有关采购成本管理研究

1有关采购成本管理研究论文【摘要】采购成本是企业经营管理中最薄弱的环节，也是企业实现利润的重要环节。采购既是保证生产经营活动顺利进行的先决条件，又是扩大生产品种，提高生产产能的基础，同时又是降低资金占用，降低物流成本，提高利润的关键。通过采购管理，提高采购物流管理水平，对保证生产经营的顺利进行；提高产品质量，增加产品产量，加快资金流转，减少资金占用，降低财务费用和产品成本，提高利润都具有重要的作用。因此如何有效降低采购成本是现代物流中重要的研究课题之一。本文首先从总体上交代了控制采购成本的重要性。接下了从企业采购环节中所发生的各项费用出发，较为具体地分析了采购成本的构成。接着反映了目前企业在采购中存在地弊端，以及对企业产生的影响。全文的的重点放在合理降低采购成本的方法和手段上，其中也包括我们在采购成本控制中所要明确的原则，以及需要事先开展的一些基础工作。在论述原理的过程中，会列举一些知名企业在采购管理中的可行之处，以增强论述的可信度。同时也指出，并非控制采购成本高低完全掌握企业手中，一些无法预计的因素也会给企业采购带来影响，这就给企业采购成本管理提出了新的挑战，作为管理人员应该使工作做到标准化，方便实现较为准确的理性预期，以实现采购管理上新的突破。【关键词】采购成本杠杆原理采购制度集中采购招标采购供应商RelevantPurchaseCostManagementStudyingAstract:Thepurchasecostisthemostweaklinkinenterprise'smanagementandadministration,andtheimportantlinkthatenterprisesrealizetheprofittoo.Itisoneoftheimportantsubjectsforresearchinthelogisticsservicesohowtoreducethepurchasecosteffectively.Thistexthastoldonthewholeatfirstthatcontrolstheimportanceofthepurchasecost.Isitisitpurchasefromenterpriselinkeveryexpensestakenplacesetouttodowntoconnect,havecomparativelyanalysedthecompositionofthepurchasecostconcretly.Thenhasreflectedthatenterprisesstoreinthegrounddrawback,andtheinfluencetoenterpriseinpurchasingatpresent.Focalpointoffulltextputinreduceatthemethodandmeansofpurchasecostrationally,includingtheclearprinciplestakeninwecontrolinthepurchasecostamongthemtoo,andsomeelementtasksneedingtobelaunchedinadvance.Duringtheprocessofdescribingtheprinciple,willenumeratesomeknownfeasibleplacesinpurchasingmanagementofenterprise,inordertostrengthenthecredibilitydescribed.Pointouttoo,somefactorsthatcan'tbeestimatedputforwardthenewchallengeforthemanagementofapurchasecostofenterprisesatthesametime,shouldmaketheworkstandardizeastheadministrativestaff,itisconvenienttorealizecomparativelyaccuraterationalexpectancy,havethenewbreak-throughinordertorealizepurchasingmanagement.Keywords：thepurchasecost、leverprinciple、thesystemofpurchasing、centralizedpurchasing、bidingpurchasing、supplier21引言控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。由于材料成本占生产成本的比例往往达到50％以上，这就意味着在获得物料方面所做的点滴成本费用节约对利润产生的影响，要大于企业其他成本－销售领域内相同数量的节约给利润带来的影响。这就是著名的杠杆原理。以飞利浦的实际案例做一个杜邦分析,从而了解采购中的杠杆原理。1997年飞利浦的营业额是767亿美元，采购成本大概300亿美元，净资产回报率大概12.8％，如果降低2％的采购成本，其净资产回报率大概能提高12.1％。再以2002年的IBM为例，如果采购成本降低2%，它的净资产回报率大概可以提升14%。从这些数据可以看到，随着采购成本的下降资产回报率随之就会较大幅度提升。再比如大众汽车，2002年大众在中国卖了35万部汽车，它的获利80%来源于中国。大众的采购成本高达84%，净利是2.63％，净资产回报率达到6.84%如果其零配件采购成本降低两个百分点，净资产回报率则可以提升64.34%。因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。好的采购从而成为了增强竞争力的重要手段。与供应商结成战略联盟的关系，共同开发新材料，强化供应链管理，降低库存，保证到货的及时性，从而可以取得竞争对手所不能具有的竞争优势。2.1采购成本是把企业在材料采购过程中支付的材料买价和采购费用，按一定材料的批量、品种、类别加以归集，计算确定的采购总成本和单位成本。材料采购成本由买价和采购费用构成。买价是企业采购材料时，按发票价格所支付的货款；采购费用是采购材料过程中支付的各项费用，包括由供应单位运至企业所在地的运输费、装卸费、包装费、仓储费等，以及途中的合理损耗，入库前加工、整理、挑选费用，负担的税金和其他费用。采购成本也可能包括由于最近购置以外币标价的存货而直接产生的汇兑差额。3.1目前在企业的采购管理中最常见问题主要有以下几种：3.1.1没有明确的采购策略，例如缺乏对采购需求分析，对供应商的培养等；3.1.2没有注重长期供应商关系管理，例如从关注谈判向建立战略伙伴关系转变，从一味压价向建立互赢和激励机制转变；3.1.3没有把采购管理上升到战略性高度考虑，例如采购策略和合作伙伴的选择评估标准应作为企业整体战略中的一部分，新产品的开发和改善应与战略供应商保持自始至终的合作；3.1.4集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化，例如货源的整体布局与配送、生产和销售网络的最优化配置；3.1.5缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策。4.1现代企业所要追求采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，而不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。它充分平衡企业内部和外部的优势，以降低整体供应链成本为宗旨，涵盖整个采购流程，从原料描述直至付款的全程管理。包括以下几个重要原则：4.1.1总体拥有成本考虑——战略采购的基本出发点成本最优往往被许多企业误解为价格最低，这是错误的。采购的决策影响着后续的原料运输、调配、维护、调换，乃至长期产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所设计的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估，例如，由于特定采购原料或设备带来的配套原料和设备3的获取、安装、维护、运作和清理成本等。在进行总体成本评估时，不妨尝试先用以下这个简化的方法考虑：总体拥有成本＝价格＋使用成本＋管理成本。4.1.2建立坚实谈判基础——事实和数据信息谈判不是一味压价，而是基于对市场和自身的充分了解和长远预期的协商。总体成本分析、供应商评估、市场评估等为谈判提供了有力的事实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个谈判的进程和主动权。4.1.3战略合作关系——互赢互赢理念在战略采购中也是不可或缺的因素。许多先进的国际企业都建立了供应商评估、激励机制，与供应商建立长期的合作关系，确立互赢的合作基准。例如帮助供应商优化运输计划，承诺最低采购量和价格保护等。4.1.4权力制衡企业和供应商都有其议价优势，如果对供应商所处的行业、供应商业务战略、运作、竞争优势、能力等有充分的认识，就可以帮助企业发现机会改善其目前的权力制衡地位。越来越多的企业在关注自己所在行业的发展同时，开始关注延伸供应链上相关行业的前景，考虑如何利用供应商的技能来增强自己的市场竞争力。4.2建立、宪善采购制度，做好采购成本控制的基础工作采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程序，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要注意以下几个方面：4.2.1建立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上；还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。4.2.2建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应商生产地考核。企业要制定严格的考核程序和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成为归档供应商。4.2.3建立价格档案和价格评价体系。首先，建立一个有效的、有成本意识的物流、采购部门最重要的一个步骤是执行ABC分类管理系统。ABC分类系统的目的是使企业把管理控制的力度放在最重要的项目上，通过认真掌握A类部件情况，就可能形成一个有效的材料价格管理控制机制。在采购领域，成本降低的努力方向必须集中在这些A类项目上。接着，企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要作出详细的说明。对于重点材料（A类）的价格，要建立价格评价体系，由公司有关部门组成价格评价组，定期收集有关的供应价格信息，来分析、4评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。这种评议视情况可一季度或半年进行一次。4.2.4建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。财务部对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成采购成本下降任务的采购人员，分析原因，确定对其惩罚的措施。通过以上四个方面的工作，虽然不能完全杜绝采购人员的暗箱操作，但对完善采购管理，提高效率，控制采购成本，确实有较大的成效