薪酬管理---第二章---薪酬体系设计

薪酬体系设计周国灿现象周国灿是石家庄经济学院信息工程系应用电子技术九七届毕业生，2000年2月23日由上虞市人才交流中心介绍，到该市一家企业的动力科电气维修岗位工作，签订了为期6年的劳动合同。为加快技术改造和升级换代，2002年，周国灿所在的这家企业斥巨资2000多万元，从美国TH公司引进了一条生产流水线，还特地从美国驻上海办事处请来3位专家安装调试，又培训了部分操作工，仅此项费用就达70多万元。美方的专家走后，这条流水线设备电器部件的技术工作就落到了周国灿的肩上，而他也不负众望，已基本熟悉这套洋设备的维修技术。遗憾的是，尽管周国灿被公认为技术高超，但全年月平均工资只有436元，最高时也只688元，最低时甚至只得400元，加上每个月平均70元的奖金，依然是少得可怜。他认为这不能体现自身的价值，遂向上虞市劳动仲裁委员会提出申诉,要求解除劳动合同，返还拖欠的工资、加班费等4800元。上虞市劳动争议部门负责人朱文龙认为，周国灿的工资水平，确实没有能够体现出人才的价值；而周国灿所在的企业则认为，只要不低于当地的最低工资标准，维修岗位上的职工能拿到这样的工资已经算是不错了。在调解无效的情况下，周国灿终获胜诉。这件事在上虞企业界引发了一场关于企业应如何对待技术人才的讨论，更被一些业内人士称之为“周国灿现象”。许多企业经营者和职工认为，薪酬是一个人才价值的具体体现，“周国灿现象”看似是如何对待一个大学生的报酬问题，实则是如何对待技术人才、实现人才价值的大问题。基于战略的薪酬体系设计模型2薪酬体系设计薪酬体系的设计应考虑企业类型、企业战略目标阶段，企业类型不同，所处的阶段不同，其要求的薪酬分配体系存在很大区别。依据现实的需要，主要有基于职位薪酬体系设计基于能力薪酬体系设计基于职能薪酬体系设计2.1职位薪酬体系职位薪酬体系是目前使用最广泛的薪酬体系。职位薪酬体系的设计思想是：员工处于什么样的职位上就承担什么样的工作，并获取与该工作相符的薪酬。职位薪酬体系要设计的公平合理，就必须做好工作分析。职位薪酬体系的特点“只对工作（岗位）不对人”是职位薪酬体系的核心岗位等级的确定依据客观和通用性：以工作复杂程度、职责大小、繁重程度以及劳动条件等为依据•先有职位序列，再有职位薪酬序列，工作等级之间的差别决定了工资级别之间的差距•员工根据岗位任职情况获得相应等级的工资收入某组织职位薪酬举例（一岗一薪）职等工资标准管理职务技术职务员工职位工资标准岗级标准（元）十3600公司总经理九3000公司副总经理八2700总经理助理正高工程师七2500公司部室主任副高工程师七级2000六2300公司部室副主任工程师六级1800五2100科长工程师五级1600四1900副科长工程师四级1400三1700主办科员助理工程师三级1200二1500科员技术员2二级1000一1200办事员技术员1一级800职位薪酬体系的优点：实现了真正意义上的同工同酬，体现了按劳分配原则有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本低晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。职位薪酬体系的缺陷：由于薪酬与职位直接挂钩，因此当员工晋升无望时，工作积极性会受挫，甚至出现消极怠工或者离职的现象由于职位相对稳定，同时与职位联系在一起的员工薪酬就相对稳定，不利于企业对于多边的外部环境作出迅速反应，也不利于及时激励员工职位薪酬体系的设计步骤搜集关于工作性质的信息即关于特定工作的性质的信息进行工作分析按照工作的实际执行情况对其进行确认，界定以及描述编写工作说明书对职位进行价值评价即进行工作评价根据工作的内容和相对价值对他们进行排序建立结构实施职位薪酬体系的基础职位内容是否已经明确化、规范化、标准化？明确化－职位薪酬体系要求纳入本系统中来的职位本身必须是明确的、具体的，企业必须保证各项工作有明确的专业知识要求，有明确的责任，同时这些职位所面临的工作难点也是具体的、可以描述的。规范化－职位的内容是否基本稳定?在短期内不会有较大的变动，不至于因为职位内容的频繁变动而使职位薪酬体系的相对稳定性和连续性受到破坏。标准化－人职是否匹配?企业必须能够保证按照员工个人能力来安排适当职位，既不能存在能力不足担任高等职位的现象，也不能出现高者担任地等职位的情况。实施职位薪酬体系的基础职级的数量是否合理？无论是比较简单的工作还是比较复杂的工作，职位级数应该合理。足够的职级数量可以确保企业为员工提供随着个人能力的提升从低级职位向高级职位晋升的机会，否则会阻塞员工的薪酬提升通道，加剧员工的晋升竞争。而职级数量过多又会形成使得管理复杂化。企业的薪酬水平是否足够高？如果企业的总体薪酬水平不高，职位的等级又很多，处于职位序列最底层的员工做得到的报酬就会非常少，削弱薪酬的保障性。解读华为的薪酬体系薪级薪等CBA135500650075001475009000105001510500125001450016145001700019500171950022500255001825500290003250019325003650040500204050044500495002149500545005950022595002.2能力/技能薪酬体系PayforSkill,Skill-bassedPay,简称SBP•技能/能力薪酬体系是一种以人为基础的基本薪酬决定体系，根据员工所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度来支付基本薪酬的一种报酬制度。从事同一工作的员工有可能取得不同的工作产出，从而对组织的贡献不同，组织应根据其做出不同的贡献的潜力来付薪。技能薪酬体系主要是用于从事的工作比较具体的生产类和事务类的职位；能力薪酬体系适用于工作特征非外显化以脑力劳动为主的职位。技能/能力薪酬体系的特征以“人”为本的薪酬设计以任职者个人的特质和能力为基础，关注员工在获取组织需要的知识、技能与能力方面的差异以技能/能力的提高为支付依据薪酬支付的依据是员工个人掌握的、经过组织认可的、鉴定程序认可的知识、技能与能力水平技能薪酬体系具有两面性基于任职者的薪酬体系能够激发员工做出贡献的潜能，但由于组织奖励的是员工掌握的知识与技能，其假设的条件是：员工掌握的知识与技能越多，员工的工作效率就越高，弹性也越强。然而，如果知识与技能不能在工作中得到使用或者恰当使用，组织预期的绩效水平很可能无法实现。技能/能力薪酬体系的优点激发员工进取精神，增强企业技术创新能力，有利于员工和组织适应市场上快速的技术变革引起组织结构的变化以及组织价值观的变化，有助于达到较高技能/能力水平的员工实现对组织更为全面的理解，为组织在员工的配置方面提供了更大的灵活性，从而有利于新技术的引进有利于关键员工的稳定，有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作，同时有利于防止组织出现两个方面的损失：一是因为失去优秀技术专家所遭受的损失，二是由于接受了不良的管理者而受到的损失有助于高参与型管理风格的形成，从而在生产率提高、成本降低、质量改善的同时，降低员工的缺勤率和离职率技能/能力薪酬体系的缺点技能/能力提升的障碍要求企业在培训方面付出更多的投资，资金不足、培训资源分配的公平性、培训需求的准确等都需要考虑。如果处理不好，有可能既增加了成本，又造成员工之间不公平的感受，影响员工的积极性成本控制问题•技能模块的界定与组织战略发展的需求结合不紧密，使得员工获取的技能无用武之地而发生闲置与浪费•员工追求技能的提升、工资的上涨与组织对高技能的需求数量不成比例，可能造成组织中高技能等级的员工比例过大，人力资源得不到充分利用，人力资源缺乏转化为生产力的平台，从而导致组织人力资源成本过高的情况发生•技术的进步、市场的变化都有可能导致一些技能过时。如果过时的技能不能得到及时清理，也会导致人力成本的上升，使组织成本缺乏竞争力，如果企业不能通过管理这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此无法获得必要的利润技能/能力薪酬体系的缺点加大了管理的难度•设计难。在设计技能薪酬体系时，一是技能模块的建立难，技能模块的建立直接关系设计目标能否有效达到；二是技能模块的定价难。在技能模块定价时，要在当地劳动力市场上与相关行业中找到一个技能薪酬基准是十分困难的事•管理难。技能薪酬体系的最大特点就是因人而异，员工的技能水平可能随时发生变化。要对员工具备何种资质水平，应该获取什么样的工资水平进行追踪需要一定的管理支持。另外，员工随时都有可能进入一个新的技能模块并得到认证，其薪酬就有可能在一年中的任何时候发生变化•岗位配置难。要使员工掌握的技能得到充分运用和发挥，要求组织在岗位配置时要有充分的弹性，以确保员工的岗位能够得到及时的调整思考：职位薪酬体系和技能/能力薪酬体系的异同点？相同点：都体现了公平性，激励性，竞争性不同点：职位薪酬体系是基于工作的薪酬体系，适用于工资内容明确、规范化的组织；能力/技能薪酬体系是基于人的薪酬体系，适用于以技术研发为核心、扁平化的组织职位薪酬体系是一种较为稳定的体系，员工的薪酬增长是随着职位晋升而提高的，强调秩序，引导员工关注从事的工作的差异；而能力/技能薪酬体系则给员工提供了更大的薪酬增长机会，引导员工重视自身的技术发展职位薪酬体系的管理难度小于能力/技能薪酬体系，在职位内容明确、规范、稳定的情况下，管理成本较小2.3职能薪酬体系•职能薪酬体系是一种兼具职位薪酬与能力薪酬特点的薪酬体系，它的思想基础是：员工能力是组织能力的基础，以组织整体方式呈现出来的竞争力是内化于每个员工的，其他企业难以模仿和获得，企业依据员工所在的职位系列的能力要求为员工付薪。为了达到增强自身竞争力的目的，企业必须鼓励员工在明确职位要求的基础上，不断提高自己的能力。职能薪酬体系的基础职类职种职层划分任职资格体系薪点表职种薪等区间职类职种划分职种C-C职种C-B职种C-A职类C职种B-E职种B-D职种B-C职种B-B职种B-A职类B(从任职者所需要的知识、技能要求，以及从工作责任的相似性角度进行划分)职种A-B职种A-A职类A所有职位职层划分:从任职者所需要的知识、技能以及责任大小的差异性角度进行职层划分职层划分标准高层依据环境的变化，把握企业经营方向主持设定企业战略目标或某一业务发展目标主持设计规划和改进业务系统培养后备继任者以及中坚人才中层参与企业或某一专业领域的规划设计建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判断和指导下属或下级的业务工作落实企业和部门目标提高所在部门及业务系统的运行效率。指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能。基层在各自的岗位上严格执业标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独立完成工作任务能够对工作方法进行技术革新。任职资格体系•任职资格是指员工承担某一职位/工作所必备的条件与能力。任职资格标准不是对能力的抽象定义，而是与员工所从事的工作相联系，其构成要素主要包括任职者承担某一具体工作时所需的知识、经验和技能等。薪点表•薪点本身并没有单位，它随赋予每个薪点的货币价值的不同而代表不同金额。•薪点的本质是：反映相对价值反映的是员工任职资格等级影响薪点数的因素：职种、任职资格等级、绩效。等差和级差•等差是指薪点表中相邻薪等最低薪点数的差额。•级差是指在同一薪等中相邻薪级的薪点数差额。薪等越高，等差越大，级差越大。职种薪等区间是将职种划分、职层划分和薪等等因素结合起来，它呈现的是每个职种、职层与薪等的对应关系。职能薪酬体系的设计步骤1.薪酬结构整个薪酬体系由哪几部分构成，每一部分的决定要素和作用是什么？2.员工薪点数确定员工由现有的收入水平切换到以薪点代表个人的收入水平时操作原则和方法。3.工资设计工资总额如何确定，每个月如何将工资发给员工，使员工收入既保持稳定，又能与企业的经营状况挂钩。4.奖金设计奖金总额如何确定，按什么原则向员工支付奖金，以奖金作为纽带，将员工和企业的经营状况联系起来。6.薪酬调整薪酬调整的原则有哪些，包括那几个方面的调整，如何通过职能工资制的各种内在的机制