并购整合规程

草稿新疆天山水泥股份有限公司德隆国际战略投资有限公司创造以成本优势为核心的快速增长并购整合规程二OO二年三月三十一日A.T.Kearney47/M&AMethodology/2Draftv4.0报告内容■背景■并购战略及对象选择■并购方案的评估与执行■并购后的整合A.T.Kearney47/M&AMethodology/3Draftv4.0并购整合过程中涉及许多“常规”的管理问题…•对组织模式的选择(总部的职能,业务单元的职能)•组织结构图和人员的配备•寻找和管理有潜质的员工•责权划分•…•明确法律上和财务上的结构•不同业务单元在进行地区的布局•对管理规程的看法•在各地进行基建的决策•…组织•明确沟通的职责划分•确定沟通对象(股东,雇员,管理层,…)•选择沟通的媒体(计划,支持,…)•...•对整合阶段的管理(关闭,报告,运营原则,…)•决定整合昀后期限的选择•决定实施的方法•...沟通战略结构•明确并购后的企业的经营范围•明确各个业务单元的经营范围•重组那些与战略不直接相关的行动•…支持行动整合方法•根据可以共享的昀优运营模式对现有流程进行重组•明确可共享的服务•对信息系统的选择和整合•...A.T.Kearney47/M&AMethodology/4Draftv4.0…但是有四项“非常规”因素增加了并购整合问题的复杂性时间压力•所有的利益相关方都希望尽快进入实施阶段(股东,雇员,管理层,管制委员会,政府,…)•所有的决定都不能拖延•Selectionofanorganisationalmodel(roleoftheHQ,ofthebusinessunits…)•Organisationalchartandselectionofpeople•Identificationandmanagementofhigh-potentialpeople•Rolesandresponsibilities•Levelsofdelegation•Levelsofauthorityandaccountability(objectives,performancemeasurement,compensation,…)•Decisionprocessesandentities(committees…)•Definitionofcommunicationrules•Identificationofcommunicationtargets(shareholders,employees,managementandlabour,…)•Selectionofcommunicationmedia(planning,support,…)•...Communication•Definitionofthescopeofthecombinedentity•Definitionofthebusinessunits’scope•Restructuringofnon-strategicactivities•Definitionoffinancialandoperationalobjectives•...SupportActivities•Processalignmentandbestpracticesharing•Definitionofsharedservices•Alignmentandselectionofinformationsystems•...•Definitionofthelegalandfiscalstructures•Choiceofthegeographiclocationofthedifferententities•Respectofregulations•Realestatedecisions•...IntegrationApproaches•Managementofthetransitionphase(closing,reporting,operatingrules,…)•Choiceofintegrationdeadlines•Definitionofimplementationapproaches•...常规管理决定同时性人力因素StrategyOrganisationStructure•战略性、策略性、运营的诸多问题同时存在，需要同时做出决定•各决定之间有强烈的相互依存性•短期目标和长期战略之间可能存在矛盾•大量的人员需要参与该项工作(运营人员,总部工作人员和高级管理人员)•文化不融和的风险范围•所做的大量的决定涉及现有运营范围内的几乎所有部门和职能A.T.Kearney47/M&AMethodology/5Draftv4.0这些复杂性解释了许多并购没有能够创造预期的价值的原因行业中价值创造具体的范围(1)55.8%43.0%39.9%35.5%35.1%33.3%矿产和建材17.7%-23.6%23.8%股东价值的创造12.8%6.9%股东价值的损失-31.5%-34.2%-36.6%-42.3%-47.4%-47.9%-73.4%-52.6%-67.7%建筑和机械汽车和交通航空和国防媒体和娱乐消费品行业公用事业通信和电子化工和医药银行注：1)所有在该表中股东价值创造和损失相对于行业平均水平的幅度是在宣布合并的3个月之前和24个月之后统计的；所有股东的收益包括分红和估价的增值资料来源:科尔尼1998年全球PMI调查A.T.Kearney47/M&AMethodology/6Draftv4.0成功实现整合的公司投入更多的时间和精力在制定并购战略和对并购后整合阶段的协调工作中47%20%14%4%10%35%49%从第一天开始确定的正确战略明确预期(财务/协同效益)基于未来利润的定价水平在定价降低时才进入谈判对员工的激励跨越文化障碍控制整合流程被调查公司的％整个整合流程中各成功因素的权重筛选候选并购对象完成并购制定战略谈判购并后整合资料来源：BusinessInternational;科尔尼公司1998年全球PMI调查A.T.Kearney47/M&AMethodology/7Draftv4.0要避免这些固有的风险，必须在并购后整合过程中注意实现一些关键成功因素21%26%26%32%37%37%47%47%58%沟通不畅效益目标不现实/不清晰新的组织架构层级过多缺失“总体计划”缺乏动力缺乏高管人员的投入战略概念不清晰项目结构失控太晚发现信息技术的问题注:(1)因为是多选题，企业可以选择一个以上答案来源:科尔尼公司1998年全球PMI调查不容变更的新组织结构强有力的项目小组高管人员的介入和管理清晰的协同效益的概念恰当的整合速度回应的比例(1)并购后整合中出现的问题并购后整合的关键成功因素回应的比例(1)25%27%30%37%38%39%42%43%清晰的战略及其理由有效的沟通详细的整合计划A.T.Kearney47/M&AMethodology/8Draftv4.0科尔尼公司运用一套系统的由三个部分组成的规程来保证并购整合的成功第三部分并购后的整合第二部分并购方案的评估与执行第一部分并购战略及对象选择A.T.Kearney47/M&AMethodology/9Draftv4.0这三部分可以进一步细分为六个阶段并购战略及对象选择并购方案的评估与执行并购后的整合增长战略愿景筛选标准估值谈判完成/取得控制权兼并和收购后整合阶段:•明晰公司和各事业部/业务单元目标•结合下列情况中评估天山股份的核心竞争力和战略定位:–行业吸引力–竞争情况–管理层的经验和预期•将业务增长战略的各种可能性按优先级排序•详细说明公司和各部门的筛选标准•广泛筛选•识别并评估供昀后选择的目标•将目标按优先级排序•对目标候选方案进行选择和详细评估:–业务计划–财务评估–业绩改进潜力•为投标制定详细行动计划–时间安排–融资选择–沟通计划•进行尽职调查(法律、财务)和商业调查•与相关方一起再次详细讨论业务计划•就并购的考虑事项达成一致•完成文档记载•获得必要的批准(股东、董事会)•风险管理•实施计划•成立整合小组•建立新结构、重新明确责任和激励措施主要活动:•集中在核心业务还是发展多种业务？•疆内发展还是走向疆外？•并购、联盟还是合资？•目标的兼容性？•并购的战略风险和价值•并购溢价是否能及时收回•这么做是否值得？•天山股份和并购对象对估价的不同看法•我们是否了解并购目标企业的动机？•我们是否是协调一致的小组？•我们是否很快就控制了局面？•我们昀初的决策是否与我们的战略目标一致？•我们是否获取了这一交易的全部价值？主要问题:A.T.Kearney47/M&AMethodology/10Draftv4.0第一部分的第一步是并购战略的制定第三部分并购后的整合第二部分并购方案的评估与执行第一部分并购战略及对象选择选择并购对象制定战略ƒ对天山股份的战略评估-战略目标ƒ对目标市场的分析–产品/市场细分–产业结构–主要成功因素ƒ确定战略选择和实现增值的方法ƒ为兼并和收购候选方案的选择标准进行清晰定义ƒ项目准备：例如成立项目小组、传达保密要求A.T.Kearney47/M&AMethodology/11Draftv4.0企业增长战略及目标的制定是一切工作的基础企业整体增长战略制定过程市场/客户动态愿景并购战略必须源于公司整体增长战略增长的目标增长的战略选择自然增长并购合资结盟并购战略竞争对手态势资源态势/分析发展新业务A.T.Kearney47/M&AMethodology/12Draftv4.0对天山股份的战略评估将有助于明确创造股东价值的来源和并购候选方案的选择标准产品/市场细分竞争者动态战略选择运营价值战略性资源动态/分析市场/顾客动态战略价值财务价值兼并和收购目标价值来源A.T.Kearney47/M&AMethodology/13Draftv4.0产品/市场竞争者动态战略选择实施价值资源动态/分析市场/顾客动态战略价值财务价值兼并和并购目标产品应用细分顾客群区域市场产品技术…行业竞争者竞争强度购买者供应商新进入者替代品谈判能力谈判能力新进入者的威胁替代品威胁战略结构技能运营系统供应链评估价值来源可以使用不同的框架来评估企业的现状A.T.Kearney47/M&AMethodology/14Draftv4.0产品/市场竞争者动态战略选择实施价值资源动态/分析市场/顾客动态战略价值财务价值兼并和收购目标价值来源•战略性的市场定位•垂直整合•行业重组/市场实力•进入新市场•运营重组•协同效应–职能整合/价值链整合–实际知识/技术/管理技能传授–交易成本•隐藏的资产价值/资产细分•资本成本•财务结构(杠杆作用)•风险降低•税收节约在现状评估基础上，可以进一步根据若干战略选择的价值创造潜力对它们进行识别和评估A.T.Kearney47/M&AMethodology/15Draftv4.0并购的价值来源可以分成三方面并购的价值来源销售增长销售增长盈利能力改善盈利能力改善支持性资源扩展支持性资源扩展天山应根据扩张战略要求及自身核心竞争力的状况综合考虑各种价值来源，确定并购战略的重点A.T.Kearney47/M&AMethodology/16Draftv4.0销售的增长主要来源于市场扩张当前市场规模市场增长当前市场份额市场份额增长主要考虑因素•寻求进入大容量市场–区域市场–细分市场•寻求进入高增长市场–区域市场–细分市场•锁定居市场优势地位的并购对象•锁定增长速度快于市场，增长潜力高的并购对象对并购战略制定的意义市场规模销量市场份额A.T.Kearney47/M&AMethodology/17Draftv4.0盈利能力的改善主要来源于收入/价格的提高和成本的降低高于市场的平均价格对高利润率的细分市场占有目前成本水平成本降低潜力主要考虑因素•寻求具有以下特点的并购对象–品牌实力–高质量水平•寻求有能力生产以下产品的并购对象–高标号–特种水泥•考察并购对象的以下能力–生产能力–技术能力–管理能力•考察并购对象与天山之间潜在的协同效应–可以共享的价值链环节–规模经济–互动的技能传授对并购战略制