医院全成本精细化管理

医院全成本精细化管理西安当代医院管理研究院孙学勤2012年4月6日主要内容•中国新医改对医院管理的影响及对策•全成本管理方法介绍•医院成本控制具体方法•医院实施全成本管理案例分享医院全成本的概念•横向：全部科室---全部单元•纵向：医院—科室---单元---项目---病种•内容：构成成本的所有成本项（一个都不能少）•过程：核算、分析、预算、控制循环•全成本核算与绩效考评的结合破窗户理论的启示•美国斯坦福大学心理学家詹巴斗做过一个实验，将两辆外形完全相信的车辆放在环境完全相同的地方，一个将车窗和引擎打开，一个保持原样。三天后，第一个被破坏，第二个完好。实验人员再将另外一个得窗户打了一个洞，三天后，这个被破坏，内部东西丢失。•结论：人们的心理很奇怪，对于完美的东西都会不由自主的维护他，舍不得破坏，对于残缺的东西，大家都会去加大他的破坏程度。•制度、规则的执行都是这样。下不为例的有害之处就在这里。医院全成本管理理论框架•1、全部科室、全部岗位、全部单元•2、全部项目、全部金额•3、核算，分析，预算，控制全过程•4、医院成本，科室成本，单元成本•5、医院成本，科室成本，项目成本，病种成本。•6、医疗成本，药品成本，材料成本•7、直接成本，间接成本，分摊模型医院实施成本管理的必要性•1、医院生存的需要•2、医院竞争取胜的法宝•3、医院科学管理的需要•4、成本管理是医院管理的核心•5、成本管理是医院管理的基础•6、成本管理是未来医院管理的方向•7、成本管理是医院管理永恒的主题医院实施成本管理的必要条件•1、一把手的远见，智慧与魄力•2、医院高层的团结与共识•3、医院中层的理解与支持•4、医院广大员工的理解与支持•5、财务能力，核算能力比较强•6、医院基础信息系统的建立•7、成本核算核心技术的解决•8、医院基础管理工作有条不紊第六讲医院实施成本管理的具体方法•1、理论准备•2、组织准备•3、技术准备•4、实施准备•5、组织实施理论准备•1、医院高层吃透成本管理的内容，意义，必要性，紧迫性•2、医院高层达成共识•3、医院中层的理解与支持•4、医院员工的理解与支持•5、全员达成基本共识组织准备•成立一个医院级的管理组织•挑选一个合适的专职人员•选择一个合适的成本管理软件•选择一个高级顾问技术准备•1、论证成本会计与财务会计的合作方式•2、人员培训•3、清产核资，摸清家底•4、建立基础数据库•5、单机模拟•6、联网运行•7、跟踪反馈实际效果建立四方对帐机制财务-----成本会计----库房会计---领用单元系统联动，自动完成对帐。实施准备•1、制定实施方案•2、全员总动员•3、先实行三级核算，二级控制•4、将成本管理，经营管理，绩效管理有机结合起来。同步推进。•5、机会成熟，立即实施第七讲现代医院成本管理八大内容•成本核算---发现漏洞•成本分析---找到原因•成本预算---事先控制•成本控制---达到目的•经营分析•经营预算•经营控制•绩效管理1.1成本核算模块•1、五级核算•医院级科室级单元•单病种成本医疗服务项目医院成本核算医院总收入（除专项）331372753.37纯药品收入139943536.00医院总成本(不含药品成本)204878515药品成本122627403医院成本系数(全含)0.988330859医院成本系数(不含药品)1.070257288药品加成率0.205649309材料加成率0.08科室成本核算01-02-12PRK0.4601-02-13心电图0.8301-02-14多普勒1.1501-02-15肌电图2.7701-02-16脑电图1.1501-04-18急诊科2.4801-04-19急诊儿科2.2801-04-20门诊换药8.3601-04-21门诊注射1.5101-04-22针灸科2.201-02-23高压氧3.39科室成本核算01-04-25儿科1.3701-04-26眼科1.3301-04-27皮肤科1.3701-04-28口腔科1.301-04-29介入科0.8101-04-30妇产科1.2901-04-31老干科1.401-04-32骨科1.3201-04-33肝胆科1.7501-04-34泌尿科1.4401-04-35耳鼻喉科1.4201-04-36心内科0.9501-04-37神经内科1.1901-04-38普外科1.5301-04-41脑外科1.6501-04-42胸外科2.6101-04-43整形美容科0.71科室成本核算fn_code核算科室名称成本系数01-04-01手术室0.6901-04-02麻醉科0.4801-02-03检验科0.4801-02-04放射科0.8501-02-05B超室0.6901-02-06理疗科1.8901-02-07病理科0.4901-02-11同位素1.14项目成本核算小儿静脉输液(血)68.2455321小儿静脉输液（第二组起）12.0194502静脉高营养治疗5079.17114静脉切开置管术6068.137静脉穿刺置管术2534.2510641中心静脉穿刺置管术4030.74661深静脉穿刺置管术4038.88362中心静脉测压加收58.1813179动脉穿刺置管术4021.29118抗肿瘤化学药物配置1013.82617大清创缝合200252.14424中清创缝合120237.25633小清创缝合60140.24967项目成本核算单人间病房空调(升)降温费1014.07944双人间病房空调(升)降温费69.1439752三人间病房空调(升)降温费46.38169031四人间病房空调(升)降温费34.8941620病房床位费（住院楼单人间）8091.29639病房床位费（医技楼单人间）7093.328病房床位费（住院楼A类双人间）4561.611128病房床位费（住院楼老干病房）5069.6713882病房床位费（住院楼B类双人间）5074.7430815病房床位费(医技楼双人间)3040.725189病房床位费（住院楼A类三人间）3042.49165843病房床位费(医技楼三人间)2026.212833病房床位费（医技楼四人以上间）1520.983098病房床位费（住院楼A类加床）2028.5442493病房床位费(住院楼加床)1521.4810924病房床位费(住院楼B类加床)2533.439592项目成本核算电脑图文超细乳管内视镜检查350534.961电脑图文超细乳管内视镜检查50000A型超声检查54.27118眼部A超56.67231单脏器B超检查2018.1540465产科B超检查4049.761843胸腹水B超检查及穿刺定位4030.942871胃肠充盈造影B超检查5053.56大肠灌肠造影B超检查5076.14160输卵管超声造影5050.336浅表组织器官B超检查4039.591060浅表组织器官B超每增加一部位加88.271092床旁B超检查4030.562032术中B超检查4032.552临床操作的B超引导80121.9272经阴道B超检查7090.498876经直肠B超检查80105.49112临床操作的腔内B超引导90115.5121病种成本核算icd10编码单病种名称单病种例均成本例均收费A01.101甲型副伤寒2593.913277.7A01.401副伤寒4319.45003.76A02.006沙门氏菌胃肠炎1273.311460.39A02.901沙门氏菌感染3046.182930.46A03.901细菌性痢疾3150.243522.06A04.002肠病原性大肠埃希氏菌肠炎3177.813205.35A04.401大肠埃希氏杆菌性肠道感染2368.792369.82A04.902细菌性肠炎2229.772534.35A04.903感染性腹泻762.18836.49A16.202肺结核4546.344872.96A16.203肺结核瘤22872.4523844.4A16.208浸润型肺结核7601.028242.09A16.209空洞型肺结核1920.742413.31病种成本核算H91.201突发性耳聋5063.884706.55H91.301聋哑症3436.053036.98I05.202二尖瓣狭窄闭锁不全3853.383994.99I09.901风湿性心脏病7746.478632.83I1002高血压4488.574819.43I1003高血压I1387.261774.7I1004高血压Ⅱ3477.953802.09I1005高血压Ⅲ7914.158687.79I21.903冠状动脉闭塞21147.121573.32I25.101冠状动脉粥样硬化性心脏病18972.620737.79I28.001肺动静脉瘘8721.339801.04I40.001病毒性心肌炎2959.953205.86I42.002扩张性心肌病6230.236041.091.2核算结果展示一•成本系数•医院总成本系数•科室成本系数•二级科室成本系数•医疗服务项目成本系数•单病种成本系数•医院收入大类成本系数•人员成本系数成本核算结果展示二•具体成本结果•1、医院总成本•2、各个一级科室成本•3、各个二级科室成本•4、各种分类成本•5、3966项医疗服务项目成本•6、N种单病种成本成本核算结果展示三•分类成本•1、直接成本间接成本•2、直接成本管理成本•3、医疗服务成本药品、医用材料经营成本•4、固定成本变动成本国内医院成本核算现状•三级核算一级分配•二级核算一级分配•大部分医院处在科室成本核算的初级阶段•从医院经营的角度看：医院目前工作的重点一是全成本控制，二是优化收入结构。从医院管理的角度看：工作重点一是质量管理规范化，成本管理精细化。成本分析模块•成本系数分析•总成本系数分析•科室成本系数分析•二级科室成本系数分析•收入大类成本系数分析•医疗服务项目成本系数分析•单病种成本系数分析成本预算模块•1、预算基础数据的来源•2、预算指标的选择•3、指标计划值得确定•4、指标警戒限的确定•5、指标控制限的确定•6、指标否决值及否决程度的确定•7、指标实现值与绩效管理的关系医院全成本精细化管理•1、医院全成本精细化管理必须依靠信息化•2、全程本管理信息化的基础是人财物管理的信息化•3、医院全成本管理的关键是一把手的观念•4、医院全成本控制的要点：一是化小成本责任单元；二是与单元紧密挂钩成本控制模块•预算指标的跟踪•实际完成指标的确定•特殊科室的成本指标控制•特殊项目的成本指标控制•重点研究例外成本指标•对结果进行反馈•奖惩立即兑现•帮助责任科室，责任人实现成本目标做好各项成本控制的基础工作1、建立和健全有关成本核算的原始记录和凭证，并建立合理的凭证传递流程。2、制定必要的消耗定额，加强定额管理。3、建立材料物资的计量、验收、领发、盘存等制度。4、制订内部结算价格和内部结算制度。2.实施成本控制•成本控制的关键在于制定目标成本。•目标成本确定方法：1、历史基数：取前三年均数或上年基数。2、行业均数。3、行业先进成本基数。4、单位发展规划目标基数。•使用系数进行调整•落实买单的科室及人员•计算成本控制的成本•数据代表一切5准确界定收入——知情同意•科室直接收入•科室间接收入（医技科室、药品经营收入、培训收入等的分配）•科室其他收入准确界定科室支出——知情同意•科室直接物耗：数量、金额、价格、质量、时效、服务。•科室分摊:全院分摊,局部分摊•科室人力资源耗费.减员≠增效•国有医院的现实选择•避免矛盾激化的高招•医疗技术人员的品牌沉淀•人事制度的悲哀几个未计入的成本•土地成本•医务人员的市场价值•医务人员的或劳动价值•国有医院的品牌沉淀价值成本控制与流程再造•1、管理路径•2、临床路径•3、服务路径•4、就医流程需要注意的几个成本概念1、机会成本2、时间成本3、情感成本4、边际成本5、零成本6、结构成本7、人力资源成本医院宏观成本管理•有形成本控制重点--人力成本–药品、医用材料（价格、质量、比例、结构）–固定资产成本–低值易耗品成本–各种消耗成