同等学力企业战略管理--串讲整理20120503

国考复习要点及答题技巧（老师建议）答题时间：选择、名词、简答共58分，70分钟完成；案例、论述共42分，100分钟完成；留10分钟检查；围绕大纲复习：历年考题严格遵循大纲；真题：熟悉题型即可，不必拘泥于具体题目；简答、案例答题遵循“总－分”两段论；论述答题遵循“总－分－总”三段论；大题如有概念，先写名词解释；近2、3年考题重复概率不大。企业战略管理（刘刚主讲）第一章战略管理理论（战略管理阶段）第二章企业战略态势分析—外部环境分析第三章企业内部环境与资源均衡分析第四章企业业务层竞争战略第五章企业公司层战略与管理第六章全球市场竞争战略第七章战略控制与组织结构（战略控制阶段）四、五、六章是重点，可能出大题，2011年可能出论述题；先复习大题，再复习名词、选择。一、简答或论述（共11个，蓝色标注括号内为方便理解，答题时候不必体现）一、低成本领先战略（P232）为基本通用竞争战略之一1、实现条件(1)比竞争对手实现更低的成本价格；（2）能持续降低成本。2、取得成本优势的方法（可按照价值链过程记忆）(1)比竞争对手更有效、更低成本地运作价值链活动；(2)附加从购买者角度看待的价值重构价值链。控制生产成本的基本方式：①实现规模经济，避免规模不经济；②实现学习和经验曲线效应；③管理主要资源投入的成本；④考虑价值链中各种活动之间的连接；⑤寻求与其他业务单位的共享机会；⑥比较垂直一体化与外包；⑦评估先发者的优势与劣势；⑧控制能力效用的比率；⑨做出正确的战略选择、采取恰当的运作方式。重构价值链的基本方式：①放弃传统的商业做法，采用电子商务技术或互联网；②利用直接营销的形式；③简化产品设计；④转向更为简单、更低资本密集、更柔性化的技术和流程；⑤剔除高成本的原材料；⑥将设备放置在更接近与供应商或顾客的地方；⑦放弃为所有顾客服务的做法，只集中于有限的产品或服务；⑧核心业务流程的再造。3、低成本提供者的特征①所有员工参与成本控制的活动；②要有一个促进持续成本降低的计划；③要有详细、严格的预算审查流程和制度。4、实施低成本战略的最佳时机①价格竞争非常激烈；②产品是标准化的或能从供应商轻易得到；③较低的产品转换成本；④购买者规模大并且具有强大的谈判力；⑤产业潜在进入者能用低价格吸引顾客建立市场。5、低成本战略的陷阱①价格降得过低，限制了企业的盈利率提高；②过于强调低成本而忽视技术突破，使得成本降低竞争激烈，或者使过去用于降低成本的投资与经验积累丧失；③这种战略最致命的缺陷是容易被模仿，导致恶性价格战。二、差异化战略（P233）为基本通用竞争战略之一1、差异化战略的实质①整合各种差异化的特性，使顾客偏好本企业的产品和服务；②找出差异化的方法，为购买者创造价值，而这些方法不能被竞争对手轻易找到或轻易模仿；③为实现差异化而增加的投入不应比价格提高而带来的收益多。2、差异化战略带来的竞争优势保持较高的售价，增加销售量，建立品牌忠诚。3、差异化分析(1)采用多种方法形成差异化：竞争对手难以采取对策或模仿；购买者能发现许多独特的东西。(2)获得持续高利润的最佳选择：新产品创新；技术卓越；产品的质量与性能；全面的顾客服务；独特的竞争能力；外购投入品的质量。(战略选择阶段)(战略分析阶段)4、价值链中实现差异化的机会采购活动；产品研发和设计活动；生产过程/技术相关活动；制造/生产活动；分销活动；营销、销售和顾客服务活动。5、实施差异化战略的最佳时机－4个(1)有多种方法能实现产品差异化，为顾客增加价值。(2)购买者的需求和用途有差异。(3)用相同差异化战略开展竞争的企业很少。(4)技术变革与产品创新很快。6、差异化战略的陷阱①差异化的特性没能达到购买者预期的低成本或增加他们的效用；②过于差异化超越了顾客的需求；③产品售价过高使顾客难以承受；④没能显示价值（顾客感受不到）；⑤没能正确理解顾客的期望和偏好，以错误的方式进行了差异化；⑥市场需求发生变化，顾客需要的产品差异化程度下降，使企业失去竞争优势。三、集中化战略（P234）为基本通用竞争战略之一1、集中/缝隙战略将所有注意力集中于全部市场中的一个狭小部分；选择顾客有特殊偏好、特别要求或独特需求的市场缝隙；发展独特的能力以满足细分市场的顾客。2、集中化战略所应具备的条件①市场足够大，可以实现盈利和增长；②对于产业领导者来讲并不重要；③对于从事多细分市场经营的竞争者来讲，要满足这些缝隙顾客的要求太困难或费用太高；④集中战略者具备有效服务缝隙顾客的资源和能力；⑤在相同缝隙市场经营的竞争者很少；⑥集中者能以卓越的缝隙市场服务能力抵御挑战。3、专家型企业的战略选择①保持独特性；②保持特殊品的单纯性；③进行目标营销，避免细分市场潜变；④提供销售知识、高度个性化服务和体验；⑤避开固定成本的增加；建立进入壁垒；⑥避免区域性专家的陷阱。4、集中化战略的风险①竞争者发现了一种与集中者服务能力相当的有效方法；②缝隙顾客的偏好向大多数顾客所期望的偏好转化，缝隙成为了全部市场的一部分；③缝隙市场非常具有诱惑力，使得竞争异常激烈，导致利润降低。四、新兴产业（P236）（一）新兴产业的特点1、新的未经证实的市场；2、技术的不确定性；3、战略的不确定性；4、随着产量的增加成本可望下降；5、萌芽企业和另立门户现象普遍；6、用户大多是首次购买；7、存在着大量的早期进入障碍。（二）新兴产业的发展障碍1、原材料、零部件、资金与其他资源供给不足；2、顾客的困惑与等待观望；3、被替代产品的反应。（三）新兴产业的战略选择1、塑造产业结构（促进产业结构趋向稳定）；2、正确对待产业发展的外在性（处理好与竞争者的关系）；3、注意产业机会与障碍的转变；4、选择适当的进入时机和领域。五、高动荡产业（P237）（如电子产品）（一）高动荡产业的特点1、技术的急剧变化；2、产品生命周期很短；3、顾客期望变化很快；4、不断出现新的竞争；5、新竞争者的加入。（二）高动荡行业的战略选择1、积极投资于研发；2、培育快速响应能力；3、利用战略合作发展特定的经验和能力；4、不断采取新的行动；5、保持产品和服务的新颖和刺激。六、成熟产业（P237）（一）成熟产业的特点1、需求增长缓慢加剧了竞争；2、越来越复杂的顾客需求；3、更加强调成本和服务；4、增加生产能力的问题日益突出（生产能力过剩的问题）；5、难以出现产品革新和新的用途；6、国际竞争加剧；7、产业利润下降；8、兼并削减了产业竞争者的数量。（二）成熟产业的战略选择1、减边际产品；2、强调价值链中的革新（产品创新－工艺创新－战略创新）；3、非常关注成本削减；4、增加对现有顾客的销售；5、以竞争性的价格收购竞争者；6、实现国际化扩展；7、培育新的、更柔性化的竞争能力。（三）成熟产业的战略陷阱1、使用没有差异化特点的平庸战略使企业“陷在中间”；2、关注于短期利润而忽视长远的竞争力；3、适应顾客期望变化的能力过于缓慢；4、对削减反应缓慢；5、生产能力过剩；6、消费开支太大；7、不能进攻性的追求成本削减。七、停滞和衰退产业（P237）（一）停滞和衰退产业的特点1、需求增长比整个经济缓慢（甚至衰退）；2、竞争压力加剧——为市场份额而竞争；3、为寻求增长和发展，企业必须从竞争者手中抢夺市场份额；4、通过兼并，产业最终将由位数较少的主要企业所构成。（二）停滞和衰退产业的战略选择1、在高速增长的细分市场追求集中战略；2、通过质量的改进和产品创新强调差异化；3、不断努力降低成本。（三）在停滞和衰退产业竞争的战略错误1、与顽固的竞争对手开展无利润的市场份额争夺战；2、在经营业务中撤离资源太快；3、对产业的未来过于乐观（相信事物会变好）。八、分散产业（P238）（一）分散产业的竞争特点①没有拥有大量市场份额的先导者；②顾客需求过于分散或者地理上过于分散，要求有大量的企业满足顾客需求；③进入壁垒低；④缺乏规模经济；⑤顾客只需要少量的定制化产品；⑥产品或服务市场正在全球化发展，因此很多企业在争夺国际市场过程中只能获取某些市场；⑦技术开发迫使企业实行专业化；⑧产业处于幼稚期，聚集了大量的竞争者，没有企业实图争夺大规模的市场份额。（二）分散产业竞争的战略选择①建立和运作“规范化”设备和流程（特许经营和连锁运作）；②成为低成本经营者；③通过技术创新实现规模经济；④增加附加价值，实现竞争优势；⑤专业化于特定的产品类型；⑥专业化于特定的顾客类型；⑦集中于有限的地理市场。九、战略联盟与管理（P238）（一）战略联盟的概念：由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业（或特定事业和职业部门），为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。（二）战略联盟的特征1.组织的松散性；2.行为的战略性；3.合作的公平性；4.范围的广泛性；5.管理的复杂性（三）战略联盟的动机1.缓慢周期市场：①获准进入规制市场；②在新的市场建立特许；③维持市场的稳定。2.标准周期市场：①获取市场权力；②能够获取互补资源；③消除贸易壁垒；④迎接竞争挑战；⑤汇聚资源；⑥学习新商业技能。3.快速周期市场：①保持市场领先地位；②形成产业技术标准；③分摊研发风险；④消除市场不确定性；⑤加快产品、服务和市场的准入速度。（四）战略联盟的形态1.根据联盟成员之间参与程度不同可划分为：（1）股权式战略联盟（2）契约式战略联盟。2.根据联盟目标的取向可划分为：（1）战略联盟（2）知识联盟。3.根据联盟发展战略不同可划分为：（1）研究开发型短期联盟（2）特定领域内短期联盟（3）国际化战略联盟（4）全面合作型战略联盟。4.根据联盟所处市场环节不同可划分为：（1）品牌联盟（2）分销渠道联盟（3）促销联盟（4）价格联盟（5）垂直联盟。（五）控制的形式1.股权控制。主要是指股份制企业或有限责任公司中持股者依据其所拥有的股份份额，行使对所投资企业的决策权。主要包括直接型股权控制、间接型股权控制、管理型股权控制。2.非股权控制。是指母公司通过股权以外的手段控制合资企业的方式。根据控制内容与方式和作用机理不同，可将非股权控制方式分为：组织控制与知识控制。组织控制又包括董事会控制、总经理职位控制、管理控制。（六）联盟对象的选择①从战略方面评估兼容性；②从文化方面评估兼容性；③从组织管理理念和实践方面评估兼容性；④从生产方面评估兼容性；⑤从市场营销和分销方面评估兼容性；⑥从财务方面评估兼容性（七）联盟产生分歧的主要原因①僵化的观点会把伙伴关系推向极端；②相互不信任造成恶性循环；③每个企业有不同的利益诉诸点；④在其他位置上的员工不会像总裁一样感受到吸引力和融洽；⑤缺乏与来自不同文化背景人员合作的经验；⑥通常只有一些人员全力投入这种关系，其他人则站在他们的责任范围内来评估，常常忽视了与新联盟有关的责任和义务。（八）战略联盟专职组织的建立①改善内部知识管理；②增加外部对联盟的认识的可见性；③提供内部协调；④处理干预和责任。十、新兴市场的战略选择（P248）（新兴市场―发展快，不是发达国家）1、避开跨国公司的冲击(dodger)(1)重新考虑自己的商业模式。(2)与跨国公司建立合资、合作企业。(3)将企业出售给跨国公司。避开跨国公司冲击时应当注意：(1)必须要对战略进行大手术，而且必须在跨国公司将其淘汰出局时完成。(2)谨慎选择突破口，并专心攻克。2、在全球范围内对抗(contender)(1)找到一个定位明确易于防守的市场。(2)不再拘泥于成本上竞争，而是学着从发达国家获取资源。在全球范围内对抗时应当注意：(1)要找到一个适合的突破口，必须进行大范围的重组，将一些业务外包，并投资于新业务。(2)克服技能的不足和资本的匮乏。3、利用本土优势进行防御（defender）(1)把目光集中于喜欢本国产品的客户。(2)频繁地调整产品和服务，以适应客户特别的需要。(3)加强分销网络的建设和管理在面临跨国企业的挑战时应注意：(1)不要试图赢得所有顾客。(2)不要一味模仿跨国企业的战略。4、向海外延伸本土优势(extender)通过