第二章-绩效计划

第二章绩效计划教学目录课程导入2复习总结4教学目标31教学内容33教学目标知识目标1、掌握绩效计划的含义、制定过程，绩效评价指标体系的设计。2、熟悉绩效标准设置、绩效目标设置的原则等。技能目标在了解基础理论的前提下，能够在一定程度上掌握编制简单绩效计划的方法与步骤。教学目录课程导入2复习总结4教学目标31教学内容33课程导入提问：管理的五大职能是什么？计划、组织、领导、控制、创新课程导入人们经常说：计划赶不上变化。那么为什么我们还要制定计划呢？1、计划本身具有前瞻性。2、计划并不是一成不变的。3、指明了大方向，目标明确。“为明天做准备”计划工作是把我们所处的此岸和我们要去的彼岸连接起来的一座桥梁——哈罗德·孔茨教学目录课程导入2复习总结4教学目标31教学内容33绩效计划概述制定绩效计划的程序教学内容绩效标准的确定绩效目标的确定测试想象一下，你手里有一张足够大的白纸。现在，你的任务是，把它折叠51次。那么，它有多高？251=22517998136852482251799813685248×0.07毫米≈1.576亿多公里地球到太阳的1.496亿公里的距离。如果仅仅是将51张白纸叠在一起呢？51×0.07毫米≈3.57毫米小周的反驳小周是公司总经理秘书，她的日常工作主要是帮助总经理起草、打印一些文件，收发传真、信件等。在总经理对她进行年终评估时，总经理对小周的工作业绩打了一个较低的分数，原因是他认为小周起草的文件没有达到他的要求。小周在起草文件时常常没有按照规范的格式去起草，尽管她的文笔非常好，但有些语言并不适合在正式的文件中使用；在字数方面，有的时候写得太少，有的时候又写得太多。小周是一个非常有个性的员工，她认为老板对自己的评估结果是不公平的，于是她对这个评估提出了反驳：“可是我事先并不清楚起草文件的要求？没有人告诉我工作的标准。”问题：你认为小周的反驳有道理吗？一、绩效计划概述（一）什么是绩效计划动词：是由管理者与员工根据既定的绩效标准共同制定并修正绩效目标以及实现目标的过程，是主管和员工共同沟通，对员工的工作标准和目标达成一致意见，并形成协议的过程。名词：绩效计划就是关于工作目标和工作标准的契约。从绩效计划既要注重动态的沟通过程，又要关注最终拟定的绩效合约。。绩效计划包括：1.员工应该做什么？即绩效标准2.员工在什么时间、做到什么程度？即绩效目标3.工作中的重点是什么？即绩效权重绩效计划的表现形式即绩效协议。这些是绩效计划的重要组成部分。（1）绩效标准绩效标准实际上是针对特定的岗位工作而言的，是要求员工在工作中应达到的各种基本要求，绩效标准反映了岗位本身对员工的要求，绩效标准是以岗位工作为基础制定的一项客观标准，该标准与岗位工作对应的人无关。（2）绩效目标绩效目标与绩效标准不同，标准是针对工作制定的，而目标则是考虑到组织的发展战略和发展计划针对部门和个人设定的。绩效目标是在绩效标准的基础上，考虑各部门和员工现有的绩效水平，体现了管理者对部门与员工的具体要求，目标的典型特征是必须具有挑战性。对同一类工作，应该只制定一套工作标准，但对每个员工则可能制定出不同的目标，该项目标依据每位员工的个人经验、技术和过去的表现而有所不同。（3）绩效权重并不是所有的绩效标准对岗位或组织都是同等重要的，在一个绩效期内，组织中的重点目标有哪些，即组织在这段时期内最重要的是做哪几件事，员工最重要的工作职责是什么，往往要在员工最重要的工作职责上设立较高的权重。绩效标准、绩效目标和绩效权重共同构成了绩效计划的主体，它们是指导员工在新的计划期内努力工作的依据。在每一个绩效计划期，三者的内容和要求有所变化，但变化的频率不同。绩效标准低频变化绩效目标高频变化绩效权重中频变化需要指出的是，不论绩效标准、绩效目标和绩效权重如何变化，都应当在绩效计划期开始的时候完成修改和变更，而不是在绩效计划执行的期末，开始实施绩效考核时才修改。这样不仅使员工明确本计划期的努力目标，保证组织战略计划的实现，也是绩效管理公平、公正实施的基础，是减少和避免矛盾、有效激励员工的重要环节。（二）制定绩效计划的参与者（1）委员会与部门主管的共同参与1957年，对行为科学卓有贡献的道格拉斯·麦格雷戈在他发表在《哈佛工商评论》上的经典论文中，批评了传统的评价方法——把评价下属人员的焦点放在个性特征标准上。提出了一种以德鲁克的目标管理概念为基础的评价方法，明确提出，下属人员承担为自己设置短期目标的责任，并具有同上级领导人一起检查这些目标的责任。这样，主要由下属人员自己，对照预先设立的目标来评价业绩，有这种激励自我评价和自我发展的方法注重员工业绩。管理人员就像教练一样，吸引下属人员积极参加这个评价过程，从而导致对工作的投入，并创造出一种激励的环境。（2）部门主管与员工的共同参与（3）绩效协议的形成组织的高层管理者根据战略目标的分解，在与部门协商沟通的基础上要与部门主管就一年的绩效任务签署绩效协议，一般该协议的计划期限为一年，表2-1是对营销中心经理的绩效目标要求；表2-2是营销中心总经理与大客户部经理的绩效协议示例。受约人姓名：周峰职位：营销中心经理发约人姓名：张世俊职位：公司总经理合同有效期：2006.1.1至2006.12.31签署日期：____________指标类型绩效标准单位权重绩效目标实际完成值得分财务/效益净营运资产贡献通信业务收入预算网络成本贡献率责任成本欠费率%万元%万元%10%25%15%10%10%根据上下级沟通的实际情况而定服务/经营客户满意度大客户收入/总收入评分%10%10%学习成长核心员工管理劳动生产率人万元/人5%5%扣分指标重大投诉安全生产件件扣分扣分受约人签名：发约人签名：表2-1营销中心总经理绩效协议示例表2-2大客户部经理协议书工作目标主要产出完成期限衡量标准评判来源所占权重完成《大客户管理规范》修订后的《大客户管理规范》2008年8月底大客户管理责任明确大客户管理流程清晰主管评估20%调整部门内的组织结构新的团队组织结构2008年9月15日能够以小组面对大客户团队成员的优势能互补主管下属评估10%完成对大客户的销售目标大客户数量销售额客户保持率2009年1月底大客户数量达到30个销售额达到2.5亿元客户保持率不低于80%销售记录50%建立大客户数据库大客户数据库2009年12月底大客户信息能全面、准确、及时地反映主管评估20%受约人：李庆生职位：大客户部经理直接主管：市场部总经理绩效期间：2008年8月1日至2009年1月31日（三）绩效计划的特征绩效计划是关于工作目标和标准的契约1绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程2绩效计划是全员参与的过程3做什么？如何做？做到什么程度？何时完成？花费多少？就计划内容双方答疑解惑区别于传统绩效计划上下级协商确定管理者与员工双向沟通安妮·布鲁斯在《员工激励》一书中告诫管理者说：“别指望你的员工会理解你所说的‘绩效’的含义，为他们准确定义绩效的标准是你的责任”管理启示：在绩效管理中，任何理论和技术都可能会发生改变，但有一样却是始终不变的，那就是沟通。皮格马利翁效应传统式绩效计划传统绩效计划是一种单向的信息流动过程：我们需要改进公司绩效我希望看到我们事业部利润显著增长增加利润，不管用什么办法不必担心质量，只管快干最高管理层的目标事业部经理的目标部门管理者的目标雇员个人的目标参与式绩效计划目标传达计划确定由高层管理人员参与组成战略规划小组，确定组织战略目标每位高层领导与其所领导的事业部经理组成小组，提出该小组目标根据小组目标，制定各个事业部目标员工根据部门的目标和自己的分工制定自己的目标事业部经理与部门经理一起根据事业部目标制定部门目标管理人员主要向被管理者解释和说明的是组织整体的目标是什么?为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么?为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么?对被管理者的工作应该制定什么样的标准?完成工作的期限应该如何制定?被管理者应该向管理者表达的是：自己对工作目标和如何完成工作的认识。自己所存在的对工作的疑惑和不理解之处。自己对工作的计划和打算。在完成工作中可能遇到的问题和需要申请的资源。绩效计划概述制定绩效计划的程序教学内容绩效标准的确定绩效目标的确定二、绩效计划的步骤准备阶段绩效计划沟通阶段审定和确定阶段绩效计划的步骤（一）准备阶段准备阶段的主要工作是准备必要信息和动员员工。必要信息组织战略目标和发展规划年度企业经营计划业务单元的工作计划团队计划/部门计划个人的职责描述员工上一个绩效期间的绩效评价结果准备阶段准备必要的信息(1)关于组织的信息。(2)关于团队的信息。(3)关于个人的信息。例如，公司的整体经营目标是：第一，将市场占有率扩展到60%。第二，在产品的特性上实现不断创新。第三，提高产品质量，降低产品成本。那么，人力资源部可以将自己部门的工作目标设定为：第一，建立激励机制，鼓励开发新客户、创新、提高质量和降低成本的行为。第二，在人员招聘方面，注重在开拓性、创新精神和关注质量方面的核心胜任特质。第三，提供开发客户、提高创造性、质量管理和成本管理方面的培训。准备阶段动员员工就是指通过动员和培训，让员工了解绩效管理系统的真正目的，使其认识到绩效管理并不是套在员工身上的枷锁，而是帮助个人发展的有效工具，从而使全体员工积极投入到绩效管理中。动员员工是绩效管理成功的一个必要条件，是让员工了解绩效管理系统的重要手段，也是绩效管理系统正常运转的一个前提。绩效计划沟通阶段（二）绩效计划沟通阶段沟通过程回顾有关信息确定关键绩效指标管理者向员工承诺提供支持和帮助结束沟通营造良好的沟通环境轻松愉悦安静平等沟通原则平等、尊重发挥员工主动性经理与员工共同决定案例亿耐特是一家网上电子商务公司，罗涛是网上购物部的订单处理中心的负责人，孙伟刚是网上购物部的经理。网上购物部的主要业务是通过互联网进行日用消费品的销售，主要包括电器、书籍、电脑设备、日用品、化妆品、服装、玩具、箱包、文具等。订单处理中心的主要职责是直接从网上受理消费者的订货信息，并将信息发送给相应的商品部，由商品部组织为消费者发货，同时还需要对订货信息进行分类、存档。订单处理中心现在有5个人。孙伟刚上周刚参加了制定今年的经营计划的会议，接下来就要把网上购物部经营计划分解到每个人身上。本周他将要同每个下属人员面对面地进行一次交流，制定本年度的绩效计划。沟通的过程1、回顾有关的信息孙：罗涛，你好。我想你也看过了我们公司今年的经营计划，我知道上一年度你们订单处理中心非常辛苦，为公司做出了很大的贡献。下面，我们需要考虑一下如何进一步发展的问题，现在电子商务竞争也非常激烈。我想你们这里是直接接触客户的窗口，在如何进一步满足客户的需求方面一定有不少想法。对公司今年的发展你有什么建议?罗：我想我们可能需要进一步提高订单处理的效率，因为网上购物的方式给消费者带来的便利应该体现在时间方面，不能让客户觉得从网上买一件东西还不如自己到商店里去买更方便，如果这样，那我们就没有市场了。孙：是的。我非常同意你的意见，所以下面我们就讨论一下如何提高效率。上一年度，平均每天网上订单的数量为800份，今年我们打算增加商品的品种，预计订单数量会达到2000份／天。过去我们的用户在提交订单之后大约5—7天才可以得到商品，今年我们打算将这个时间减少到3天。因为交货的速度是我们与竞争对手竞争的一个关键。沟通的过程2、确定关键绩效目标孙：既然我们的总体目标是把客户的等待时间减少到3天，那么你们部门处理订单效率的提高是第一步，也是非常关键的一步。你是怎么考虑的?罗：我觉得我们可以将总的时间做一下分解，看看哪几部分的时间无法压缩，然后再考虑将可以压缩的时间进行压缩。我觉得如果新的订单处理系统投入运行，处理单位订单的时间可以减少到原来的1／3。孙：其实我们在做出减少到3天的决定之前就已经进行了测算，认为减少到3天是可能的。那么在你这里能不能确定一下从你们接到客户订单到将确认后的订单发送到商品部的时间应该不超过多长时间?你看定多长时间可行?罗