(大本)人才管理与继任计划培训手册

人才管理与继任计划为用友集团准备的讲演2011年9月24-25日MikeMarkovits用友集团24-25日课程总体目标用友集团培训需求：在高层干部中培训“人才管理与继任计划”先进管理理念了解人才管理与继任计划的理念与价值分享全球知名企业人才管理与继任计划的最佳实践（GE、IBM）掌握继任计划执行流程的详细步骤明确继任计划在推进过程中各级管理层和人力资源的作用理解人才管理中领导力开发的重要性分享全球知名企业领导力开发的最佳实践（GE、IBM）本段课程分目标09:00-10:00开场介绍2天的总体计划和课程内容安排10:00-12:00人才管理与继任计划的先进理念介绍什么是人才管理什么是继任计划系统实施人才管理和继任计划的价值如何识别高潜力人才如何识别人的成功特质以及劣势特质12:00-13:00午餐13:00-17:00详细介绍全球知名企业人才管理与继任计划的最佳实践GE的人才管理与继任计划IBM的人才管理与继任计划本段课程日程—9月24日9:00-9:30快速回顾第一天的内容，预览第二天的内容9:30-11:00执行继任计划流程的具体步骤制定总流程通路确认和发展的流程人员配置流程11:00-12:00继任计划推动过程中涉及的角色和相应责任员工、经理、人力资源、公司高管12:00-13:00午餐13:00-13:30人才管理中能力和领导力开发的重要性13:30-15:30全球知名企业领导力开发的最佳实践GEIBM15:30-16:30稳健执行人才管理和继任计划方案时的建议16:30-17:00结束-未决问题，下一步本段课程日程—9月25日09:00-10:00开场介绍2天的总体计划和课程内容安排10:00-12:00人才管理与继任计划的先进理念介绍什么是人才管理什么是继任计划系统实施人才管理和继任计划的价值如何识别高潜力人才如何识别人的成功特质以及劣势特质12:00-13:00午餐13:00-17:00详细介绍全球知名企业人才管理与继任计划的最佳实践GE的人才管理与继任计划IBM的人才管理与继任计划本段课程日程—9月24日在诸位同组范围，请与每一位小组同仁交换以下信息：你的名字你在用友集团的职务工作之外，你最钦佩哪位领导？你钦佩那人的哪一点？小组成员介绍IBM前商务和技术领导人才副总，负责全球范围的继任计划、领导人才培养（包括管理层人员和高中级管理人员的培养），技术和商务领导人才通路管理，以及高中级管理人员招聘。Mike于2004年加入IBM，时任GEOC（全球高中级管理人员和组织能力）副总，负责继任计划，高中级管理人员培养，以及为IBM咨询提升组织能力。在加盟IBM之前，Mike在GE工作了19年。他在GE的最后一个职位是在克劳顿管理学院（GECrotonville），负责GE在领导人才和高中级管理人员方面的培训工作。在那之前，Mike主管GECapital的“学习与组织发展（Learning&OrganizationalExcellence）中心”，负责GECapital全球范围的培训、教育和管理层改革工作。再之前，Mike先后在GE的航空航天、飞机发动机、塑料以及金融服务业务等部门出任过人力资源、组织改革和六西格玛质量领导力等方面的职位。Mike拥有欧柏林学院的学士学位、哈佛大学教育硕士学位、以及麻省理工学院斯隆管理学院的MBA学位。联系方式：[e-mail]203-536-5413MikeMarkovits09:00-10:00开场介绍2天的总体计划和课程内容安排10:00-12:00人才管理与继任计划的先进理念介绍什么是人才管理什么是继任计划系统实施人才管理和继任计划的价值如何识别高潜力人才如何识别人的成功特质以及劣势特质12:00-13:00午餐13:00-17:00详细介绍全球知名企业人才管理与继任计划的最佳实践GE的人才管理与继任计划IBM的人才管理与继任计划本段课程日程—9月24日09:00-10:00开场介绍2天的总体计划和课程内容安排10:00-12:00人才管理与继任计划的先进理念介绍什么是人才管理什么是继任计划系统实施人才管理和继任计划的价值如何识别高潜力人才如何识别人的成功特质以及劣势特质12:00-13:00午餐13:00-17:00详细介绍全球知名企业人才管理与继任计划的最佳实践GE的人才管理与继任计划IBM的人才管理与继任计划本段课程日程—9月24日人才管理是指：吸引员工、整合新员工并培养和保留现有员工，以适应当前和未来业务目标。致力于人才管理战略的组织机构将员工管理的不少责任从人力资源部转移到整个公司所有经理人员职责中。吸引和保留员工的竞争越来越激烈，具有战略重要性，被称之为“人才战争”。人才管理亦被称为HCM（人力资本管理）。“人才管理”词典定义“…公司人才需求管理的失败，损失等同于供应链管理的失败。”--PeterCapelli所著Talentondemand：Applyingsupplychainmanagementtopeople刊登在Knowledge@Wharton上（2008年2月）用一些基准说明人才管理的一种方法人才管理是一个综合系统，是一个持续的过程，涉及吸引、绩效、培养、留住以及组织职员（或者人才）的职业生涯等方面。人才管理找到正确的人放到正确的位置上做正确的事情人才管理--简单的说：任何组织成功的关键就是人才组织中的人员素质是其竞争力的本质区分点人才推动绩效组织成功的关键因素在于拥有足够多高素质的领导为什么需要人才管理？在最佳领导人才排行榜上前20名的公司，不仅在面对衰退不景气的状况时，依旧保持强大的领导力……而且积极努力维持他们的排名，即：94%为负有关键使命的职位积极培养着一群接班人80%指出，留下的人主要是为应对增长的机会87%拥有足够的内部人才就任空着的领导岗位--BloombergBusinessWeek(2010年2月），HayGroupLeadership&PracticeStudy;排行榜前20名包括GE，SWAirlines，宝洁，埃森哲用一些基准说明人才管理的一种方法85%表现最优异的公司都有适当的衡量方法来评价他们领导人才培养计划的效果（对比53%），例如：营业额，“已储备”的接班人，晋升比例--HewittAssociates的HowCompaniesGrowGreatLeaders（2005年）用一些基准来说明人才管理的一种方法外部资源引入、吸引、招聘以及融合合格的备选人才（外部人员配置）设定有竞争力的薪水（奖金）培训和发展机会（培训）领导人才培养，往往要围绕组织独特的竞争力（领导人才培养）灌输招聘、培养和评估方面的能力（竞争力管理）员工绩效管理（绩效管理）员工保留计划（员工的雇佣和保留）内部工作变动和提升（员工配置）定义职业道路（职业生涯管理）预测劳动力需求（劳动力计划）关注关键岗位和高潜力个人，领导人才通路管理人才管理包括：用友集团在人才管理的每个部分都做的够好吗？用友集团在其中那个方面做的最好？用友集团在哪些方面需要提高？外部人员配置奖金培训领导人才培养竞争力管理绩效管理员工的雇佣与保留人员配置职业生涯管理劳动力计划继任管理小组活动和讨论外部资源引、吸入、招聘以及融合合格的备选人才（外部人员配置）设定有竞争力的薪水（奖金）培训和发展机会（培训）领导人才培养，往往要围绕组织独特的竞争力（领导人才培养）灌输招聘，培养和评估能力（竞争力管理）员工绩效管理（绩效管理）员工保留计划（员工的雇佣和保留）内部工作变动和提升（员工配置）定义职业通路（职业生涯管理）劳动力需求预测（劳动力计划）关注关键职位和高潜力个人，领导人才通路管理（继任管理）本段课程中“人才管理”的关键区域09:00-10:00开场介绍2天的总计划和课程内容安排10:00-12:00人才管理与继任计划的先进理念介绍什么是人才管理什么是继任计划系统实施人才管理和继任计划的价值如何识别高潜力人才如何识别人的成功特质以及劣势特质12:00-13:00午餐13:00-17:00详细介绍全球知名企业人才管理与继任计划的最佳实践GE的人才管理与继任计划IBM的人才管理与继任计划本段课程日程-9月24日亚当森小姐，随便抓一个人来，把他放在一个承担责任的职位上继任计划是识别和培养有潜力的员工填补组织中关键领导岗位的过程通过继任计划的流程，一个组织招聘优秀员工，培养他们的知识、技术和能力，并准备提升他们进入更高具有挑战的职位。继任计划提高有经验有素质的员工的能力，等他们成熟可用时可以就任重要的领导岗位。“继任计划”的定义替补人员计划的假设前提是组织结构不发生变动。他易于应用在没有未来扩张或增长目标的小型家族企业中。典型情况下在组织结构图中有两三个“替补人员”。每个列入的备份人员有能力代替一位现有的领导。未必把这些员工培养到熟悉新工作环境或能顺利转入他/她的新职位的程度。什么是“替补人员计划”？替补人员计划是针对识别当前情况的替角，而继任计划是针对培养前瞻性用途的人才。主要区别：替补人员计划：专注于找到仅针对与高管的合适替角。继任计划是指：员工得到授权和培养，公司的各种空缺职位容易填补上。替补人员计划中所列后补人员较少继任计划要建设一个大的人才库继任计划需要领导层花费更多的时间和功夫，但是这项投入的回报很高。替补人员计划和继任计划的区别替补人员计划如果有人离职，谁应该代替此人？取决于建立可用后补人员名单高冲击力的继任者管理如何为整个组织的重要岗位保持绩效人才的稳定供应？取决于理顺职业发展，帮助员工充分发挥他们的潜力绩效管理，评价和提高员工在当前岗位的工作效率招聘，用最合适的人才填补岗位劳动力计划，预测未来人才需求并作准备奖金，刺激人们发挥高潜力，并鼓励高潜力人才留在公司高冲击力的继任者管理什么是组织中的重要职位？重要岗位：这些岗位上的微小绩效差异带来利润方面的重大影响关键岗位：对保持业务运营非常关键培养性岗位：有助于为重要岗位和关键岗位培养员工什么样的人被看做这些岗位的潜在后补？基于当前的工作或岗位基于特定素质基于经理和/或自我提名为什么没把所有为你工作的人列入？职位和人员包含在继任管理中有效的继任者管理：整合多重人才管理流程目标评估（4月/5月）员工特征（1月）目标设定（4月/5月）职业发展评估（7月/8号）HPPs9宫图（9月-10月）职业发展计划（11月/12月）继任者计划（12月/1月）对HPPs的360度评价（1月）绩效评估（2月-5月）战略人员配置持续的继任计划FromJimIrvineNissan,Inc.认清公司的长远目标和业务目标：长远目标直接与继任计划相关。公司旨在增长还是保持现状？将向其他领域扩张？所有这些问题都需要建立继任计划前提出来。理解公司的发展需求并识别那些符合这些需求的员工：员工的职责随时间变化。未来，一些职位会消失，而另一些职位将增添。识别劳动力的趋势，并建立员工的忠诚度：理解劳动力趋势会有助于你预测本机构的需求，例如：你的重要员工是否临近退休？你有没有在有才能的员工身上投入以接手额外的岗位？继任计划需要什么？战略性公司计划战略性人力资源计划人才和劳动力计划继任计划公司战略为使继任计划充分发挥影响，需要将其考虑成一定要做的公司流程，就像组织中的其他战略规划一样。继任计划如果仅仅作为某一件事件（比如某个重要领导离职）的应对操作时，是不会良好运行的。继任计划是一个流程识别关键岗位，做继任计划或替补人员计划定义接受这些岗位需要的能力和动机方面的需求描述以未来的眼光，对照这些条件来评估人员识别能填补并胜任关键岗位的人才培养员工，准备提拔到关键岗位上（主要通过一些列恰当的前期经历）继任计划：通常关系到一系列循环动作从基于人转变成基于流程的接班人管理基于人的接班人方式问：“我要把谁换掉，并且我知道谁可