战略、并购、采购、精益管理等培训

A.T.Kearney47/ColorTemplate_GC/RZ1©2002培训内容战略制定精益资产管理并购整合战略采购方法供应链管理A.T.Kearney47/ColorTemplate_GC/RZ2©2002企业发展战略制定基本概念和方法案例分析数据要求问题与讨论A.T.Kearney47/ColorTemplate_GC/RZ3©2002分析框架关键步骤：了解和评估当前的业务状况确定企业核心能力制定企业发展的财务目标确定可能实现增长的各种发展机会衡量各个机会对企业发展的影响了解行业/市场发展状况确定行业主要影响因素及关键成功因素结合客户的核心能力，制定战略方案选择标准根据影响的大小来排出战略方案的优先次序能力/差距分析确定企业发展战略确定战略实施的资源及风险制定战略实施计划成果：理由充分的企业发展远景目标实现企业增长的候选方案改进方案的衡量标准企业发展战略实施计划12345制定实施计划企业现状评估和目标制定确定机会与最终确定发展战略确定战略方案选择标准找出发展机会并进行初步筛选科尔尼拥有一套完善的制定企业发展战略的方法A.T.Kearney47/ColorTemplate_GC/RZ4©2002制定企业发展战略的第一步是评估客户当前的业务状况，确定企业的远景目标12345分析框架核心竞争力业务状况财务目标与限制条件评估核心竞争力和可被利用的能力理解当前的业务状况确定财务目标、预期的业务表现及企业发展的限制条件制定实施计划企业评估和制定目标确定机会与最终确定发展战略确定战略方案选择标准找出发展机会并进行初步筛选A.T.Kearney47/ColorTemplate_GC/RZ5©2002第二步确定战略方案的选择标准12345分析框架行业/市场事实分析客户自身竞争能力评估对于企业成功的主要市场影响因素和关键成功因素市场规模市场增长产品生命周期竞争状况资源需要利润率市场进入的难易市场份额产品线成本优势公司形象管理能力制定实施计划企业评估和制定目标确定机会与最终确定发展战略确定战略方案选择标准找出发展机会并进行初步筛选A.T.Kearney47/ColorTemplate_GC/RZ6©2002第三步是找出发展机会，并结合市场、客户的能力和各个机会对业务的影响进行战略方案的初步筛选12345分析框架找出发展机会市场吸引力/主要成功因素分析客户能力分析初步筛选出的战略方案各个机会对客户业务的影响制定实施计划企业评估和制定目标明确机会与最终确定发展战略找出发展机会并进行初步筛选确定战略方案选择标准A.T.Kearney47/ColorTemplate_GC/RZ7©2002在进一步定性和定量地分析战略方案以及与发展目标的差距之后，我们将协助客户制定出最终的发展战略分析方案和目标的可行性进一步确定企业发展机会分析框架12345根据行业变化因素和关键成功因素分析能力差距预测采取战略选择后业务状况，以及与企业发展目标之间存在的差距收入/利润/投资风险/回报进一步改进业务表现缩小与企业发展目标之间的差距企业发展机会的最终排序发展战略制定实施计划企业评估和制定目标确定机会与最终确定发展战略确定战略方案选择标准找出发展机会并进行初步筛选A.T.Kearney47/ColorTemplate_GC/RZ8©2002最后，需要制定一套企业战略的实施计划战略实施的必要条件分析框架12345资源过程与步骤实施计划下一步制定实施计划企业评估和制定目标确定机会与最终确定发展战略确定战略方案选择标准找出发展机会并进行初步筛选A.T.Kearney47/ColorTemplate_GC/RZ9©2002企业发展战略制定基本概念和方法案例分析—2.白色家电工业数据要求问题与讨论A.T.Kearney47/ColorTemplate_GC/RZ10©2002我们的客户是中国白色家电的市场先锋之一；客户在新世纪提出了雄心勃勃的业务发展目标~40亿人民币200亿人民币98年集团销售额2005年目标客户未来五年的发展计划项目背景•以每年53%的增长率在十年内成长了70倍•名列全国“最畅销白色家电品牌”之一•全国盈利最佳的白色家电厂商之一A.T.Kearney47/ColorTemplate_GC/RZ11©2002但是，该公司所面临的挑战也是前所未有的未来“翱翔”(可持续的成长)90年代初期-90年代末期“起飞”1989-90年代初期“生存”经营目标面临挑战•扭亏为盈•业务增长和市场扩展成为全球白色家电的领先企业？•科技水平的障碍•在服务和质量方面观念的转变•市场营销，扩大生产能力和开发新产品需要大量资金投入•融资和资本管理的创新•管理人才的招募和培养•一个更明确的蓝图？•一个清晰的，始终如一的品牌定位?•技术在公司发展中应扮演的角色?•组织扩大后的复杂性？•业务和投资提案的优先次序？•管理人才的紧缺?•优化生产经营?客户的发展阶段A.T.Kearney47/ColorTemplate_GC/RZ12©2002企业发展战略制定基本概念和方法案例分析数据要求问题与讨论A.T.Kearney47/ColorTemplate_GC/RZ13©2002资产与负债成本与利润现金流融资能力要制定企业的发展战略必须有以下信息的支持制定企业发展战略所需信息企业外部信息国内国际宏观经济趋势国家相关产业政策市场状况企业组织结构企业财务信息企业目前战略目标企业的人力资源状况企业目前的产品战略及产品信息企业内部数据行业发展方向目前市场容量市场发展趋势竞争对手及其市场份额A.T.Kearney47/ColorTemplate_GC/RZ14©2002企业发展战略制定基本概念和方法案例分析数据要求问题与讨论A.T.Kearney47/ColorTemplate_GC/RZ15©2002培训内容科尔尼管理咨询公司简介战略制定精益资产管理并购整合战略采购方法供应链管理A.T.Kearney47/ColorTemplate_GC/RZ16©2002精益资产管理基本概念和方法案例分析数据要求问题与讨论A.T.Kearney47/ColorTemplate_GC/RZ17©2002企业股东价值的增长是同企业的经济回报密切相关的股东价值增长率同企业经济回报增长率的关系-60-40-20020406080100-25-20-15-10-5051015202530股东价值增长率%经济回报增长率%企业奋斗的方向R2=75%资料来源:Compustat;科尔尼分析精益资产管理A.T.Kearney47/ColorTemplate_GC/RZ18©2002而影响企业的经济回报主要有三个因素•运营资本=固定资产(1)+流动资产•通过流程、设施和设备的优化配置来优化固定资产•通过自有、外包的和合资业务的优化组合来节约投资•通过固定资产同存货水平比例关系的优化来优化流动资•充足的产能以满足市场的需求经济资本•低成本的核心竞争能力可以确保企业的边际利润和总体利润的最大化成本控制•规模和运营战略要求企业在未来保持持续的收入增长—产品市场—地理市场收入经济回报股东价值注:(1)经营性固定资产通常包括工厂、设备、销售设施和设备以及运输资产同企业的资产使用效率有关，经常被忽视精益资产管理A.T.Kearney47/ColorTemplate_GC/RZ19©2002科尔尼拥有一套系统而富有成效的精益资产管理方法财务运营科尔尼公司的精益资产管理方法•目标:提高所需资产的有效性•操作:—改进设备负荷率—增加运转率—提高产品出厂率固定资产有效性(OAE)•目标:流动资产需求最小化•操作:—降低存货—减少应收款—改善付款条件—优化外汇管理流动资产管理(WCM)•目标:合理调整固定资产•操作:—确定资产的目的和贡献—调整外购和自制比例—精益资产投资,加快企业扩张精益资产结构(LAS)•目标:综合诊断企业资产管理水平•操作:—行业内外对比,找到改进机会—制定改进规划—“绿地建厂”作出发点GOAL1)•目标:沟通供应和销售•操作:—明确销售服务水平,优化管理—充分利用存货—缩短供货周期销售和运营计划(S&OP)市场/客户战略注:1).经营活动全球领先纲要√√√√√:本培训重点精益资产管理A.T.Kearney47/ColorTemplate_GC/RZ20©2002利用GOAL诊断分析方法可以对企业的整体资产利用效率有一个粗略的认识世界著名企业营业收入与运营资产比例(OROOA)0%10%20%30%19941995199619971998朗讯(28.2%)西门子(2.2%)ABB(10.9%in1997)通用电器(7.8%)摩托罗拉(5.0%)Matsushita(10.2%)OROOA:营业收入/平均运营资产西门子整体资产利用效率较低精益资产管理实例A.T.Kearney47/ColorTemplate_GC/RZ21©2002对固定资产有效性（OAE）的分析通常会产生重大的效率改善的机会固定资产有效性(OAE)优化的基本原理定义OAE=运转率x负荷率x产品出厂率1)%x%x%可实现的产量实际产量运转率负荷率增加的负荷率实际负荷率提高的运转时间实际运转时间通过充分利用现有产能减少单位成本产品出厂率注：1).指一次出厂率精益资产管理A.T.Kearney47/ColorTemplate_GC/RZ22©2002销售和运营计划是一个协调组织计划、目标和局限性的跨功能的优化过程过程概览实施举措最佳操作•为保持业绩，企业必须对市场的变化作出快速的反应—市场变化，例如销售不足—业务措施，例如存货增加或减少•大部分管理者将S&OP过程看作一套主要的“监控手段”，使得他们可以做出明确的折衷和决策•销售和需求管理—生产能力管理—运营资本管理•企业要建立明确的流程来：—收集或评估刚出现的市场变化信息—做出跨部门的反应并平衡冲突目标•最佳惯例使得各部门功能为组织的最佳利益服务—足够的协调—充分考虑对企业的整体影响—结果是权责一致•S&OP是一个正规的每月都要进行的市场营销计划制定流程，分配生产能力并以协调的方式提供物流支持精益资产管理A.T.Kearney47/ColorTemplate_GC/RZ23©2002精益资产管理基本概念和方法案例分析数据要求问题与讨论A.T.Kearney47/ColorTemplate_GC/RZ24©2002科尔尼将这套精益资产管理方法在不同的行业进行了成功的应用科尔尼的资产效率管理经验•科尔尼曾经为许多世界著名公司进行资产管理和运营优化—Amoco—AMP—BASF—Coca-Cola—Deere&Company—Delphi—FederalExpress—GeneralMotors—Glaxo—H.J.Heinz&Co.—Henkel—Kellogg—Nabisco—Borden—PhillipsPetroleum—Rolls-Royce—…科尔尼可以提供周全的解决方案•在战略、运营、财务资本运作的方面有丰富的咨询经验，并帮助实现切实的效益•提供全面的方法—GOAL资产有效性评估工具—固定资产有效性(OAE)方法提高固定资产的有效性—精益资产管理(LAS)方法对固定资产结构进行战略调整—销售和运营计划（S&OP）改善存货管理—拥有一个有全球咨询经验的高级顾问组成的项目组将提供流动资产管理（WCM）的方案•具有在各个层面进行优化的丰富经验精益资产管理－案例分析A.T.Kearney47/ColorTemplate_GC/RZ25©2002科尔尼曾帮一家国际知名的高科技电子元件制造企业进行资产效率优化•客户是一家知名的跨国电子元件制造企业，主要生产汽车、高科技产品和耐用消费品的电子配件。•客户在资产使用效率和股东价值创造方面明显落后于先进企业项目背景项目目标现状描述•通过资产效率优化和其他成本优化措施降低运营成本并节约资本投资•在全球生产网络范围内推广最佳操作模