成本管理2

如何成为成本控制高手一、成本分类及相关定义二、成本管理方法介绍三、质量成本管理四、成本降低的唯一途径—改善企业的战略定位与成本管理成本领先:是企业以最低的成本提供产品或服务从而战胜对手的一种战略部.差异性:让顾客感到在一些重要方面,你的产品或服务具有独特性,这一特性往往是高质量,这种感觉可使企业收取高价.目标集聚:是指企业将目标集中于市场中某一特殊板块,成本分类（一）：成本构成售价利润总成本直接成本直接材料制造成本（产品成本）直接人工间接成本制造费用管理费用管理成本销售费用行销成本财务费用资金成本成本分类（二）直接材料：用于生产并直接构成完工品的材料间接材料：用于生产而未包含于完工品中的材料直接人工：生产产品提供服务的人工间接人工：为生产服务提供支持的人工间接材料、间接人工及其它间接成本汇集成制造费用，直接材料和直接人工合在一起称为主要成本，直接人工与制造费用合在一起称为转化成本。成本分类（三）固定成本与变动成本•固定成本：在相关范围内，不随生产量的增加而增加的成本。如：设备厂房的折旧•变动成本：随着生产数量变化而变化的成本。如：直接材料和直接人工。成本分类（四）产品成本和期间成本•产品成本：完成产品所必须耗费的成本，包括直接材料、直接人工、制造费用。•期间成本：所有非生产性的管理销售支出。成本分类（五）机会成本与沉没成本•机会成本：是选择某项方案后，放弃其它方案所损失的收益。•沉没成本：过去已发生的无关成本。仅仅靠财务部门的成本统计不能发挥成本管理的职能成本核算不是成本管理，成本核算=成本管理确认（CHECK）经营薄记→财务成本核算→实际成本财务成本帐目就是全部的成本管理ABC作业成本法成本计算程序间接计入费用作业成本库作业成本库作业成本库作业成本库产品第一步第二步作业动因资源动因作业成本法区别于传统成本计算法的主要特点是：其一，以作业为基本的成本计算对象，并将其作为汇总其他成本(如：产品成本、责任中心成本)的基石；其二，注重间接计入费用的归集与分配，设置多样化作业成本库，并采用多样化成本动因作为成本分配标准，使成本归集明细化，从而提高成本的可归属性；其三，关注成本发生的前因后果。成本管理（一）基础成本管理——预算制度•材料费用管理：•MRP系统的应用•全球化及时采购•准时化供货——加速库存周转•人工费用管理：•标准工时制度的建立与维护•加班费管理制度•多能工培养•制造费用管理：•设备预防保养制度•稼动率管理•TPM全面成本管理过程=预算体系+标准成本制度+成本核算+持续改进制度成本核算标准成本预算执行成本实绩成本差异分析成本改善成本管理数据流向成本核算数据流向目标成本工程技术管理人员为核心财务人员什么是标准成本制度标准成本制度工业产品批量生产特点：按预先设定的标准化生产工艺，使用符合标准的材料，由人和设备来完成。根据预先的标准化生产工艺的流程，即依据设定的标准作业核算的成本。在对标准化生产工艺分析的基础上，科学合理的制定出每道工艺对应材料,人和设备的费用及间接成本称之为产品标准成本。标准成本计算步骤(1)、基础工作：成本构成要素标准化。(2)、标准直接材料费＝标准使用量×标准单价（技术部门）（采购部门）(3)、标准直接劳务费＝标准作业时间×单位时间标准人工费（制造部门）（财务部门）标准设备加工费＝标准使用设备时间×单位时间折旧费（技术部门）（财务部门）(4)、标准制造间接费＝标准总额×标准分配率（全体部门经费预算）（成本管理部门）(5)、标准成本=(2)+(3)+(4)注：标准成本将消耗量和价格分开计算后再求积，便于分清“量差”、“价差”。从而明确各部门责任。同时，也便于修订标准成本。举例：产品成本模型－标准成本构成分类成本组成材料成本直接材料包装材料+直接生产成本母盘燃料动力直接人工工具、低值易耗品等+制造费用厂房摊销成本设备成本质量检验费用间接人工车间管理费用=产品标准成本产品主文件产品名称产品编码名称编码单位用量单位材料清单(BOM)PC料克染料克银靶克油墨克包装材料只。。。生产工序(Routing)成型工序准备时间分钟成型工序机器时间分钟印刷工序准备时间分钟印刷工序机器时间分钟包装工序人工时间分钟。。。直接归集分摊费用分摊率材料价格标准直接材料费标准成本标准直接劳务费标准间接费标准原料费标准染料及助剂费标准辅助材料费原料标准价格原料标准消费量染料助剂标准价格染料助剂标准消费量辅助材料标准价格辅助材料标准消费量标准人工费率用人计划标准作业时间根据预测生产计划(作业时间)预定间接费率各部门的变动预算表副产物标准价格副产品标准产生量企业有哪些需要预算？经营预算（支出仅涉及一个年度内的）–收入预算–费用预算–生产预算–损益预算–……资本预算–资产预算–外部投资预算部门预算包括哪些？费用预算资产预算费用预算包括？可控费用不可控费用（折旧）所谓的可控和不可控只是在一个特定范围的概念，比如，车床的折旧对研发不可控的，但是是否购买车床却是可控的，那折旧也就可控制了，比如，人事的生病报销的费用对人事不可控制，但是公司对公司是否报销确实是可控制的。费用预算制订销售预算部门根据历史水平和业务发展提出需求高层检讨各部门预算分发核准的预算每季度根据各部门的超支情况进行调整预算伟杰木业的预算操作业务部制订销售预测财务部制订销售预测和现金预测董事会制订经营预测和资本预测的上限部门从每个业务流程提出费用预算和资本预算，并对每项预算需求提供需求明细财务部根据历史和业务分析，会同部门调整董事会批准执行(除非香港总部批准，超支部分按照比例从年底花红中扣除)半年对预算根据业务进行调整资本预算降低成本：是否购置新设备以降低成本？规模扩大成本：建新厂房，仓库和其他设施以扩大生产规模新产品开发安全和保健其他预算管理每项费用预算需要同对应业务量联系，施行弹性预算，便于每月考察。资本预算需要考虑回收期、净现值率、简单收益率，别忘了扣除机会成本。成本管理（二）目标成本法•1、原理：目标成本=竞争性价格-期望利润•2、方法：•运用先进管理方法，提高生产效率，从而降低成本。•通过产品或服务的设计与再设计，设计出目标成本的产品或减少成本至目标成本水平。成本管理（三）3、目标成本法实施步骤•确定市场价格•确定期望利润•用市场价格、期望利润计算目标成本•运用价值工程鉴别降低产品成本的途径•运用改善成本制和经营控制进一步降低成本成本管理（四）4、价值工程：通过分析替代关系来降低成本•产品功能的不同水平•总生产成本价值工程重要的第一步是在设计新产品或改良产品的阶段首先分析的是顾客的需要.顾客分析辨明了顾客的主要偏好,这也决定了新产品的预期功能.功能分析企业中普遍运用的价值工程类型是功能分析,即对产品的每一主要功能或特性的效用和成本进行考察.这种分析的目的是确定效用与成本间的平衡.当全部功能的成本低于目标成本时,每种功能的总效用值即可达到.价值分析的过程1、选择对象物分析什么？(1)选择对象物2、功能定义这是什么？它起什么作用？(2)收集信息(3)定义功能(4)整理功能3、功能评价该功能成本是多少？该功能价值又是怎样？(5)计算功能成本(6)评价功能价值价值分析的过程4、作业成本改善方案有其他起同样作用的方案吗？(7)酝酿提案是怎样一个改善方案？(8)概略评价与具体化该改善方案确实能提升价值吗？(9)详细评价5、提案并继续强化该改善方案是否提交实施？(10)作成提案书实施状况如何？(11)测定事实状况案例:约翰逊控股公司的控制商务部门客户忠诚度对收益的影响平均客户保有率客户满意度客户保有率(一年后)5分非常满意92-97%4分满意80-85%3分中立60-65%2分不满意15-20%1分非常不满意0-5%案例:约翰逊控股公司的控制商务部门客户忠诚度对收益的影响80,000客户创造29亿美元的收益平均每位客户带来37,223美元的公司收益客户分布满意的客户(5,4分)不满意的客户(3,2,1分)客户总数:80,000客户总数:80,000满意客户的比率:82%不满意客户的比率:18%满意客户的总数:65,600不满意客户的总数:14,400客户流失率:10%客户流失率:50%失去的满意客户数:6,560失去的不满意客户数:7,200案例:约翰逊控股公司的控制商务部门客户忠诚度对收益的影响满意的客户(5,4分)不满意的客户(3,2,1分)失去的满意客户数:6,560失去的不满意客户数:7,200每个客户带来的收益:37,223美元每个客户带来的收益:37,223美元失去的收益:244,182,880失去的收益:268,005,600失去的收益总数:512,188,480ImportancetotheCustomer9.05.05.07.05.04.05.03.03.04.03.0LumenmaintenanceColorShiftInfantMortalityPowerVopColorSpreadLumens-initialExtinctionVoltageRatedLife(Median)StarttimePermissableExposureTime-UVMOL-MaxoveralllengthColorPointRaVariableCostMax=0.0PerceptionsofProduct1PerceptionsofProduct2PerceptionsofProduct3PerceptionsofProduct4PerceptionsofProduct5Min=0.0DirectionofImprovementColorStabilityImprovedLumenOutputCompatibilitywithotherLampsImprovedLifeGreaterReliabilityUVFilteringBetterTechnicalInformationSmallerSizeLowerPriceBroaderRangeColorRenderingImportanceofProductAttributes86.0101.060.090.087.087.083.0113.060.060.027.051.075.042.045.0RelativeImportanceofProductAttributes8.19.55.68.48.28.27.810.65.65.62.54.87.03.94.2GEArcstreamPhillips200K9000hrs5%@3000hrs90V71Watts640080%@2000hrs30sec24hrs.$9.17@efficiency100mm99.9996mpcd80.4301.3948TargetValues200K9000hrs5%@3000hrs90V100%6mpcd71Watts6400lm80%@2000hrs30sec24hrs.$9.17@efficiency100mm198V80.431.392TradeoffsSynergy1.0Compromise-1.0DirectionofImprovementMaximize1.0Target0.0Minimize-1.0Standard9-3-1Strong9.0Moderate3.0Weak1.0TradeoffsSynergy1.0Compromise-1.0DirectionofImprovementMaximize1.0Target0.0Minimize-1.0Standard9-3-1Strong9.0Moderate3.0Weak1.0~100Cards归纳客户的需求并进行排序拜访客户录音记录辨别选择成堆文件数据分析需求层次化QFD定量定性收集数据卡诺模型：分析顾客需要没有做做得很好基本要求绩效要求激励要求提出的要求不满意满意不遇特殊情况不提出的基本要求没有提出来的激励要求卡诺模型：分析顾客需要卡诺模型常在顾客问卷