罗森便利店-余

便利店GS13301余晓芳简介罗森(LAWSON)是特许经营连锁式便利店。分店网络主要在日本关西地区，在中国上海、重庆、大连、北京也有分店。罗森在日本的规模仅次于日本7-Eleven便利店，迄2010年1月止全日本店数9527家，中国294家。罗森是首家完成全日本展店工作的便利商店业者，近年来由于致力改革，在业界的评价甚高，股价甚至超越日本7-ELEVEN，一度蔚为话题。门店管理•1)培训受许人及其员工7—11公司为了使用权受许人店主适应最初的经营，消除他们的不安和疑虑，新的特许分店开业前，对受许人实行课堂训练和商店训练，掌握POS系统的使用方法、接待顾客的技巧、商店的经营技术等。另外，总部还应店主的要求，为提高员工、临时工的业务经营能力，围绕商店营运和商品管理、接待顾客等内容，集中进行短期的基础训练。•2)合理进行利润分配毛利分配的原则是：总部将毛利额的57%分给24小时营业的分店(16小时营业的为55%)，其余为总部所得。商店开业5年后，根据经营的实际情况，还可按成绩增加1—3%，对分店实行奖励。在万一毛利达不到预定计划的情况下，分支店可以被保证得到一个最低限度的毛利额，保证其收入。•3)总部对分支店进行开业前的市场调查工作，并从经营技巧培训、人才的招募与选拨、设备采购、配货等方面对分支店给予支持。总部还向分支店的日常经营指导、财会事物处理等工作。总部还负责向分店提供各种现代化的信息设备及材料商品管理罗森在进行商品陈列时，一般都遵循以下几个原则：①商品陈列一定要简单明了、有次序，让顾客能在展拉的时间内找到所需的商品；②通道的宽度应设置在80-90的厘米左右，不让顾客感到拥挤，方便选取商品；③商品的大类摆放在一定时间内尽量保持不变，这样可以比较方便顾客购物，④特价商品的堆头展示应醒目，要避免堆头过大、过杂，以免影响效果，降低便利店的单位面积的销售额；⑤将不易挑选的商品和畅销商品分开除列，根据销售高峰期合理安排，避免出现顾客堵塞通道，给其他顾客的购物带来不便的现象；⑥注意充分利用两端端头的货条，因为顾客在这些地方的驻足时间最长，所以，7-11摆设了一些高毛利的畅销商品，⑦考虑到顾客需求，便利店货架一般要比超市低，最好不超过6层，中心贷架尽量做到最高本超过165厘米。商品陈列商品管理1．杂货类商品此类商品品种多而周转率不高。7-11通常会从引进小规格的商品开始，配以妥善运用的副陈列架、开设特别的陈列区、专拒化经营等方法来规范。2．轻食品、点心、便当和包装蔬菜这类商品摆放在再往且或靠墙的两例。有的便利店还会放一台投币式复印机。商品陈列商品管理3．即兴购买的商品这类商品比如热饮料和日本人喜欢的卤煮菜、热包子等，通常放在收款台跟前。因为这些食品放在手边能引起食欲，店员也方便拿取。4．酒类以及冷饮它们一般是放在最里面的冷饮拒里。因为冰镇啤酒和冷饮都是畅销品，顾客会专门来买，所以放在里面。商品陈列物流管理作为全球最大的便利店企业之一，罗森取得今日的辉煌，与其物流体系构建的影响是分不开的。罗森以区域集中化建店战略和信息灵活应用作为实现特许经营的基本策略之一，以综合考虑生产厂家、批发商、配送中心、总部、加盟店和消费者的整体结构为思考模式，从而发展出一条不建立完全属于自己公司的物流和配送中心，而是凭着企业的知名度和经营实力，借用其他行业公司的物流、配送中心，采取集约配送、共同配送方式的道路，实现自己的特许经营战略。罗森总部的战略经营目标是使罗森所有加盟单店成为“周围居民信赖的店铺”。这里所说的忠诚度，是通过罗森所特有的三个要素来实现的：首先，只有在罗森能够买到的独特商品；其次，刚制作的新鲜商品；第三、零缺货，即零顾客永不失望的供货。罗森为了确保实现忠诚度所需的三个要素的顺利施行，建立了先进、高效的物流系统，并确定了多个物流战略体系。物流体系物流管理生产商A批发商A生产商B批发商B生产商C批发商C生产商A7-11A7-11B生产商B批发商B7-11A7-11B7-11C为了自身的发展，批发商需要最大限度地扩大自己的经营范围，尽力向更多的使得店磅货，并且要对整个配送和定货系统作出规划，以满足门店的需要。生产商C7-11C集约化配送有效地降低了批发商的数量，减少了配送环节，为罗森节省了物流费用。谢谢！