产业集群网络特性对其创新的影响研究

如何进行责任成本管理工作•责任成本管理是企业管理的一个重要组成部分，是降低成本，提高企业经济效益最有效的管理手段之一，是增强企业市场竞争力，保持企业持续、稳定、健康发展的有效途径之一。下面就我公司成本管理模式简要讲解一下责任成本管理的具体做法。第一部分我公司成本管理的主要做法•自2005年以来，我公司认真学习股份公司、集团公司有关成本管理的文件和会议精神，深刻认识到了加强成本管理对于促进企业发展的重要性。在股份公司、集团公司系列成本管理制度的基础上，结合我公司特点，按照“抓两头，控中间，激活资金链”的总体思路，统一思想，认真规划，狠抓落实，持续推进，形成了“一个体系，八项制度”、“四个预算控制”、“四个集中管理”的完全责任成本管理体系。“一个体系，八项制度”的具体内容：•一个体系是指责任成本控制体系，八项制度是施工方案的逐级优化制度、工程数量的逐级控制制度、价格逐级控制制度、责任预算的动态调整制度、“零利润”集体承包制度、承包人基金管理制度、督察制度、竣工评价制度。在大力推行“一个体系，八项制度”的成本管理模式的同时，我们狠抓四个“预算”控制（经营预算、机关经费预算，项目责任预算、固资更新改造预算控制）和四个“集中管理”（外包单价，材料管理，机械租赁，资金集中管理），全方位、全过程实施完全责任成本管理。经过6年多的持续推进，公司的经济效益和管理水平得到了显著的提高，且有两项管理成果获山东省管理创新成果一等奖。第二部分投标阶段的成本预控•投标阶段是进行成本预控的开始，此阶段主要包含了两个方面的内容，一是我公司常说的“抓两头，控中间”的第一个“头”，目的是不投亏损或者风险大、收益低的工程项目；二是实行经营费用预算，进一步降低经营成本。•投标阶段的成本管理是责任成本管理的第一阶段，必需做到理性经营。项目投标阶段必需引入成本预控机制，做好投标前的成本测算，做到不投亏损标，不投垫资标，如何做到理性经营，主要从以下4个方面入手：一、投标阶段坚持理性经营1、慎重选择市场区域•我公司选择市场区域的标准是：市场体制成熟，市场规划适合企业发展，环境相对熟悉，有利于企业扩大根据地、占领制高点。目前国内建筑市场发展不均衡，有的市场区域环境恶劣，一旦中标，一个项目就可能造成巨大的经济损失，甚至把企业拖垮。2、慎重选择项目•工程公司的施工能力非常有限，承揽任务一定要做到量力而行，有的放矢。选择的项目必需能够发挥本企业的施工特长，有利于培育提升专业施工能力，施工组织管理可控，能够增加企业积累的项目。3、严格进行标前测算•在投标过程中要充分运用内部的《企业成本定额》和《劳务指导单价》，结合市场实际，严格测算，倒推成本，测算出工程最低报价，坚决不投或不中标亏损项目，从源头上遏制项目亏损。4、薪酬与经营绩效挂钩•一般来说，公司经营部门相对看重承揽任务总量，对承揽任务质量并没有一个硬指标来考核。所以必须要把工程任务承揽质量写入经营责任状，经营费用的提取与承揽任务的质和量实行“双挂钩”，以此提高经营人员的“质量”意识，提高经营人员进行标前成本控制的主动性，从投标阶段就杜绝亏损或潜亏项目。•经营费用预算是我公司四个“预算控制”中的第一个预算控制，实施经营预算可以很好的解决解决经营成本居高不下的问题。主要做法就是公司应该把责任成本管理由施工生产层面向经营层面延伸，要实行经营费用包干，要根据承揽任务计划计算出经营目标成本，并用合同形式明确，同时在合同中也必须明确减少的经营费用经营人员的分成比例，这样才能提高经营人员主动控制经营费用的积极性。二、经营费用预算第三部分项目实施前的成本预控•俗话说“没有规矩不成方圆”。项目中标后，公司有关部门应该协助项目人员成立责任成本领导小组，并做好职责分工，各责任部门根据职责分工及公司有关管理规定，结合项目实际制定适合本项目的成本管理办法。项目成本管理办法包括但不限于：《外部劳务管理办法》、《验工计价管理办法》、《成本管理核算管理办法》、《物资管理办法》、《设备管理办法》、《周转材料管理办法》、《工程数量控制办法》、《方案优化管理办法》、《财务管理办法》、《间接费管理办法》、《质量管理办法》等等，并统一装订成册，下发执行。一、建章立制，建立健全责任成本管理体系•每个项目部都要建立以项目经理为第一责任人，各分管领导分工负责，全员参与，全过程控制，职责明晰的责任成本管理体系。•“谁签合同，谁负责；谁负责，谁承担”是确立责任主体应遵循的基本原则。各单位行政主管是责任成本管理的直接组织者和参与者，是单位责任成本的主要责任人。项目经理是项目部责任成本管理的第一责任人，对责任成本工作负全责。责任成本管理体系的重心在于“责任”二字，“职责分明，定期考核，奖罚对等”是责任成本管理工作的重要抓手，必需严格落实。•工程一中标，公司分管成本和施工生产的领导必需带领成本管理和工程技术人员奔赴现场进行实地考察，主要协助项目做以下工作：一是针对市场竞争态势，确立正确的项目经营的战略目标和方向。二是针对项目特点，配备项目班子、确定组织机构设置，定岗定员。三是进行现场布局和生产要素资源配置，主要是确定劳务队伍数量、劳务队伍的招标选择录用、材料料源及价格的调查、主要周转材料和机械设备的配置。四是现场制定出重难点工程的技术方案和整个项目的施工方案。五是根据项目特点及投标报价，结合现场实际确定变更方向。二、重点抓好项目前期帮扶•工程数量是编制责任预算的重要依据之一，公司依据审核无误的施工图数量编制项目部责任预算，项目部要对施工图数量进行实测审核，并以实测数量作为方案及工程量中心责任预算的依据。项目部依据施工图数量建立对上、对下工程数量台账，为施工过程中的工程数量控制做好准备。三、清查审核工程数量，建立对上对下工程数量台账•建筑施工过程是技术活动和经济活动相互作用的过程。技术活动在整个项目的生产管理过程中起着先导作用，而技术活动的具体体现就是施工组织设计。因此，确定一个科学合理的施工组织方案，是实施技术预控和成本预控的关键，也是项目管理成败的关键。四、编制审批施工组织方案•公司和项目部必须成立专门的施工方案的编审机构，专门负责项目部施工组织方案的审核和优化。项目开工之前，项目部必需根据本项目的实际情况，编制一套完整的、科学合理的实施性施工组织方案，并报公司业务部门审核、总工审批。公司批复的实施性施工组织方案是公司编制项目部责任预算的法定依据。•进场之初，公司成本管理人员必须要在广泛项目、深入的进行市场调查的基础上，根据公司《企业成本定额》和《劳务指导单价》，结合市场价格，编制项目责任预算，测算经营利润，为项目部制定初步的经营目标，使项目承包人对整个项目的经营目标做到心中有数。合理、公正的经济指标测算，能最大程度的调动项目承包人的工作积极性、主动性和创造性。五、调查确定内部价格，编制责任预算•责任预算编制完成后，要按照责任层次逐级签订责任预算承包合同，以合同的形式来规范和约束责任成本的控制行为。各责任层和责任部门要严格履行合同义务，上一责任层对下一责任层要严格按照合同条款进行考核验收，并依据合同的执行情况进行奖罚兑现。六、签订责任承包合同第四部分项目实施阶段的成本控制■为体现奖罚对等的原则，进一步增强承包人的责任意识和风险意识，所有的责任预算承包合同必须有责任抵押的条款。责任抵押一般应按照承包人的责任大小而定，责任越大承包人的抵押额度也相应加大。抵押额度应本着既有约束效力，承包人又有能力承受的原则来确定。抵押的方式一般分为现金抵押和工资抵扣两种方式，对考核期完成承包指标的，除偿还本金外，还要实施奖励；对未完成承包指标的按照欠完成指标的程度，实行部分或全部罚没，情况严重的必须从严处理。一、施工方案及施工组织设计的编制与优化•由于实施性施工组织设计是规划和指导具体工程实施的综合性技术经济文件，是沟通工程设计和施工的桥梁，也是编制项目责任预算的基本依据。项目实施性施工组织设计的编制、执行和督查由项目部、公司各级总工程师负责；各级工程管理部门为责任单位。过程中应严格落实施工方案的审核审批制度，发挥方案预控在责任成本管理中的主导作用。•1、项目实施性施工组织设计（含变更、优化方案）必须及时履行严格的审查审批制度，经审查批准的施工组织设计是编制责任预算确定各级经济关系的重要依据；实施性施工组织设计未经审批，项目一律不得开工；•2、审批权限。所有项目实施性施工组织设计都必须报公司总工程师进行审批；项目部各责任中心、单项工程施工方案由项目长、项目总工程师负责审批；•3、公司依据公司总工程师批准的项目整体实施性施工组织设计编制项目责任预算进行项目评估，项目部依据项目长和项目总工程师批准的施工组织设计编制各责任中心的责任预算。•4、由公司组织的施工组织设计的优化和变更，引起项目成本增减，要调整项目责任预算并调整评估利润；在公司批复方案的基础上，由项目部组织方案优化而节约的成本费用，形成项目长基金；在项目部批复方案的基础上，各责任中心提出的方案优化而节约的成本费用，形成责任中心的利润。•此制度主要是明确各级总工程师在成本管理中的中心作用，把施工方案的优化作为控制项目投入的重点，把施工方案同责任成本预算紧密挂钩，是这项制度的核心。并根据谁优化谁受益的原则，理顺公司、项目部和责任中心三个层次之间的经济关系。•工程数量的增减与项目人工、物资、机械费用的增减成正比，工程数量增大就必然会使人工、物资、机械费用同比增长。因此，在过程控制中，工程数量的控制无疑对工程成本的控制起着决定性的作用。二、工程数量的逐级控制•1、工程数量的确定。公司必须根据施工图和现场实际勘测情况来确定项目工程数量，并以此作为公司编制项目责任预算进行项目评估的依据；项目部依据施工图和现场实际测量情况确定责任部门控制的工程数量，并以此作为对责任部门考核的依据。•2、工程数量的审核审批：用于公司编制项目部责任预算的工程数量由公司成本管理部审核，公司总工程师审批；用于项目部技术部门控制的工程数量由项目技术、计划部门审核，项目总工程师审批。•3、利益的确认：公司确认项目部的工程量与合同内业主计价工程量的差异体现为企业利益，全部作为利润上交公司；公司确认项目部的工程量与项目部确认责任部门工程量的差异体现为项目长基金；项目部确定的责任部门的工程量与对下实际计价工程量的差异体现为责任部门的责任利润。•4、工程数量实行动态管理，经批准的方案变更等因素引起的工程数量变化，对原确认的工程数量及时给予调整。•5、项目部按照规定的格式，逐级建立工程数量台账。一是做好施工图数量和实有工程数量的核实清理工作，建立工程数量控制台账；二是把好已完工程数量的计价关，避免超计价问题的发生，建立有效的工程数量控制机制，杜绝工程数量的流失。•工程数量台帐的设计有以下几方面的要求：一是对工程数量实行动态管理；二是工程数量台账对施工队验工计价形成网络化管理，实现全方位的控制工程数量的目的；三是能全方位的反映出工程数量的变更情况；四是便于对责任盈亏和经营盈亏的分析。这一点至关重要，我们推行责任成本管理，主要是通过对形成有利结果和不利结果进行分析，达到总结经验和发现问题的目的。•工程材料是工程成本的主要组成部分。搞好项目材料物资管理控制既是进行正常施工生产的前提，又是节约成本，加速资金周转的有效途径。三、材料管理与控制材料物资来源地项目部仓库施工现场第一环节采购第二环节保管第三环节发料（一）项目部材料物资管理控制的主要工作•如上图所示，一批材料物资从生产出来到构成工程实体需要经过采购、保管、发料三个环节，因而项目部的材料成本控制就必需从这三个环节入手，通过对三个环节的有效控制来实现对整体材料成本的控制。•以上三个环节，根据各自成本的特点，管理控制的目标也各不相同。对于材料物资采购环节来讲，主要是在保质保量的前提下尽可能的降低采购单价；对于材料物资的保管环节来讲，主要是通过减少库存时间、库存数量和流转环节实现对保管费用的控制，提高存货周转率；对于发料环节来讲，主要是通过限额发料和材料节超分析实现对物资数量的控制。因此说，材料的价格控制、数量控制是降低材料成本的重点环节。•对