立全球航线网络、扩大市场份额、降低成本、增加收入的目的。到2006年，以德国汉莎航和美国联合航空公司为首的“星空联盟”（1996年成立，是第一个航空联盟）有会员21家，准会员2家，通航国家147个，通航城市873个；以美国达美航空公司和法国航空公司为首的“天合联盟”有会员9家，准会员7家，通航国家141个，通达城市730个；以美利坚航空公司和英国航空公司为首的“寰宇一家”有会员8家，准会员3家，通航国家128个，通达城市591个。三大联盟发展势头迅猛，已占据全球航空80%的市场份额。欧美大公司是航空联盟的主导者和最大受益者，它们借势发威，在全球划分势力范围。第三大特征：货运寡头通过兼并收购在国际航空货运市场称霸。与客运不同，大货运商或物流公司才是航空货运的主宰者，航空公司仅为其提供中间空运服务。据统计，世界15家顶级货运代理商控制了61%的国际航空货运市场份额，通过频频收购兼并，使其高度集中。例如，排名世界前10的瑞士丹莎国际货运代理公司于1998年收购了北欧排名前列的瑞典ASG货运公司和北美排名第一的AEI货运代理公司；1999年丹莎又被德国邮政集团收购。2005年，德国邮政把英国数一数二的货运代理公司——英国空运公司收购，将它和丹莎一起并入敦豪（DHL）旗下。又如美国的联合包裹运送服务公司（UPS）收购了美国的飞驰物流公司（Fritz），UPS原来只承担70公斤以内业务，飞驰业务领域覆盖70至500公斤范围，又称“重货运输”，正好弥补其短处，（批注5）UPS借此优势和在中国建立的“转运中心”，获得北京奥运航空货运合作伙伴的殊荣，令中国货运航空界望而兴叹。每一次航空重组，从开始酝酿到实施，再进入良性运营，短则三至五年，长则五至七年。重组对象由国内弱者到国内强者，再至国际强者；重组特征由国内强弱联合到强强联合，再到国际寡头之间联盟；重组目标由争夺国内市场“老大”，到争夺局部国际市场霸主，再到全球市场霸权，呈现明显的升级换代特点。值得注意的是，一旦重组成功渐入佳境，往往面临新的周期性危机（无论因政治、经济、金融、战争等何种原因诱发），而且其恶性发作的间隔越来越短。那些经验老道的世界大航空公司往往利用情报竞争力先下手为强，特别善于利用“联合重组”这一市场手段壮大实力，占据国际竞争的有利地位。如欧盟在第三轮重组中所做出的一连串超前动作，显然是为了和美国争夺世界航空霸权的。二、中国民航业在全球航空竞争中的弱势地位2007年，中国的旅客运输总周转量为275593百万人公里，增长率高达17%，连续三年居美国之后，世界排名第二，号称“民航第二大国”。但是，其中80%是国内航线，国际航线只有20%。在国际航空客运市场竞争中，中国始终未翻过身来，一直处于被动地位，处境十分尴尬。虽然在国内航空旅客运输量的世界排名中，南航、东航、国航分别排名为第4、第10和第11位；但是，在国际航空旅客运输量的世界排名中，国航、东航的排名却分别退居第28和第31位，南航连世界前50名都没入围（统计数字均不含中国的港澳、台湾地区，下同）。（批注6）而中国国际客运在短、中、远程航线之间的结构又十分脆弱，2006年的短程国际航线占一半，中程国际航线占1/3多，远程洲际航线的国际航班不足20%。实际上，中国80%的国际航班是围绕我国周边的日本、韩国和东南亚国家打转。其原因并非是我国的欧美旅客不多，而是被外航利用第五航权（批注7）掠了去。例如，韩亚航空株式公司为争抢中美航线旅客，对从美国经韩国到中国的旅客只收取美国至韩国航段的票价。在中美航线，66%的客运量由外航承运，中方只承担了34%。中方是亏多赚少，多飞多赔；美方则赢利颇丰。在中欧航线，中方有3家投入，而外航有15家参与，力量对比悬殊。中国航空货运在中国国际航空货邮市场的地位尤其危险，已经被国际寡头的垄断所边缘化。2001年至2007年，中国航空货邮年均增长率近25%，远高于世界航空货邮平均3.6%的增速，比我国航空客运年均增长17%还高出8个百分点。但是在国际航空货运市场中，国航、东航、中货航、南航2007年的世界排名仅分列第16、第24、第29和第41位。四家航空货运吨公里之和，比新加坡航空公司的7945百万吨公里，还少381百万吨公里。在中国的国际货邮吞吐量中，1995年中方的承运比例为65.6%，外航承运34.4%。十年后情况倒了过来，2006年，中方承运占31.4%；外航占68.6%，是中方的2.2倍。在浦东机场，中方仅占24.2%，外航占75.8%，是中方的3倍。（批注8）2005年，中国优先开放国际航空货运市场，允许外国货运航空以独资形式进入中国。（批注9）闸门一开，外航货运如猛虎下山一般扑向中国市场，从此，彻底改变了国内货运航空的命运。最为典型的是大韩航空公司。它抓住这一有利契机，把中国定位为自己的“第二内需市场”。从2005年起，大韩航空公司投资106亿美元大量购买或改装大型货机，总计22架货机。当年它在中韩市场的份额高达63%。继而年增长率高达41%，成为该市场的绝对主导者，到2007年已连续四年稳居国际航空货邮世界第一宝座，中国为之做出了巨大“贡献”。美国的联合包裹（UPS）、联邦快递（FedEx）以及中外运敦豪（DHL）、荷皇天地（TNT）四大快递巨头迅速张开大网，纷纷在中国安营扎寨，大量投资，建立其全球网络中转枢纽，在中国内地市场划分势力范围。如UPS业务覆盖中国国内330多个城市，每周连接中国与世界各地的航班多达186班。（批注10）目前，外航不仅占据中国国际航空货运近3/4的市场份额，而且在国内货邮航空市场大肆攻城掠地，中国货运航空节节败退，毫无还手之力，地盘越来越小，已经到了亮起“红灯”警告的危机境地。“近水楼台”本应当“先得月”。中国民航何以如此轻率地拱手献出了“自家楼台”，使自己忽然间陷于“边缘化”境地？到底在哪里出了问题？中国民航在国际航空竞争中的弱势地位，与民航“一次重组”定位失误有很大关系。中国民航第一次重组酝酿于1998年亚洲金融危机，完成于2002年，前后历时四年。导致重组的直接原因是亚洲金融危机所导致，而国内航空的恶性竞争，运力过剩，也是造成国内空运企业连续三年普遍严重亏损的重要原因。民航“一次重组”的主要教训是战略定位失误。其特点可用“攘外必先安内”概括。问题是“安内”的同时是否已做好了“攘外”的准备？事实上，就在国内忙着“安内”的同时，国际大环境已发生重大变数，世界航空市场已经进入寡头垄断新阶段，欧美空运业界新一轮重组（重组三代）也在暗中策划之中。然而，民航一次重组时对此却未有任何警惕，没有出台应对预案（攘外）。着眼点仅局限于国内市场，用世界航空“重组一代”方式进行简单处理，犹如计算机已升至“奔腾”时代了，我们仍选择286方案一样。事实上，即使“安内”，却并没有严格划分国内市场和国际市场，国内市场的干线、支线市场，以及国际市场中的远、中、短线市场界限；同时也未划分航空公司的等级标准（