ERP企业资源规划导论第11章

ERP企業資源規劃導論─第11章ERP導入的兩個案例中央大學資管系副教授何靖遠博士93年9月16日E-mail:[e-mail]大綱ERP導入實務案例－旺宏電子ERP導入實務案例－廣達電腦ERP導入議題─調適性結構行動觀點適合─導入過程的社會技術觀點BPRvs.ERP導入─孰先孰後？ERP導入的專案管理ERP導入的關鍵成功因素ERP導入的實務案例旺宏電子(MXIC)的公司整合系統計畫旺宏的公司整合系統(CIS)計畫於1995年展開第一階段的任務是企業資訊規畫和企業流程再造(BPR)；第二階段的任務是建立企業資訊骨幹，即ERP的導入；第三階段在建立ERP的加值整合架構，即提供企業在決策層次的輔助系統，例如主管資訊系統(EIS)和決策支援系統(DSS)旺宏CIS計畫的階段架構旺宏AOM的專案組織圖旺宏電子階段性導入ERP的過程專案組成－userownership「公司的做法是每個部門都有一個代表，作為部門和MIS的溝通介面，而每個Project的owner，並不是MIS部門，而是使用者部門，這樣會促使使用者花更多心力在專案上。」第一階段－前期準備及規劃－高階資訊需求規劃，評估各部門作業流程和主要功能，並選擇其CIS系統的顧問，以及選擇ERP系統的軟體，最後訂出其導入的步驟流程及時間。顧問公司的選擇－整體的規劃能力，規劃方法論，選派顧問的經驗ERP軟體的選擇－顧問公司的建議，流程所需的功能，高階主管的判斷與偏好ERP軟體顧問公司的選擇－公司的規模，技術支援能力，行業經驗，軟體經驗旺宏電子階段性導入ERP的過程第一階段企業資源與運作流程規劃企業流程改造(BPR)－評估現行的作業流程，重新定義重要核心流程的範圍，評估流程在軟體實作的可行性「目前模組的流程，主要是根據公司現行流程、M公司顧問提供的半導體最佳流程、以及A軟體Model，三者融合而成。」「概念性設計」訂出六大主要的核心流程，並完成其「事件驅動流程鏈(Event-drivenProcessChains,EPC)」「細部設計」則定義子流程輸出輸入的部份，完成軟體中的組態設定，產生「企業交易描述」工作團隊的配置概念性設計階段－由BPRteam中的使用部門主導細部設計－由ERPteam中IT部門的人員來主導旺宏電子階段性導入ERP的過程第二階段自動化訂單管理(AOM)－訂單系統牽涉到訂單管理、產能規劃與控制、製造、財務接單：銷售代表可以直接透過網路下單產能規劃：確定存貨，自行生產或是外包產能控制：例外狀況處理製造：與舊系統(MRP,MRPII)的連結財務：應收應付帳款與總帳全公司的整合銷售/行銷/R&DERP導入的預期組織績效企業資源的整合資料的整合創造更佳的經營效率流程的自動化和整合更佳的控制整合及資料的正確良好的系統彈性物件模組化的軟體旺宏導入ERP後的組織績效實現的組織績效過去在處理客戶抱怨的週期時間不容易掌控，實施CIS並導入ERP軟體後，抱怨處理的週期時間可有效控制在3~5天內完成需要整合訂單、庫存和產能各項資訊才能完成的生產規畫，過去要15天的時間，現在只要數小時就能完成；從客戶下單到確認可以接單的時間，也從過去的3天大幅縮短到幾分鐘內就能回覆客戶；以光罩唯讀記憶體的產品來說，從接單到交貨的平均時間更從3年前的17~24天，減少到目前的12~14天。廣達電腦公司簡介成立於民國77年5月2日資本額：274.6億元(2003第三季)營業收入：2003年達2,922億元產品：NBPC,LCD螢幕，LCDTV,Enterprise伺服器，(智慧型)手機，PDA等全球第一大筆記型電腦製造廠2002年11月GlobalFinance選為電腦硬體類的BESTCOMPANIESinAsiaNB專業設計代工：客戶包括IBM,Dell,Apple,SONY,NEC,Acer等廣達ERP/SCM資訊化執行廣達資訊化執行自1998/5/4-1999/1/4(8Months)規劃經營核心系統；選用ERP/SAP系統因應ERP系統；建構全球網路通訊系統將ERP/SAP應用充份與客戶相互結合配合客戶營運;建構台灣直送商業模式主動積極的觀念；發展供應鏈管理系統建構CCDP模式以台灣為全球運籌中心[資料來源：方天戟，2003]廣達ITInfrastructureCIS(企業整合系統)QSS(後勤/財務系統)QMS(生產管理系統)(BusinessLink電子商務)SFC[資料來源：方天戟，2003]QSS專案範圍PPSDQMMMFIAMCOTRQuantaSAPSystem[資料來源：方天戟，2003]廣達ERP導入的專案組織圖廣達電腦專案經理指導委員會品質保證&風險評估專案負責人CO/AM顧問MISKeyUserSD/SM顧問MISKeyUserFI/TR顧問MISKeyUserQM顧問MISKeyUserPP顧問MISKeyUserTechnical顧問MISMM/WM顧問MISKeyUser系統整合&品保顧問總經理室及各部門主管[資料來源：方天戟，2003]Quanta’sSAPR/3導入階段和時程廣達導入SAPR/3採用ASAP的階段和時程。從開始到上線，共費時八個月完成SAPR/3的導入。5/4/1998KickOffTrainingPlanningConfirmChangeConfigurationTest&RiskAssessmentIntegrationTest&EUPEndUserTrainingDataConversion7/3110/3111/301/4/1999[資料來源：方天戟，2003]廣達SAP導入成效專案績效在預定八個月的專案期限內完成上線實際的導入花費僅一億三千萬，低於預估的一億八千萬元組織績效利用SAP系統與客戶及廠商建立資訊網，及時掌握材料庫存狀況及未來需求量，以JIT達到降低存貨管理成本、減少呆滯存貨跌價損失年存貨週轉率(次)維持在12以上具備982的出貨至End-user的能力(98%的貨在兩天內出貨至使用者手中)，以102和全球零庫存為目標Giddens’StructurationTheory何謂結構行動(Structuration)英國社會學家AnthonyGiddens所提出Structuration=Structure+ActionGiddens認為社會結構是社會行動的「媒介和結果」，首創結構的二重性(duality)社會關係則是結構的二重性貫穿時空所建構的結果結構行動就是指貫穿時空的社會關係建構的過程ERP導入因素─AST架構adaptedfromDeSanctis,etal(1994)ERP的結構ERP軟體選擇導入顧問選擇組織特性高階主管支持使用者主導企業流程再造供應鏈夥伴使用者特性資訊素養教育訓練接受與配合浮現的結構專案團隊技術文件新的結構新的SOPs權責變更組織結構變更組織績效提升經營效率降低營運成本提高客戶滿意社會互動ERP選用承諾履行溝通協調客製化成員異動P1P2P3P6P5P4P7核心企業流程企業流程整合企業流程自動化適合─導入過程之社會技術觀點修改自Laudonetal.,2003ERP組織備選方案1備選方案1備選方案2備選方案2備選方案3備選方案3最終系統設計最終組織設計軟體客製化企業流程再造企業流程再造vs.ERP導入NoBPRStart-upcompaniesBPRBeforeERP導入：旺宏電子DuringERP導入：mostcasesAfterERP導入：廣達電腦ERP導入的專案管理專案目標應與企業目標一致廣達專案目標專注在ERP的成功導入，系統上線四個月後BPR在ERP穩定運作後才展開人員培訓與教育訓練廣達的專案管理強調專案成員的分類與資源配置由使用單位主導專案(UserOwnership)使用者主導的表現不但包括實際行動的參與(participation)，也包含對系統重要性與個人相關性的心理認知(involvement)顧問公司的選擇ERP系統生命週期四階段模式Kohetal.,2000方案許可階段專案執行階段調整整頓階段維運升級階段外部因素條件(必要非充分)：1)使用者涉入2)資訊技術能力，使用者與MIS人員的知識與經驗3)管理者的承諾4)使用者期望ERP系統生命週期四階段模式一、方案許可階段此階段工作包含啟動，可行性評估，訂約和初步的規劃等。要作的決策包括專案目標的訂定和解決方案的選擇與限制，專案經費的籌措也包含在內。這些決策對於整個生命週期會產生制約的作用，例如，此階段可能會對專案的成果、時程、和預算訂下不切實際的目標，種下後面階段失敗的種子。本階段的產出通常就是通過預算的ERP計畫，以及與系統供應商和導入顧問的合約。ERP系統生命週期四階段模式二、專案執行階段此階段包含ERP系統的設定(configuration)和導入(roll-out)。主要的工作包括現行(as-is)和將來(to-be)的企業流程分析，流程設計與系統設定，資料轉換，測試，教育訓練，和系統轉換等。上述工作與系統發展生命週期(SDLC)中的工作相似，然而系統設定涉及的是參數設定，目的在調整ERP系統以符合組織的特性，與傳統的程式撰寫極為不同。這項工作的完成需要對系統功能和組織的業務需求都有高度的知識。本階段期望的產出就是一個可以啟動並運轉的系統和使用者。ERP系統生命週期四階段模式三、調整整頓階段本階段的主要工作包括透過技術和流程的調整使系統趨於穩定，消除系統的「錯蟲」，以及重新訓練使用者。期望的產出就是達到營運成本和週期時間等目標的正常運作。一般資訊系統上線都會有類似的調整階段，由於ERP專案龐大且複雜的緣故，系統上線後，績效不升反降的現象特別明顯。有經驗的顧問透露，通常這個階段會歷時三個月。組織績效在系統上線後變化的一個示意圖如後。調整整頓階段的特殊現象組織績效在ERP系統上線後不升反降組織績效時間目標績效水準導入前績效水準調整整頓系統上線ERP系統生命週期四階段模式四、維運升級階段本階段是指對ERP系統和相關企業流程所進行的持續維護和加強。典型的工作包括系統的維護，使用者的支援，持續的流程改善，以及新版本的升級。只要假以時日，穩定運作的系統應該在組織績效如成本、營收、和市場佔有率等方面產生顯著的改善。ERP系統生命週期各階段成功的必要條件陳翔雲等，2003必要條件方案許可專案執行調整整頓維運升級1.對ERP系統的認知與瞭解○2.高階主管支持與承諾○○○○3.清楚的企業願景○4.協調溝通○○5.適當的專案成員○○6.選擇合適的ERP供應商○7.選擇合適的ERP顧問○8.員工接受與配合○○○○9.企業流程再造○10.ERP顧問的配合○11.適當的導入策略與客製化○12.員工教育訓練○13.積極且合理的專案排程○14.確實可靠的專案管理○15.已重新設計的企業流程○16.已訓練的員工○17.配置人力於系統維護與功能提升○○ERP系統生命週期各階段成功的必要條件一、方案許可階段方案許可階段的重點管理工作在於參與決策的各級主管對ERP系統要有正確的認知與適當的瞭解(1)，在取得高階主管的支持與承諾(2)之後，先要建立清楚的企業願景(3)，並將此願景與全公司上下協調溝通(4)，進而籌組適當的專案團隊成員(5)，並選擇合適的ERP系統(6)和導入顧問(7)，建立員工接受與配合(8)變革的意願。ERP系統生命週期各階段成功的必要條件二、專案執行階段管理者在導入軟體之前要確實釐清所有的企業流程，包括現行(as-is)與未來的(to-be)企業流程，專案團隊中資深的各部門代表(5)與導入顧問充分配合(10)並溝通協調(4)，運用適當的