有效激励的艺术培训

领导的用人艺术本讲重点罗森塔期望定律激励理论和原理期望领导法有效的激励技巧你看过海豚表演吗？一开始训兽师在水下放一根绳子，绳子上面吊一些鱼，海豚从绳子上面游过去，就奖励一条鱼，然后逐步调高绳子，在水面上也是从绳子上方跳过去就奖励一条鱼，一直把绳子提高到七米，结果海豚一跃而过，全堂惊呼。这是为什么呢？这是因为不断提高对海豚的要求和期待，其表现就会越来越好。员工管理中也是如此。一、用人的理论基础1.领导活动与目标之间的间接性。领导活动不同于其他社会活动的一个特点是，领导行为和领导目标之间存在着间接性的关系。即制定和规划目标的领导者本人并不是目标的实现者，相反，他是依靠用人和调动下属的积极性使目标得以实现的。于是，领导活动的这一特征就集中体现为以如何用人为核心的艺术化过程。西蒙说：“长官”是决策者，而真正“开枪打仗”的则是士兵。没有士兵，“长官”的决策便无从实现，领导者下属的行为便成为实现领导目标的中介环节。由此我们得出两个结论：第一，那些事事都身体力行的领导者并不是优秀的领导者，领导目标依靠下属来实现是领导活动最为重要的一种特性。第二，一个不懂得用人艺术的基层领导者也注定成不了一个优秀的高层领导者，因为领导过程中的用人艺术，并不因行政层次的高低而不同，领导用人艺术从本质上来说是相通的。2、人是一种唯一能够扩大资源的资源。它的产出必须大于所有的投入。它是“不可能从资本这样没有生命的资源中产生出来”的。所以杜拉克的结论是，有可能扩大的资源，只能是人的资源。在所有资源中，人是唯一能增长和发展的资源，这是一种独一无二的资源。人之所以是能扩大、增大或发展的资源，根源于人的创造力。因此，怎样使用创造型人才，怎样激发人的创造力，使平凡的人也能干出不平凡的事情就成为领导艺术的关键。二、中国传统社会的用人之术原理一：贤主劳于求贤，而逸于治事即领导侧重于决定组织发展方向的宏观战略方面，而管理主要集中于日常的程序化事务方面。刘邦曾说：“运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房（张子房，即张良）；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三人皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范曾而不能用，此所以为我擒也。”如何选人、用人呢？1、论大功者，不录小过；举大美者，不疵细瑕。“君子以细行律身，不以细行取人。”在求贤和用人时，应当把目光集中在人才的优点上，而不是缺点上。2、毋以日月为功，实试贤能为上。就是说在选拔人才时，不应以其资历作为资本，而应以其在实践中显示出来的能力作为标准。那么怎样通过实践考察一个人的才能，以发现“贤人”呢？首先，远使之而观其忠。而是在较长的行政距离和较宽大的行政范围内，充分考察他对同事、对自己的工作以及对权力的看法和行使的方式。第二，近用之而观其敬。第三，繁使之而观其能。“繁”在这里就是加大工作量的意思。第四，猝问之而观其智。第五，急期之而观其信。这里的“急期”就是提前完成工作的意思。3、将能而君不御。“将能而君不御”就是说当下属能力很强，能独立完成任务时，领导者最不好不要轻易加以干预。上级对下级尽量放手，而下级则应对上级主动、及时地汇报情况。4、善用人者不恃人。不能造成对下属的依赖，以致出现“将能而君难御”的局面。原理二：治平尚德行，有事尚功能。社会安定时要崇尚德行，重用有德之人，但多事之秋则应该赏识能建功立业之人。“因时用人”原理，“权变”理论。这一原理指出，用人视环境而异。原理三，智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎。这一原理提出了一种极为重要的领导理念，即“人人可用”。如何将这一原理贯穿于领导实践活动之中呢？第一，着眼长处。第二，短中取长。不仅对一般人要着眼长处，而且对短处明显的人也要努力短中取长。第三，避短用长。扬长避短，把人才放到能充分发挥其长处的位置上。环境科学上有一个说法，叫做“垃圾就是放错了地方的财富”。三、西方的激励理论何谓激励？行为科学家认为，激励是通过某种方式引发行为，并促进行为以积极状态表现出来的一种手段。要激发人的行为，就要刺激人的需要，在满足个体需要的过程中同时实现组织目标。可见，激励（motivation）就是刺激需要、引发行为、满足需要、实现目标的一个动力过程。它一般是指一个有机体在追求某些既定目标时的愿意程度，含有激发动机、鼓动行为、形成动力的意义。激励这一概念中包含着三个极为重要的因素：努力、组织目标和需要。努力因素是强度指标。我们不仅要考虑努力的强度，还必须考虑努力的质量。指向组织目标并且和组织目标保持一致的努力是我们所追求的。最后，我们把激励看作一个满足需要的过程。需要（need）在领导学中意味着使特定的结果具有吸引力的某种内部状态。因此，激励的定义中隐含着个体需要必须和组织目标一致的要求。（一）西方激励理论简介对于领导者来说，其用人的哲学基础在于以下两个核心问题：(1)人是什么？(2)人需要什么？因此，用人的前提在于识人断人。说到底，领导活动能够顺利展开、领导目标能够顺利实现，归根结蒂取决于领导者满足下属需要的程度。领导者面对的是活生生的生命，如果下属的需要得不到满足，其积极性必然受挫，领导活动就失去展开的根基。因此，领导实际上就成为一门激励艺术。如何把下属的积极性充分开发出来，就成为领导学要研究的重要内容。1、泰罗的经济人理论。泰罗被称为西方管理学之父。泰罗指出：“构成科学管理的不是任何一个要素，而是各种因素组成的体系。”泰罗在激励理论上的贡献包括以下几点。第一，人是经济人。企业主以“经济人”的身份追求最大的利润，工人则以“经济人”的身份追求最高的工资。第二，要把激励的法则与员工结合起来。泰罗提出了一种刺激性“差别计件制”付酬制度。泰罗过于偏重于技术和管理，强调经济目标、高工资、低成本，强调物质刺激，而忽视了人的因素，对于影响人的行为和生产效率的社会因素和心理因素未予重视。2、梅奥的社会人理论。提出了人际关系理论和方法。提出了人际关系论。其主要观点有以下三点：第一，人是社会人。因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，而必须首先从社会心理方面考虑合理的组织与管理。第二，企业中存在着非正式组织。非正式组织与正式组织有重大差别。在正式组织中，以效率的逻辑为重要标准；而在非正式组织中，则以感情的逻辑为重要标准。因此，企业的领导者必须充分重视非正式组织的作用，注意在正式组织的效率逻辑和非正式组织的感情逻辑之间保持平衡，以便使领导、管理人员与员工之间能够充分合作。第三，新的领导能力在于提高员工的满足度。梅奥认为，基于“社会人”和“非正式组织”的观点，在决定组织效率的因素中，工作条件和工资报酬只是第二位的，置于首位的因素是士气。因此，领导能力在于有效地满足员工的需要，创造良好的人际关系，提高员工的满足度，以提高士气从而提高工作效率。权力应该以获得协作的社会技能为基础，而不是以技术技能或专门知识为基础。培养一种在正式组织的经济需要和非正式组织的社会需要之间维持平衡的能力。平衡是组织的关键之点。3、麦克洛雷戈的X—Y理论。“认为人就总体而言是懒惰、不值得信任、与管理者对抗的这类管理人员所作的决策，与认为人就总体而言是合作而且友好的管理人员所作的决策是大相径庭的。”第一类假定称为X理论，它所代表的是“关于指挥和控制的传统观念”。Y理论实际上注重于个人目标和组织目标的结合，而且这一理论坚信可以创造出使组织成员在向事业成功努力时，同时达到自己的最佳目标的条件。他们会在工作中给下属更为宽泛的自由、鼓励创造性，尽量减少外部控制而鼓励自我控制，通过对工作本身挑战的满意程度来加强激励，从而帮助下属逐渐成熟起来。在旧的人际关系观念与新的组织人本主义之间起到了一种桥梁的作用。麦克洛雷戈的基本信念是组织中的和谐是可以做到的，要相信他们可以信任，能够做到自我鼓励、自我控制，具有将自己的个人目标与组织目标结合起来的能力。X理论完全依赖对人的行为的外部控制，而Y理论则重视依靠自我控制和自我指挥。有较强的理想性特征。Z理论，意在弥补麦克洛雷戈Y理论中存在的两处缺陷：（1）个体需要了解组织的目标，以及他们的工作怎样才能达到对这些目标有所贡献；（2）他们需要知道当他们对这些目标作出贡献时他们会得到回报。4、威廉·大内的Z理论。Z理论的信条就是：使工人关心组织是提高工作效率的关键。Z理论在激励方面的突出贡献就是：第一，注重集体价值观。改为集体建议制度，奖金发给小组，取得了良好的效果。第二，注重人们之间的整体关系。类似于一个家庭有着整体的关系。5、马斯洛的需要层次理论与优势需要理论。A、生理需要B、安全需要C、爱的需要D、尊重需要E、自我实现需要以上五个层次的需要对于领导者在用人时，提供了一幅清晰的画面。即领导者必须对下属需要层次的提升及其实现的限度有着透彻的了解，从而有的放矢、分门别类地进行激励活动。这一理论衍生出来的是优势需要理论。马斯洛认为，人类价值体系中有两类不同的需要：一类是低级需要和生理需要，另一类是高级需要。他们在关系上表现为：第一，生理、安全、社交是基础需要。第二，人的行为选择是由人的优势需要所支配的。第三，任何一种层次需要并不因为下一个高层次需要的发展而告消失。各层次之间相互依赖与重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要依然存在，只是对行为影响的比重减轻而已。第四，需要满足了就不再是一种激励力量。即某种需要一旦满足也就不再是一种优势需要了。要激励就必须有新的刺激。第五，五种需要得到满足的人叫做基本满足的人。这种人往往具有最充分、最旺盛的创造力。这两种理论对激励的启示主要有：（1）对人的需要不能一下子全盘满足，因为需要一旦得到满足就丧失了它的激励功能。（2）需要是分层次的，因此领导者要善于开发下属更高层次的需要。（3）激励是没有终点的，领导者应该奉行“连续激励”的原则，使下属的潜能得以递进式的发挥。6、赫兹伯格的激励—保健理论（亦称双因素理论）。员工倾向于把对工作满意的因素归于自己，而把不满意的因素归于外部和组织。因此，满意的对立面并不是不满意。领导者消除工作中的不满意因素并不必然带来满意。由此可见，带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相关的和截然不同的。赫兹伯格把政策、监督、人际关系、工作环境和工资这样的因素称为保健因素（hygienefactors）。当具备这些因素时，员工没有不满意，但是他们也不会带来满意。如果领导者想在工作中达到激励下属的目的，就必须强调成就、认可、工作本身、责任和晋升等激励因素。可见，激励—保健理论表明了存在着激励因素和保健因素两种不同的因素。7、爱尔德弗的ERG理论。有三种核心需要:生存(existence)、相互关系(relatedness)和成长(growth)，所以称之为ERG理论。ERG理论证明：（1）多种需要可以同时并存；（2）如果高层次需要得不到满足，那么满足低层次需要的愿望更强烈。ERG理论不认为必须在低层次需要获得满足后才能进入高层次的需要。认为较低层次需要的满足会带来满足较高层次需要的愿望；多种需要作为激励因素可以同时存在；满足较高层次需要的努力受挫会导致倒退到较低层次的需要。8、麦克莱兰德的需要理论。区分了三种需要：成就需要、权力需要、合群需要。成就需要(needforachievement)：追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力。权力需要(needforpower)：影响和控制其他人的欲望。合群需要(needforaffiliation)：建立友好亲密的人际关系的欲望。需要理论提出了如下四点结论：第一，具有高成就需要的人更喜欢具有个人责任、能够获得工作反馈和适度的冒险性的环境。第二，高成就需要的人不一定就是一个优秀的领导者或管理者。感兴趣的是他们个人如何做好。第三，合群和权力需要与领导者和管理者的成功有密切关系。最优秀的领导者或管理者一般都有高权力需要和低合群需要。第四，激发下属的成绩需要是极为有效的激励手段。9、认知评价理论。认知评价理论认为当组织把外部报酬作为良好绩效的奖励时，来自个人从事自己喜欢做的工作的内部奖励就会减少。（1）在现实中，当外部奖励被取消时常常意味着这个人不再是组织的一