国际化战略与并购(ppt 42)

来自中国最大的资料库下载国际化战略与并购主讲人：曾宪章博士美国百人会．理事晓龙基金会．董事长南开国际管理论坛．执行主席Oct.15,2006来自—P6B.国际化人员素质P7—P10C.国际化的市场策略P11—P14D.中国企业·海外扩充理由P15—P19E.并购的目的及准备P20—P23F.并购案例P24（一）TCLvs.AlcatelP25（二）联想vs.IBM/PCP26—P29（三）明基vs.西门子P30—P31G.并购的三大思考P32—P34品牌·人才·文化H.国际并购·成功关键P35—P36I.国际化成功6大关键P37—P39来自：2001~Now~加速孵化器~(a)上海：AcornAsia、北京、天津、深圳(b)提供Incubator、资金及Mentors晓龙基金会：1992~Now~Education,Environment&V.C.~(a)清大总裁班;上海大学EMBA;香港大学;南开大学(b)培训上市企业:深圳TCL;北京东方电子;天津中环等(c)环保:美国ECO(益客)基金会;北京地球村;在北京、四川、云南各地大量种树东怡科技(E-TECH)：1989~1997~CommunicationCompany~(a)CPE：Fax/Modem;ISDN/TA;CableModem(b)Transmission：U-Gain;HDSL;H-Pipe;ADSL全友电脑(MICROTEK)：1980~1988~ComputerCompany~(a)MICE(微电脑开发系统)(b)Scanner(影像扫瞄器)OCEAN：1988~NowOrganizationofChinese-AmericanEntrepreneurs’AdvisoryNetwork(四海创业顾问公司)玉山科技协会：1990~Now~全美华人最大科技协会,共15个分会来自中国最大的资料库下载国际化的挑战：目的1.扩大市场占有率2.取得国际人才：培养vs.整合3.取得国际资金4.取得国际通路5.取得国际品牌：收购vs.自创6.取得国际专利(IP)2来自中国最大的资料库下载国际化的挑战：方式1.设生产工厂2.设销售据点3.找代理商(Representative)4.找经销商(Distributor)5.并购(M&A)3来自国际化的挑战：主管1.把英语变成企业的主流语言a.培养跨国人才b.每天用2hr英语交谈2.了解国际化的机制；网络的学习3.体验与多国籍员工共同工作的经验4.培养主管国际视野及创新能力来自(领导艺术)2.TeamBuilding(团队精神)3.Motivation(有效激励)4.Communication(有效沟通)5.EffectiveWriting(有效简报)6.EffectivePresentation(有效表达)卡内基训练(DaleCarnegieTraining)来自中国最大的资料库下载国际化·人员素养(A)沟通能力.(B)现代化能力(C)谈判能力(D)签约能力(E)生活细节7来自中国最大的资料库下载国际化·人员素养1.司机开车的素养：(a)不宜抽烟(b)不宜超速(c)不宜乱按喇叭(d)不宜开车时打手机、聊天2.乘车的礼节：(a)司机开车：“右后方”为主宾位(b)主人开车：“右手”为主宾位8来自抽烟的礼节：(a)室内不宜吸烟(b)如真想抽烟，应先征得在座客人的同意4.喝酒的礼节：(a)中午聚餐：不宜喝酒（以免影响下午工作效率）(b)晚间聚餐：敬酒以适度为宜，不宜强迫客人喝酒9国际化·人员素养来自秘书的素养：(a)接电话：在第四声响前，接起电话(b)传真机：应专用，并24小时保持“自动接收”状态(c)接待客人：宾至如归！如果老总因故迟到或无法接待：ⅰ.提供公司基本材料ⅱ.提供书、报、杂志等ⅲ.带领参观产品展示间ⅳ.请适当的副总代为接待国际化·人员素养来自间接出口直接出口技术授权合资直接投资粗放精耕低高投资金额、风险、控制程度、获利潜量来自中国最大的资料库下载【市场策略之一】12定位策略(Positioning)实例：SIEMENSCase(a)谈判技巧(b)牺牲打(c)取得“定位”(d)一帆风顺来自中国最大的资料库下载【市场策略之二】13国际结盟策略(StrategicAlliance)实例1：ITOCHUCase(a)市场管道：中南美(b)金融贷款：电信局(c)双赢成果实例2：PanasonicCase(a)PanaShop：3万家(b)说服技巧(c)打败NEC,AIWA来自中国最大的资料库下载【市场策略之三】14分工策略实例：TCLVS.FIC(a)FIC：大众集团研发及生产(b)TCL：电话，电视，通讯行销管道来自中国最大的资料库下载中国企业·海外扩充理由（OverseasExpansionReasons）~byIBV~1.SeekNewMarketsforGrowth(4.5)2.AcquireTechnologyandManagementSkills(3.8)3.IntenseCompetitioninDomesticMarket(3.4)4.DiversityRisks(3.1)5.ObtainProductionResources(2.8)6.ImproveProductivity(2.3)7.MacroEnvironment(e.g.tariff)(2.3)8.ObtainOverseasFunding(1.5)MotivationFactor(1~5)15来自(1~5)(A)Internal1.SuitableHumanResources2.CultureIntegration3.GlobalOrganizationManagement4.TechnologyCompetitiveness5.AccesstoMarketChannels6.GlobalProcessIntegration7.FinancialRisks(B)External1.PoorBrandPerceptions2.ForeignRegulations/Requirements3.TradeBarriers4.FinancingDifficulties(3.9)(3.1)(3.0)(3.0)(3.0)(2.7)(2.2)(3.3)(3.1)(2.6)(2.1)来自“differentiateandcapturevalue”?2.Whatisthe“OptimalBusinessModel”forGlobalExpansion?18GlobalStrategy来自接近客户，降低产、销成本20来自出了问题，如何应对4.收购的资产，消化成自己的资源来自内部分析，研究2.外聘专家，团队a.具国际并购实务经验者：高级顾问b.知名会计师事务所c.知名律师事务所d.知名国际投资银行：价码及融资并购前期准备尽职调查｝来自成功：20%2.不成功：40%3.效益不明显：40%并购案例（过去100年，世界商业史）来自并购案例(a)联想：收购IBM的PC业务(b)TCL：(TTE)法国Thomson:电视机、DVD；(T&A)法国Alcatel:手机；(c)明基：德国Siemens:手机；(d)中海油：美国Unocal(e)海尔：美国Maytag（取得通路）来自(TCL:55%;Alcatel:45%)共投资1亿欧元(2004年5月)2.TCL以换股方式，取得T&A100%股份Alcatel则持有4.8%TCL通讯(2005年5月)B.交易内容：1.TCL出资5500欧元，占T&A55%2.TCL以换股方式，取得T&A100%(因亏损太大，好聚好散)C.分析：1.资源不足：TTE:Thomson:电视机、DVDT&A:Alcatel手机2.竞争力不足：无法进入全球前五大并购案例（一）：TCLvs.Alcatel来自并购案例（二）：联想vs.IBM/PCA.联想收购IBM的PC业务(2005年5月)B.竞争困难：美国参众两院联名反对C.并购主要目的：1.品牌收购：美国及欧洲市场世界级2.市场占有率：8%(全球第三大)(DELL:16%;HP:15%)D.交易内容：1.联想以12.5亿美元收购IBM的PC业务2.联想承担5亿美元IBM的债务E.新联想股权结构：（10/31/05）1.LegendHoldings，Ltd:42.1%2.IBM:13.3%3.PublicShareholders:34.4%4.PrivateEquityInvestors(3):10.2%来自（NotasimpleM&A）IBMLenovoBusinessRelationshipUseofLogofor5yearsCarryLenovosalesquotaBuyLenovoProductsMaintenance&WarrantyServiceChannelFinancing&CustomerLeasingTransitionalSupportService1.Logo/TradeMarkBrand2.Salesforce3.Internal/Clientuse5.IBMGlobalFinancing4.IBMGlobalService6.IBMBackOfficeSalesPr