经典实用有价值的企业管理培训课件：三星案例分析报告

三星案例分析报告第三小组：姜英伟（组长）黄家伟胡炜刘杰郑洁张芃周鹏毛晶晶主要思路案例背景决策分析三星组织结构Chaebol体系业务选择三星DNA进半导体市场当前三星优势所在持续的业务市场规模竞争对手购买者技术前景替代品内部管理外部环境特征弊端治理启示目录案例背景1决策分析2CHAEBOL体系分析组织结构分析34案例背景－三星的业务选择•近年，三星电子的市场地位越来越高，当全球科技公司于2001年陷入低潮时，三星却仍有不俗的盈利，这颗新星在市场渐露曙光。•事实上，三星最初进入科技市场时，已经有众多拥有成熟技术的公司。三星电子进入每一项业务都比其主要竞争者迟，家电业务比松下迟了51年，半导体业务比Intel迟了10年，而在以手机为主的通讯业务上，三星比诺基亚迟了足足122年。•作为市场的迟来者，三星的应对是于业务选择、技术及市场发展采取不同策略，以赶上领先者的步伐，在市场中突围而出。案例背景—三星DNA•三星DNA：第一主义•这一从良好到伟大的过程，并非顺理成章，三星企业DNA中所包含的那种特殊气质是根本的趋动力。这一特质可归结为一个字——“悍”。•“要做就做到第一，不然就退出”，公司创始人李秉喆在其自传《第一主义》中如是说，其中透露出的剽悍之气，连同样苛刻的杰克·韦尔奇也比之弗如。案例背景—进入半导体市场•1983年，三星投入VLSI（超大型集成电路），成立三星通讯，决定发展半导体产业。这是已经74岁的李秉喆为三星集团设计的未来。•由于韩国当时并没有相关技术，三星的唯一选择就是和美国的Micron、日本的夏普合作。为了赶上当时日本的生产速度，三星24小时赶工，半年时间就盖好第一座工厂，破了18个月工期的记录。•1980年代末、1990年代初，正值全球IT业循环到波谷时期，所有业内人士都因为看不清前景而不敢贸然投入研发。半导体行业又是一个高投入的资本密集型行业，没有技术基础的三星却在李健熙的坚持下，在1MbDRAM到4MbDRAM上投入大量资金。案例背景－当前市场•当IT业复兴之际，三星稳步获利。在2006年，三星半导体的年销售收入已经达到206.3亿美元，拥有17%的世界市场份额。在内存方面，则更是拥有接近30%的市场份额。Intel25%三星17%德州仪器10%英飞凌9%东芝8%意法8%瑞萨科技6%海力士6%AMD6%飞思卡尔5%2006年半导体市场份额背景介绍－优势所在•为保持领先优势，三星要求自己在半导体产品的研发方面持续领先日本企业三至六个月。坚持了四年后，这一时间差被拉大到一年，日企在该领域彻底丧失反抗力。•仿佛一场龟兔赛跑，在兔子止步不前的时候，乌龟领先了。国际数据公司半导体研究部副总裁玛利奥·莫瑞斯认为这不仅仅是三星的运气，还体现了其超群的战略制订能力与强大的执行能力。背景介绍－持续的业务扩展•到了九十年代中期，三星半导体发展到三分天下有其一的时候，早期的投入也换来了丰厚的利润，此时的三星在保持半导体业务的领先优势的同时，逐渐把业务重点转移到手机、家电等方面，并在液晶、CDMA等方面取得领先技术。•当曾有分析师建议三星将核心业务放在获利最丰厚的半导体业务上，将其他部门全部出售时，三星CEO尹钟龙表示拒绝：“你们看到的是当下的获利，我要看的，是三星未来五年、十年的计划。”•这也许就是三星半导体成功的根结所在。背景介绍－持续的业务扩展•到了九十年代中期，三星半导体发展到三分天下有其一的时候，早期的投入也换来了丰厚的利润，此时的三星在保持半导体业务的领先优势的同时，逐渐把业务重点转移到手机、家电等方面，并在液晶、CDMA等方面取得领先技术。•当曾有分析师建议三星将核心业务放在获利最丰厚的半导体业务上，将其他部门全部出售时，三星CEO尹钟龙表示拒绝：“你们看到的是当下的获利，我要看的，是三星未来五年、十年的计划。”三星究竟为何坚持决策？目录案例背景1决策分析2CHAEBOL体系分析三星组织结构分析34供应商纵向一体化购买者PC市场市场新进入者替代品RambusDDR行业竞争者宏观DRAM市场的恢复增长技术壁垒很高客户的要求更快.更便宜韩国政府政策扶持DRAM行业背景---市场规模全球DRAM销售额趋势809010013023041025020014021032005010015020025030035040045019901991199219931994199519961997199819992000年份销售额（亿美元）DRAM销售额DRAM行业背景---竞争对手厂商附注美国Micron（美光科技）注重新产品研发、产品尺寸最小韩国Hyundai/LG1999年合并德国Infineon（英飞凌）IPO融资60亿美圆、充沛现金流日本NEC/Hitachi2000年合并台湾茂德只有生产能力,而不具备设计能力华邦力晶DRAM行业背景---竞争对手市场份额1999年主要厂商DRAM市场份额三星电子,23%现代,19.30%NEC,9.20%东芝,7.10%Infineon,5.10%其它,21.20%美光科技,16.10%DRAM行业背景---购买者1995-1999年全球pc市场增长趋势5820696080049000120000200040006000800010000120001400019951996199719981999年份万台全球PC销售量DRAM行业背景---技术前景三星是首家采用8英寸直径晶片处理技术的制造商。该技术导致三星的产量比其日本竞争者高出了70%2000年准备购置12英寸晶圆生产线，可以带来产量升高、成本的削减一座12英寸晶圆厂花费需高达25至30亿美元六寸八寸十二寸DRAM行业背景---替代品•Rambus•Rambus公司支付专利权使用费•生产Rambus技术芯片还会产生额外的费用，无法收回投资•尺寸上大幅超过当时的市场标准,需要投入更多的生产线•引进新的测试和包装设备•DDR•速度却是普通动态内存的2倍•无需支付任何专利使用费,•技术平滑过渡,不需要对生产设备进行额外的投资供应商纵向一体化购买者PC市场市场新进入者替代品RambusDDR行业竞争者宏观DRAM市场的恢复增长技术壁垒很高客户的要求更快.更便宜韩国政府低利率政策扶持三星的组织体系怎样影响决策？目录案例背景1决策分析2CHAEBOL体系分析组织结构分析34Samsung组织结构分析李氏家族三星电子三星信用卡三星人寿爱宝乐园三星其他三星组织结构图呈环形。顶端是三星爱宝乐园,李氏家族事实上真正持有的公司,它拥有三星人寿19%的控制股权三星人寿是三星电子最大的股东，三星电子又是三星信用卡的主要投资者，三星信用卡又拥有三星爱宝乐园25%的股份李氏通过三星爱宝乐园控制三星人寿、三星电子和三星信用卡，实控三星电子16%的表决权,相当于它实际持有股份的5倍,足以控制董事会三星集团的组织结构图就像迷宫般的半导体电路,集团内的公司彼此拥有对方的股份,持有对方的债务,形成错综复杂的体系,完全不同于在伦敦或纽约为人所熟知的权力金字塔Samsung组织结构分析创始人及其家族成员的绝对控制权董事会的作用公司财务控制权内部管理特征描述创始人家族与CEO具有高度重合的特征。家族成员在高层管理人员中的比例为10.8%。但其影响力点数比例却高达21.6%，说明这些家族成员都占据了最高的管理职位。董事会在1997年前的公司治理中难以发挥主导性作用，1998年前董事会中没有独立董事，韩国1997～1998年危机后，才要求至少有1名独立董事，1999年独立董事占董事会的四分之一。“家族主导型”的财务控制模式：公司的重大财务决策都由家族的家长一人做出，特点是内部凝聚力强、发展稳定和决策效率高，从而可在公司治理结构和公司长远发展中发挥了重要作用。Samsung组织结构分析追求规模与政府、银行形成铁三角关系“章鱼足式”多元化、纵向化经营，建立庞大的独立体系和大规模的内部关联交易；“大马不死”的观念：依靠子公司贷款及相互担保，构筑庞大的集团内交易市场来形成“太大而不能倒闭(too-big-to-fail)”之“信用”，利用大马不死的信用则可以继续借款，形成惊人的负债率。受到“国家英雄”待遇，即使投资回报率越来越低，仍然会大量投资；政府低息贷款支持，可不稀释家族控股权继续推动财阀的滚动发展，提高家族控制的集中度，使得财阀能够在不披露财务信息情况下做出决策。外部环境特征描述从三星看韩国chaebol体系目录案例背景1决策分析2CHAEBOL体系分析组织结构分析34CHAEBOL体系特征Chaebol体系的主要特点:•高度集中的所有权•所有权与经营权统一优点:•决策效率高•易于发挥领导者的个人能力缺点?butCHAEBOL体系特征•韩国大型财阀均被创始人及其家族成员所控制1997年韩国最大6家财阀家族性管理特征财阀名称年收入（亿＄）创始人CEO是否为家族成员代次三星600李健熙是2现代580郑周永是1LG430具本茅是2大宇350金宇中是1鲜京220崔泰源是2双龙150金硕元是2韩国财阀创始人家族与CEO具有高度重合的特征CHAEBOL体系家族性管理的弊端一过度依赖低利率贷款•家族性财阀在“国家英雄”的招牌下，依靠子公司贷款及相互担保，并构筑起庞大的集团内交易市场来形成了“太大而不能倒闭的“信用”•家族性治理使得财阀创始人能够不披露有关财务信息以及集团内担保的关联交易情况，甚至借款人也难以了解家族性财阀的信息，从而形成恶性循环，使得家族性财阀成为韩国公司治理中一个“痼疾”。CHAEBOL体系家族性管理的弊端二大量的内部交易•韩国家族性财阀利用其子公司众多的特点，大量进行内部交易。韩国家族企业规模巨大，根据美国FamilyBusiness杂志2003春季号发布的世界最大200家家族企业排行榜，韩国的三星与乐喜金星财团以年收入987亿美元和810亿美元分别位居第3和第4位。但是韩国的家族性财阀虽然年销售收入很大，但是约有三分之一来自子公司之间的销售收入，即集团内交易。CHAEBOL体系家族性管理的弊端三通过集团内担保聚敛资产•韩国家族性财阀与东南亚国家的家族企业集团通过创办银行以及公开上市剥削储户与股民的做法不同，而是利用子公司众多的特点，进行相互融资担保，使得韩国家族性财阀交叉担保金额在1993年竟然在其股权资本的4倍以上，即使在1997年仍然接近1倍的水平。CHAEBOL体系家族性管理的弊端四内部交叉补贴现象严重•家族控制下的子公司一旦遭遇损失，控制性家族会从其他下属子公司调取利润来填补，使之帐面出现盈利。一项调查显示，从控制性家族获益的21家子公司，有17家在过去3年中至少有1年是亏损的，有4家资不抵债。这些财阀的控制性家族为了保持对这些子公司的控制而进行巨额的交叉补贴。CHAEBOL体系家族性管理的弊端五造成了韩国独特的财阀领袖犯罪•1995-1996年韩国检察机关在调查前总统卢泰愚“政治献金”丑闻时，发现包括现代、大宇、SK等30多个跨国家族财阀卷入其中。在韩国排名前30名的家族财阀会长之中，犯罪记录累计达到36人次平均每人1.2次，其违反法律的种类，从总统选举法到城市规划法、外汇管理法等共达19种之多。这种源于虚弱的公司治理制度下的财阀领袖犯罪反过来又加剧了韩国家族性财阀的治理难度，并由此形成了恶性循环。CHAEBOL体系家族性管理的其他弊端•企业所有权的过分集中。•缺乏企业经营的透明度。•金融机构的有限作用。•外国直接投资不足。韩国政府对CHAEBOL体系的治理第一阶段•1974年--政府建立信贷控制系统，并鼓励使用股权融资形式以分散家族控制权。•1980年--政府不鼓励财阀从事房地产投资业务，并拟重组财阀子公司结构。•1987年--对交叉持股进行管制，并在信贷控制系统中引入一揽子控制计划。•1992年--对财阀子公司之间的相互担保开始管制，随后韩国公平贸易委员会对集团内的市场交易引发的反竞争行为进行管制。•1991年--韩国政府引入“专业化政策”•1993年--开始实施限制财阀过度多元化。CHAEBOL体系家族性管理的治理第二阶段•于1998年1月13日颁