《管理学---全球化与创业视角》第12版

《管理学---全球化与创业视角》第12版第一章管理学：科学、理论和实践1．管理——是设计并保持一种良好环境、使人们在群体状态下高效率地完成既定目标的过程。这一基本定义需要扩展为：管理者要完成计划组织人员领导控制五个职能；管理适用于任何一种组织；管理适用于组织各级层的管理人员；所有管理人员都有一个共同目标：创造盈余；管理关系到生产率，意指效益和效率；2．组织——是人们一起工作创造盈余的群体。在企业组织中，盈余意指利润。在诸如慈善机构等非营利组织中，盈余可能指需求的满足。3．影响企业经营不仅有内部环境因素，还有外部环境因素，如经济技术社会生态政治伦理的因素。4．企业——系指企业、政府机构、医院、大学以及其他任何组织。5．凡是管理人员都要完成管理职能，然而花费在每项管理职能上的时间却可能不同。6．管理人员需要掌握四种技能：专业技术、人际交往、理想想象和设计技能。7．管理者和组织的目标——管理者必须创造一种环境，使员工能够以最短的时间、最少的资金和原材料以及最大的个人满意度来实现群体目标。任何管理者的目标都是要创造盈余。8．企业必须要充分利用新的信息技术优势，尤其是互联网、全球化以及创业精神。信息技术导致电子商务、移动商务的应用；第二个大的趋势是全球化；创业是一个创造性的过程，其理念是确定市场机会和尚未满足的需求。创业是在寻求满足这些需求的解决方案，给消费者带来价值。9．生产率——在保证质量的前提下，企业一定时期内投入和产出的比例。生产率意指与个人和组织绩效相关的效益和效率。效益——完成目标的程度；效率——是指以最少的资源完成目标。10．管理思想的演进科学管理泰勒——公认的科学管理之父，在1911年出版《科学管理原理》，主要观点是：采用科学方法通过提高生产效率和增加工人工资来提高生产率。基本原则包括：用科学（系统的知识）代替单凭经验的方法；在群体行动中强调协调以代替不一致；实现人们的彼此合作以代替混乱的个人行为；强调工作的产出最大化，而不是限制产出；全力以赴的培养工人，从而达到他们个人和公司利益的最大化；甘特——强调科学选用工人，以及劳动者和管理者之间“和谐合作”。发明了甘特图；强调培训的重要性。弗兰克——时间研究和动作研究；吉尔布里斯——工业心理学家，集中研究工作中人的因素和对工人个性与需要的理解；现代经营管理理论法约尔——现代经营管理之父，将工业活动划分为技术、商业、财务、安全、会计和管理六个方面，承认对管理者教育的必要。提出管理原则要有灵活性而不能绝对化。管理原则：职权与职责；命令的统一；等级系列；团队精神；把管理要素视为计划、组织、指挥、协调和控制职能。行为科学雨果——将心理学应用于产业和管理；沃尔特迪尔斯科特——将心理学应用于广告、市场营销和人员管理马克斯韦伯——行政管理理论维尔弗雷多帕累托——被称为是在组织和管理方面的“社会系统方法之父”埃尔顿梅奥和罗特利斯伯格——“人际关系学说”；著名的西方电气公司霍桑工厂研究，即工作小组的社会态度和相互关系对业绩影响的研究；系统理论巴纳德——管理人员的任务是在一个正式组织中维护好一个合作系统。他提出了一种管理的全面的社会系统方法。11．管理分析方法——管理理论的丛林P15第二章管理与社会：外部环境、社会责任和伦理道德1．多元社会——是一个充满着代表不同利益群体的社会。在多元社会中工作对企业而言具有不同的寓意。2．技术环境——技术是指人们做事方式方法的知识的总和。3．生态环境——生态因素系指人与环境中存在的、其他有生命的东西之间的关系。4．企业的社会责任——就是要认真的考虑公司的行动措施对社会的影响。社会反应——系指一家企业以对自己与社会彼此有利的方式，把公司经营活动及政策方针同社会环境联系起来的能力。社会责任和社会反应之间的主要差别在于后者意指行动措施和“企业怎样做出反应”。5．管理的伦理道德伦理道德——一门探讨好与坏的是非问题以及讨论道德责任与义务的学科。企业伦理道德——涉及真实与公正原则。6．三种基本的道德理论功利主义理论——提出计划和性用应由其将诶过来评价，其指导思想是计划和行动应该提供给最多的人最大的好处；给予权利的理论——主张所有的人都享有基本权利；公正理论——要求决策者以公平、平等和公正为指导原则。7．伦理道德的制度化——西奥多波赛尔和詹姆斯韦伯提出三种方式：制定适当的公司政策或伦理道德规范正式任命伦理道德委员会在管理开发计划中列入伦理学内容8．伦理道德委员会的职能包括——定期举行会议讨论伦理道德问题处理灰色区域让组织中的全体成员熟知规范规范——是一份指导行为的政策、原则和规则说明书。对可能出现的违反规范的行为进行检查实施规范奖赏遵守规范者，处罚违反规范者不断审议和更新规范向公司董事汇报委员会的活动9．提高伦理道德标准的因素——暴光和宣传；信息灵通的公众日益增长的关注；内部揭发；10．不同社会的不同伦理道德标准11．信任是变革管理的基础第三章全球化管理、比较管理与质量管理1．国际惯例问题的研究——主要集中在国际企业在东道国中的经营，主要涉及人员、产品与资本流动的管理问题，旨在研究跨越国界情况下如何更好地管理好企业。2．国际企业——从事于跨越国界的交易活动，包括商品、服务、技术、管理知识以及资本向其他国家的转移。3．本国企业与东道国打交道有多种方式——商品和服务的出口在其他国家生产产品的许可证协议通过签署管理合同方式经营外国公司同东道国的公司组建合资企业合资形式（如战略联盟，很多航空公司采用这种方式）旨在扩大市场的分布或增加产品或服务的产品规模。建立独资的子公司或分公司，在东道国设置生产设施。4．母公司与东道国之间的交往受多种因素的影响，其中有些是一致性的，有些是可能造成冲突的。一致性效应——当母公司向东道国子公司提供并共享技术和管理诀窍，从而支持子公司的人力资源和物质资源开发时，便产生一致性的影响。潜在冲突——民族主义的自私自利会使双方合作所得的好处大打折扣，同事社会文化方面的差异也能导致沟通上的断裂。5．跨国公司（MNCs）——是指总部设在一个国家，而在许多国家从事经营活动。民族为中心导向——认为海外子公司的经营方式应根据母公司的导向而定；当地为中心导向——认为应给予东道国所在地子公司相当大的管理自主权；区域为中心导向——认为海外经营人员的招聘应以区域为基础；全球为中心导向——视整个组织为一个在许国国家中经营的相互依存的系统；6．跨国公司的优势能利用许多不同国家中的商业机会，能在全球范围内筹募资金能够在生产产品最有效率和效益的国家建立生产设施而从中获利；更易取得自然资源和原材料能够从全球劳动力资源储备中招聘管理人才和其他人员7．从跨国公司到全球化公司——面向世界开发展品，特别是北美、亚洲和西欧市场战略决策必须考虑到整个世界的状况，但具体策略的实施要按照国别和当地市场的情况来进行调整人力资源方面，要给外籍人员提供进入高层管理班子的机会在全球化公司无法进入的国家，可能需要同当地公司建立战略联盟8．国家联盟和地区化经济欧洲联盟北美自由贸易协定：美国、加拿大、墨西哥；南美六国集团：阿根廷、巴西、玻利维亚、智利、巴拉圭、乌拉圭；东南亚国家联盟：文莱、柬埔寨、印度尼西亚、老挝、马来西亚、缅甸、菲律宾、新加波、泰国和越南；9．国际管理：文化和国家差异（1）不同文化行为——五种行为维度（荷兰，霍夫斯泰德。）个人主义——关心自己的事件和比较接近的同事。工作任务比关系更为重要。集体主义——强调群体作用。希望得到群众的支持。关系比工作导向更重要。大的权力距离——社会认可权力的不平等分配。尊重职权，强调职位和级别。下属希望被告知做什么。强调集权。小的权力距离——社会不太认可全力。员工倾向于与上司商讨建议，不太强调职权、职位和级别。最大限度地降低不平等性。强调分权。不确定容忍——人们认为不确定性，接受风险，并愿意承担风险。不确定规避——惧怕含糊不清和不确定性。倾向于结构和正式规章制度、男性化——颇有进取心和自信心，强调物质利益、成功和金钱。女性化——呈关系型风格。喜欢生活质量。关心别人的幸福，关心他人。强调谦虚。长期导向——特变表现为努力工作，执著。呈节约型风格。短期导向——不太强调努力工作和持之以恒。呈消遣性风格。（2）国家差异法国——政府制定全国性计划，有助于协调单个行业和公司的计划；有助于特定产业的全球战略；政府的目的在于要最有效的利用国家的资源和避免非经济领域里的扩张；——“领袖”，即学院提供的管理界精英；德国——职权与共同决策澳大利亚——道德说教，强调政治与社会价值观，强调成就和承担风险的影响；意大利——适合风险小的经营环境；富有竞争精神，但同时欢迎群体决策；奥地利——具有自我实现和领导的特征，注重自主性和竞争力，对承担风险的容忍度相当低；英国——应变性、适应性、逻辑性与工作的安全感同样重要，同时也崇尚个人主义。10．韩国管理——财阀，即政府与产业集团之间形成的紧密合作关系。韩国的组织结构层次划分清晰，家庭成员担任关键职位，自上而下的领导方式，通过命令手段是公司迅速对环境的需求变化作出反应。韩国人员流动率比较高，源于主动辞职而非解雇。11．日本管理和Z理论（1）终身雇佣制——日本式管理的重要特点包括终身雇佣制（主要是大企业采用）、对员工的高度关心以及注重资历（年功序列制）。（2）日本的决策方式——一致性决策制，其决策的思想基础是变化以及来自基层的新思路。由底层员工首先提出设想并把它送交给较高层管理人员，一直送到最高层主管的办公桌上，如果建议被批准，则把它退交给建议者，由其去实施。（3）Z理论——12．波特的国家竞争优势——四组因素影响一个国家的实力要素因素，如一个国家的自然资源、劳动力成本以及人们的技能和受教育的程度等一个国家的需求条件，如市场规模、产品做广告的方式以及消费者的成熟程度供应商因素，即当提供各项支持的公司都位于本地时，公司会兴旺起来；包括公司的战略、结构以及竞争对手之间的竞争状况这四组因素结合在一起构成了竞争优势。一方面，当只有两组因素有利时，竞争优势很难保持；另一方面，资源的可供性也未必总是一个必要的条件。13．通过质量管理获得全球化竞争优势（1）传统的质量大师戴明——质量意指给消费者提供物美价廉的产品和服务以及不断创新和改进的承诺。日本人称其为“持续改进管理理念”。朱兰——质量定义中的关键因素是产品的“适用性”。克罗斯比——从符合精确标准和要求的工程学角度解释质量，“一次完成，零缺陷”。第四章计划精要和目标管理1．计划——包括确定使命和目标以及完成使命和目标的行动；这需要制定决策，即从各种可供选择的方案中确定行动步骤。2．计划分为——（1）使命或宗旨——表明了企业或事业单位或他们中的任何部分的基本目的或作用或任务。（2）目标——是指活动所针对的最终目标；（3）战略——确定企业的基本长期目标，制定行动方案和配置必须的资源以实现目标。（4）政策——指导或沟通决策思想的全面的陈述或理解；政策是指确定一个制定决策的范围，确保决策和目标保持一致，并有助于目标的实现。有助于事先确定问题的性质，不需要每次重复分析相同情况，同时把其他计划统一起来，使管理人员能够在向下授权的同时，仍然对他们下属所做的工作保持控制。（5）程序——用来处理未来活动所需的一种方法；是按时间顺序对必要的活动进行的排列；是行动指南，而不是思想指南。政策和程序的关系：（6）规则——阐明了具体的必须或非必须的行动，没有例外的余地。规则的本质是，它反映一种必须或无须采取某种行动的管理决策。规则与政策的不同之处在于：政策的目的在于通过给管理人员留有酌情处理的余地而指导他们的决策；规则在运用中没有自行处理的余地。（7）规划——是一个综合性的计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定行动步骤所需的其他因素。（8）预算——是一份用数字表示预期结果的报表，可以称为是一份“数字化的”计划；3．制定计划的步骤——P974．短期计划与长