软件项目考核的标准

目录1．前言22．IT企业研发人员绩效考核体系分析42.1IT企业研发人员绩效考核体系现状分析42.2IT企业研发人员绩效考核体系设计原则分析83．基于项目考核的IT企业研发人员绩效考核体系113.1基于项目考核的IT企业绩效考核体系原理分析113.2基于项目考核的IT企业研发人员绩效考核体系简介133.3基于项目考核的IT企业研发人员绩效考核体系概述133.4IT企业研发人员项目考核绩效考核方案设计143.4.1项目团队考核153.4.2项目团队中的个人考核153.5部门考核173.6基于项目考核的IT企业研发人员绩效考核体系关键问题分析174．北京国电苏源信息技术有限公司研发人员绩效考核激励方案设计194.1公司基本现状及当前面临的主要问题194.2基于项目考核的公司研发人员绩效考核方案194.2.1项目团队考核实施204.2.2项目团队个人考核实施214.2.3项目个人奖金考核系数S计算方案254.3方案实施效果265．结论27参考文献：27内容摘要：本文从分析IT软件开发企业和传统企业的区别入手，指出由于两者在加工对象、工艺过程、标准化等方面的差异，及软件行业的产生背景、人员素质、企业凝聚力等原因，软件行业目前所应用绩效体系已无法满足IT企业的发展现状和发展要求。由此，本文对软件企业绩效考核体系面临的问题和设计要素进行了详细阐述，提出了基于项目考核的IT企业研发人员绩效考核体系，对该体系方案进行了详细论述。本文以北京国电苏源信息技术有限公司为应用范例，对该考核体系在企业中的应用做了详细说明。本体系采用定量考核方法，考评结果比较客观，可操作性强，具有一定的实践价值和推广价值。关键词：绩效、考核、软件、研发、项目考核、部门考核1．前言作为高新技术产业，IT软件研发企业从产生之初，就伴随着先进管理理念和管理思想，从为其他行业提供单项技术信息化解决方案到提供企业管理解决方案ERP。在为一个特殊的新兴产业，开发模式从传统的瀑布式开发、迭代式开发、小组式开发，一直到现在的敏捷式开发、净室开发、极限开发，每一种开发都伴随着不同的管理模式。“只要有目标，就存在绩效”。但由于各企业开发模式不同、管理模式不同、企业文化不同、员工价值取向不同，对管理个性化要求高，绩效虽然是企业和员工发展的直接推动力，但其管理一直是困扰IT企业的重要管理难题。从另一方面分析，IT软件研发企业与传统企业存在的巨大差异，本文仅从系统论和管理机制及产业化等几个角度对该差异进行分析，如表1所示。表1传统企业IT软件开发企业系统论原材料矿石、钢、铁、塑料等有形实物思维加工过程标准工艺流程原材料改变形状、性态非标准工艺流程思维逐渐软体化产出钢材、汽车、玩具等实物软体SOFTWARE管理TQM人工艺熟练作业过程标准化创新性要求低人员素质基本要求高思维过程无法标准化创新性要求高机固定自动化加工设备设备完成任务固定Computer实现任务不确定料见上见上辅工装、夹具设备无环5S无明确要求过程管理ISO9000CMM设备布置加工流程布置产业化程度高低由此，本文认为IT企业与传统企业相比，其本质区别在于：加工对象。传统企业是钢、铁等实物的形状或形态的物理或化学变化；而IT企业是人的思维的转化过程。正是由于控制对象的不同，造成两类企业管理的本质不同。标准化过程。经过200年的发展，传统工业已经形成了标准化的作业流程和处理模式，标准化已经将工业成就为产业。IT企业由于加工对象不同，实现IT软件开发企业的标准化难度大，可借鉴思路少，这是两类企业在管理上不同的根本所在。作为管理学的一门独立分支，绩效管理伴随企业的发展，已经得到了长足的发展，并在各传统企业中得到了广泛的应用。但各IT企业很难找到与本企业相适应的绩效考核体系，绩效管理的不完善、不科学已经直接制约了IT企业的良性发展。2．IT企业研发人员绩效考核体系分析2.1IT企业研发人员绩效考核体系现状分析IT企业开发项目和产品不同、开发模式不同、管理模式不同、企业文化不同，采用的绩效考核也不相同，除少数企业外，多数软件企业仍沿用传统的部门绩效考核方法，在月度、季度、年度进行员工绩效考核，采用的绩效考核体系主要有如下几类：1．平衡记分卡1992年，大卫.诺顿和罗伯特.卡普兰在《哈佛商业评论》首次正式提出“平衡记分卡——企业绩效的驱动”理论，该理论的核心观点在于“除了使企业在制定战略及衡量其绩效时，兼顾长期与短期、财务与非财务、内部与外部、领先（驱动）与落后（成果）指标之外，更重要的是，它同时主张将企业的战略主题（strategytheme）在四大执行层面上（财物、客户、内部经营流程及学习与成长），依序展开为具有因果关系的战略目标，并进一步发展各自对应的量度及指标，以及实现该战略目标的必要行动方案”。如此，平衡记分卡成为企业战略执行的重要工具。2．360度考核法该考核法是通过被考核人的上级、同级、下级和服务的客户对他进行评价，从而使被考核人知晓各方面的意见，清楚自己的所长所短，以达到提高自身能力的目的。360度考核法分为被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务客户4组，每组至少选择6个人。然后公司用外请的顾问公司来分析考核结果，昀后写出报告交给被考核人。考核的内容主要与公司的价值观有关，表格设计详细，所有参与考核的人员对每一项都有各自的评价，昀后由专门顾问公司分析，得出被考核人的评价结果。被考核人如果发现在任一点上有的组给的评价较低，他可以找到这个组的几个人进行沟通，提出“希望帮助我”，大家可以开诚布公地交换意见。该方法也是目前中等规模软件企业采用较多的一种考核方法，表2所示为一软件公司360度考核法绩效考核指标体系。表2考核指标考核内容业务成绩工作质量工作是否无差错，是否能找出问题，胜任的工作是否做的很好工作数量是否能迅速地按时完成工作量工作秩序工作是否井然有序，富有成效联系与汇报联系与汇报工作是否及时、准确、充分、妥当。工作态度作风纪律作风、纪律，对同事和主管的态度积极性是否有工作热情、顽强拼搏责任感是否对工作认真负责协作性是否能服从上级主管的指示，为所在部门的相互协作，及集体成就做贡献。职务能力业务知识是否具备业务上必要的知识，包括一般常识文字表达能力文章的写作技巧和表达能力如何语言表达能力语言表达能力如何执行力能否在困难面前坚持不懈完成任务判断力能否具有正确判断事物的能力交涉力能否依据事实，有力地进行交涉取得圆满成功计划力是否具有制订计划和方案，按部就班地完成工作的能力。专研能力能否广泛深入地钻研业务。从系统观点看，研发人员的用户方即为质量测试部门，关于工作质量的考核和工作数量更为细致的考核可通过详细的测试报告获得。因此，对于研发人员，可通过上级、同级、下级及个人对上述各考核项进行考评。考核可采用5分制、7分制等计分方式进行考核。3．关键业绩指标法（KPI）方法KPI（KeyPerformanceIndex）即关键业绩指标，是指衡量各级经营管理岗位的工作业绩表现的量化指标，是对工作目标的有效分解和落实，是该岗位为公司创造价值的具体体现，其完成情况是进行重要人事决策的基本依据。KPI符合一个重要的管理原理即“二八原理”，也就是说80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩管理的重心。以国内某著名通讯公司，即通过KPI绩效考评对公司目标进行层层量化，实现考评。其考评体系如图1所示。根据考核结果，将主要达到如下的考核目标：1．职业发展：根据员工年度绩效考核结果，有针对性的制定员工职业发展计划、设定职业发展通道。2．年度奖金：根据员工所在部门/分公司组织绩效考核结果和员工个人的考核结果共同确定员工的奖金额度。图1KPI整个考评过程中，考评者严格把握标准，并尽可能帮助被考评者朝着业绩标准的要求努力，通过观察、取证，使被考评者知道自己在做什么，是怎么做的，与标准的差距有多少，怎么样改进才能尽快达标等等。考评双方之间就像伙伴一样，互帮互助，共同学习和进步，这才是考评的真正目的。对上述指标考核体系进行考察，不难发现目前IT研发人员绩效考评体系正表现出如下特征：1．指标考核体系更多地关注研发人员的成长；2．指标体系更多地关注员工的定性/主观内容；3．考核主要由主管或相关人员的主观判断完成；4．考核体系更多地偏重于思想层面。从管理发展趋势和方法、绩效考核目标、考核工具等几个方面对传统企业和IT软件开发企业进行对比分析，如下表所示。表3绩效考评传统企业IT软件开发企业管理发展趋势和方法ERPII项目管理绩效考核核心目标员工工作考评提升企业凝聚力，员工知识积累转化企业知识积累工作考评绩效考核次级目标提升企业核心凝聚力突出企业文化提升员工素质提升员工素质反映企业文化绩效考核核心工具计件工资为主计时工资为辅无成熟定量考评工具先进绩效工具目标管理法标杆瞄准法关键业绩指标法基于流程考核法绩效管理循环法EVA经济增加值考核法述职报告改进法……目标管理法关键业绩指标法述职报告改进法……由此，本文将在下述章节从IT企业研发人员绩效考核体系设计原则出发，提出基于项目管理的IT企业研发人员绩效考核体系。2.2IT企业研发人员绩效考核体系设计原则分析结合对绩效考核结果内容的分析，本文认为目前IT企业研发人员绩效考核体系存在如下一些问题：1．考核指导思想有偏差；在员工层面绩效考核的初衷首先是对员工工作的考评，并通过考评推动员工工作的改善、个人能力的提高。而目前IT企业对研发人员的考核主要目标首先在于企业研发人员的个人成长及个人知识到企业知识的积累，已经脱离了考核初衷，这与IT企业的兴起背景是紧密相关的。IT企业产生之初，即定位为高新技术企业，人员的素质、人员的成长成为企业发展的技术制约瓶颈；此外，由于IT业是从业人员思维的转换过程，作为企业核心竞争力的软件产品更多地掌握在开发人员的智慧中，很难转变为企业的知识积累。此时，企业对员工的凝聚力将直接决定企业的市场、项目的成败。正是在这一背景下，研发企业的绩效考核体系从产生之初，在指导思想上便存在了先天的缺陷。而随着IT业的发展，在从行业向产业跨越的过程中，作为管理的重要内容和员工的直接推动——绩效考核体系回归本来面目已经成为IT业管理人员和从业人员的共识。2．考核方法未考虑软件企业管理特殊性；IT企业主要工作内容为软件项目，虽然人员建制、组织机构多为各职能部门，如开发部、测试部、质量部等，但就日常的工作方式和管理方式则多采用完全的项目管理模式或以项目管理为主、职能部门为辅的管理模式。实践也证明，项目管理方式是IT研发项目的昀好管理方式。从现有IT企业绩效考评体系分析，当前的考评对软件研发项目这种管理模式考虑甚少，项目管理中的许多关键内容在绩效中反映甚少，如工作的计划性、对计划完成的掌握能力、对项目风险的规避、对项目成本的完成情况、与项目组人员的协同工作精神、对项目的关键里程碑的掌握等在目前的指标考核体系基本未有反映。另一方面，项目都是有阶段性的，而目前的绩效管理多是以财年为基准（如年、季度、月），由部门主管进行考核，忽略了对项目本身的考核，这种考核本身就与IT研发人员日常工作方式和IT企业管理方式相脱节。3．考核方法未能实现对研发过程的有效控制；由于上述问题，目前考核方法对IT研发的项目管理模式考虑甚少，直接表现为考核方法对研发过程缺乏有效的控制。如果从企业管理学发展的角度分析，过程管理已经成为现代企业管理的主要内容，ISO9000更是希望通过对过程的控制实现对工作质量的控制，作为管理的昀终表征，考核也应该反映员工在项目过程中的具体表现，并能帮助员工根据考核内容有目的地促进自己在研发过程中的每个环节的表现，从而实现企业的整体战略目标。4．考核缺乏有效的定量分析工具。正如本文前文所述，虽然绩效考核体系学派林立、方法众多，但计件考核、计时考核仍然是绩效考核的基础，其定量化程度高、偏差小。随着企业标准化程度不断提升，计件考核的准确化程度越来越高，正逐渐代替计时考核成为传统行业的基础定量考核方法。对于IT企业而言，首先行业发展时间较短，基础数据累积量不