与利时的管理者们谈谈战略导向的集团化运作

1/109与管理者们谈谈战略导向的集团化运作白万纲博士://华彩咨询公司执行董事、总裁；中国首席集团战略与管控专家国务院国资委,多个省市国资委管控顾问多家央企战略顾问多个学院客座教授。华彩已经为四百余家集团提供了专业的集团管控、集团公司战略等管理咨询服务白万纲博士3/115华彩在多个行业（尤其是综合性集团）咨询上拥有丰富的经验制造业集团国有东风汽车集团中国铝业集团中集集团新兴铸管集团中航一集团中国南车集团奇瑞汽车维柴集团东方锅炉集团四川长虹集团青岛啤酒一拖集团杭汽轮集团民营浙江金田集团重庆力帆集团上海紫江集团福建银鹭集团江苏江南线缆四川宏华集团巨石集团中捷集团舜宇集团建设-房产集团国有中铁工程总公司中国水电建设集团中国核工业建设集团中国房地产开发集团天津保税区控股北京城建集团华融投资集团金融街控股华远地产上海建工集团深圳华侨城北京住总集团上海市政设计总院民营广厦控股绿地集团金地集团清华科技园控股太平洋建设中天建设集团浙江南都集团莱茵达集团华庭集团化工-医药集团国有中化集团中国昊华化工中国医药集团中国国药集团中国盐业总公司仪征化纤烟台万华金环化纤北京医药集团双鹤药业北京同仁堂金象药业民营扬子江药业集团荣盛化纤东盛集团上海健特生物海正药业华海药业江苏飞翔化工厦门翔鹭化纤马应龙药业重工-综合性集团国有中国石油集团国家开发投资公司宝钢集团华润集团中粮集团五矿集团中国电力投资集团中船重工集团中国神华集团中国国电集团三峡开发总公司中国航天科技中国诚通控股中国电子科技集团民营复星集团沙钢集团荣程钢铁华立集团山东力诺集团盾安集团浙江龙盛控股服务-金融控股集团国有中国移动通信集团中国工商银行中国国航集团中国邮政集团中国国旅集团招商局集团首都机场集团长城资产管理公司上海文广集团广州地铁首创集团江苏国信集团河北建投集团浙江铁投集团湘投控股民营永达汽车集团开元旅业新华锦集团永乐家电宏图三胞集团商源集团4/115://交流目录一，集团战略--集团发展路径与产业协同的系统性设计二，集团战略管理体系---集团发展路径的落地三，集团化建设与管控体系设计-在体制和机制束缚下淌出一条路来6/115一，集团战略----集团发展路径与产业协同的系统性设计7/115一，科学发展观带来的轨迹巨变发展模式?国家科学发展观认识与思考？•过河论•小中央大地方•沿海拉动地方，企业科学发展观•科学宏观调控•大中央大部制•内生产业发展•从国退民进到国进民退•从市场机制驱动到基础设施与平台驱动•从竞争驱动到产业布局调控驱动8/115二，集团的优势集团一般是指以一家企业为核心，通过控、参股等资本纽带联结成的，多层次、多法人的金字塔形企业联合体七个集团化优势1,规模效应(边际利润,学习曲线降低,领先优势)2,范围效应(影响力释放,产业组合)3,速度效应(资金循环,模式复制)4,网络效应（人际，客户网络，信息与知识）5,协同效应(共享,内部交易)6,结构优势(内部增长，特殊结构竞争力)7,资本放大功能（多层次控股,资本运作）集团优势必须透过整体设计来形成和放大9/115三，集团的劣势—很多集团无法克服这些1,多层次带来的损耗2,多法人带来的冲突3，风险屏蔽和放大（速度慢下来更危险）4，管控越来越复杂5,代理,监督成本放大6,决策,投资,指挥,汇报链条过长7，制度后遗症越来越多10/115四,集团不是堆积,是集团化优势的创新和放大•多体的有机整合：总部异化，管控体系，子公司异化单体的物理整合：个数积累，功能叠加，分层分类×√内部交易横向协调资源共享平台共享行政统筹，作战参谋，宏观调控专业化经营+附加任务11/115五，整体设计需要集团战略战略---达成目的的一套计划体系公司战略---企业取得行业地位，财务目标的一套计划体系集团战略---集团企业为引领子公司共同努力而制定的一套计划体系框架。12/115，集团战略在操作中•集团战略，并不是各子公司战略的加总。•集团战略是总部和子公司共同制定的总体方案•总部不是机关，也需要一个战略13/115，集团战略使得子公司的利润超越了单体公司市场化利润总部注入利润协同利润市场化利润集团战略管控运作使然14/115集团战略体系由集团整体战略,总部层面战略,子单元层面业务战略三大部分构成各子单元层面业务战略六，关于集团战略体系总部层面战略集团整体战略提出集团目标和远景总部组织战略商业模式产品价值链区域核心能力???增长阶梯发展模式资本运作战略产业组合战略横向战略总部能力建设战略集团能力建设战略业务实施+协同统筹实施整体设计基础设施运作平台15/115七，集团整体战略发展模式资本运作战略产业组合战略横向战略集团层面战略集团能力建设战略超越所有产业组合的，更高层面的规律和路径整体层面的资本的运动，转化各个产业之间的价值链，财务特性，发展特性的整体设计横向战略是战略性对产业、公司、产品及服务层面整合集团整体，总部层面，子公司层面各自的能力的建设与管理16/115八，探索集团发展模式---寻找发展的本质和规律•宏观经济运行规律•产业运作规律•企业成长的规律•集团发展与运作的规律•组织与个人学习的规律•变革管理的规律17/115，把握和驾驭本质和规律1，集团战略引领单元战略(强化，极化，组合）2，外部千手观音效应与内部精确制导效应3，产融结合（母公司的大投行运作，综合商社式运作）4,政商合一（与国家战略契合，经营政府，推动政策）5，驾驭产业周期6,供应链，生态链式发展7,风险经营（管理冒险，用核心能力冒险，冒险做壁垒）8，推进产业联盟18/115，资本运作战略•子公司运作产品，母公司运作的产品就是子公司•母公司的核心责任是资本的获得，资本与资产的转化，资产的运作，资本的运作•集团投资组合化（战略性，战术性，财务性投资，理财）•集团在产业周期低谷中获得资产，在高峰时释放资产获得资本，在其他时间放大资本，高效运作资产19/115，资本运作战略的四个层次1，资产运作（变现性，核心资产，轻资产，资产周转率管理，资产平台，资产注入与流转）2，内涵式资本运作(资金集中管理，内部借贷/代垫款项，资本配置，委托存贷款与投资，担保，票据贴现，股权计价流动，内部转移价格）3，外延式资本运作（IPO，借壳，发债，资产证券化，并购，联盟）4，产融结合（金融工具，产品，信息，人才服务于产业）20/115，集团产业组合战略1，产业特性的组合2，地理分布上的组合3，时间维度上的组合4，风险上的组合21/115://起点（1990年）难题新模式骨干超级企业－西武百货店骨干骨干子公司子公司子公司子公司子公司A单位BCD龙头企业龙头企业龙头企业龙头企业核心业务辅助业务后续业务集团联邦委员会业务概念开发公司兼职的战略干部并列发展发展尚未系统化的业务加强集团企业的自主性确立战略协调组织采用系统经营方式培育经营人才业务的结构化确立司令部组织向心力离心力日本最大的零售集团－－赛存集团组织和战略转变示意图专业竞争力低下依靠信息网络和技术业务涉及零售、流通、金融、房地产、饮食等7个领域西武百货业务革新活动失败概念构思指设计业务模型缺乏概念的先进性，导致追求单一收益率指标23/115战略统一协调组织集团的决策系统集团联邦委员会赛存公司公司作为业务概念公司战略顾问／干部们临时被组合到全球化中心业务规划中心经营规划中心财务中心营销中心人事中心龙头企业的经营者公司外的社会兼职董事考虑集团业务的横向联系和协同性新的业务方案概念新业务起动的计划大项目策划方案收取咨询费集团企业的经理轮流参加工作A单元C单元B单元核心业务辅助业务卫星业务领导领导领导领导领导建立能够加强集团整体优势和向心力的“联邦经营”模式：从规划到实施完全高度双向互动交流的柔性组织，以积极地开发和重新评估集团范围内的各种无形、有形资源（组合）常任成员领导兼职从制定战略概念、对经营干部设计新业务到改善原有业务的全过程训练方案被委员会接受就由同一批战略干部负责实施24/115起点（1992年）难题模式相同的多样化依靠外界力量的事业化摸索中的事业部经营模式巨大的单一设备产业新产业孵化器组织缺乏巨型产业的宿命感集团战略的质的变化主业的企业结构的变化主体多元化紧缩新原材料钢铁工序制造新材料信息系统—工程技术新日铁集团的多元化战略演变生物/新原料10%城市开发10%工程技术10%信息通讯、电子20%钢铁50%销售额4兆亿日元工程技术8.1%钢铁90.1%销售额2兆亿日元生物/新原料1.8%1986年1989年115家公司397家公司集团企业子公司-关联公司不可避免的多样化选择导致过度竞争自身企业的力量不够汽车原料替代R&D全面亏损73年开始多元化，不成功（多产多死）围绕主业设功能性子公司依靠外部，缺少业务力量和学习能力的积累1995198625/115销售比率（1993年3月）010％20％30％40％50％新日铁神户钢铁厂日本钢管川崎制铁住友金属53.7％21.2%24.6%23.9%22.8%日本五大钢铁公司的新业务领域及其销售结构工程技术机械工厂电子器械信息通讯新原料医药生物城市开发生活开发教育全自动机器人新日铁○○○○○○○○神户钢铁厂○○○○○○○○○NKK○○○○○○○○○川崎制铁○○○○○住友金属○○○○○○○○26/115主导企业领域研究开发中心集团企业集团企业集团企业主导企业领域研究开发中心集团研究开发中心集团战略班子新日铁集团发展基金（新业务创业投资孵化器）分析建议和指导功能计划审查功能人才教育、培养功能企业化方案（内部M&A，设立BU等)法律事务服务功能企业投资战略公司本部企业提供投资构筑创业组织系统集团企业集团企业集团企业集团总公司和主导企业共同拥有集团战略，由主导企业完成从总部到下级企业的战略连锁新业务27/115德国汉莎航空公司（ＬＨ）90年代初的重组要实现以下目的从经营飞机的运载率转为经营航线的赢利性划小经营单位以更加贴近市场和更好管理重新按市场和客户需求建立经营单位，并且其业绩是可以衡量的实现上下游经营单位之间责任的平